Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp

h quản trị chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Nguồn: Fred R.David, 2001 Đặc điểm của quy trình chiến lược:  Các hoạt động trong quy trình quản trị chiến lược có tác động tương hỗ. Điều này thể hiện ở việc bất kỳ sự thay đổi nào, ở bất kỳ thành phần chính nào trong quy trình cũng đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc nhiều thành phần khác. Ví dụ, một sự thay đổi trong lực lượng kinh tế (môi trường bên ngoài) có thể tạo ra một cơ hội lớn cho phát triển thị trường của doanh nghiệp, do đó đòi hỏi sự thay đổi trong nội dung chiến lược và các mục tiêu chiến lược dài hạn. Như vậy, nếu điều chỉnh một hoặc một số nội dung trong quy trình quản trị chiến lược thì sẽ kéo theo việc doanh nghiệp phải xem xét và tiến hành điều chỉnh một loạt các hoạt động còn lại.  Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình liên tục, không có điểm dừng. Thông qua hoạt động đo lường và đánh giá kết quả thực thi chiến lược cho phép đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược và từ đó điều chỉnh lại sứ mạng và chiến lược hiện tại. Điểm cuối cùng của quy trình là "đo lường và đánh giá kết quả" cũng đồng thời là điểm khởi đầu của một quy trình quản trị chiến lược mới. Tất cả các quyết định và hành động chiến lược đều có thể phải thay đổi khi các điều kiện môi trường xung quanh thay đổi và mong muốn cải thiện tình hình nảy sinh. Chính vì vậy, quy trình quản trị chiến lược là một quy trình động. 1.2.2. Các giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình thiết lập tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội/thách thức chủ yếu Phân tích bên trong để xác định các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản Xác định tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược hiện tại Điều chỉnh sứ mạng kinh doanh của DN Đo lường và đánh giá kết quả Phân bổ nguồn lực Xây dựng các mục tiêu hàng năm Xây dựng các mục tiêu dài hạn Lựa chọn các chiến lược theo đuổi Thiết lập các chính sách, chiến thuật Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 10 v1.0 điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách luôn tạo lập thế chủ động trong việc thích nghi với môi trường thường xuyên biến động. Hoạch định chiến lược tốt cũng đề cập tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào. Chiến lược kinh doanh cũng giống như chiến thuật quân sự. Đó là nghệ thuật lãnh đạo của nhà chiến lược, dự đoán phản ứng của đối thủ và mức độ thành công. Mục đích của các nhà chiến lược giỏi là luôn đi trước đối thủ cạnh tranh 1 bước. Họ vạch trước các bước đi và có các phương án cho những tác động có thể xảy ra. Trong các sách tham khảo về quản trị kinh doanh có một câu chuyện rất thú vị minh chứng cho tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược: có 2 vị giám đốc của 2 doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau trong cùng một ngành hàng và họ quyết định cùng tham gia một chuyến dã ngoại trong rừng để bàn bạc về khả năng hợp nhất giữa 2 doanh nghiệp. Họ đi bộ sâu vào trong rừng, đột nhiên một con gấu xám vọt ra đứng trên 2 chân sau gầm gừ. Ngay lập tức, một ông liền bỏ ba-lô xuống và lấy ra một đôi giày chạy bộ. Vị giám đốc còn lại liền nói "ông không thể chạy thoát khỏi con gấu đó đâu". Ông này liền trả lời "Có lẽ tôi không thể chạy nhanh hơn con gấu đó, nhưng chắc chắn tôi chạy nhanh hơn ông đấy". 1.2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Hoạch định một chiến lược tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của, nhưng nếu quá trình thực hiện không tốt thì toàn bộ hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp sẽ trở thành vô nghĩa. Xây dựng một chiến lược tốt đã khó, biến nó thành hiện thực (thực thi) còn khó hơn nhiều. Một chiến lược thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hoạch định chiến lược. Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến lược thành hành động chiến lược. Triển khai chiến lược bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn triển khai chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn tài nguyên (Bài 7). Giai đoạn này được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quy trình quản trị chiến lược. Việc triển khai chiến lược thành công xoay quanh khả năng thúc đẩy khích lệ nhân viên của các nhà quản trị và hoạt động này vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. 1.2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh (Bài 7). Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công trong Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 11 tương lai. Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời luôn có sự thay đổi trong các yếu tố môi trường. Do đó, nếu doanh nghiệp thỏa mãn, không đánh giá lại chiến lược của mình thì doanh nghiệp sẽ phải trả giá bằng những thất bại. 1.2.3. Quá trình phát triển, đặc trưng, các khuynh hướng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 1.2.3.1. Quá trình phát triển tư duy chiến lược Có thể khái quát 3 giai đoạn phát triển về tư duy chiến lược trong doanh nghiệp như sau:  Giai đoạn đầu: Tư duy cổ điển - Các phát triển nội tại của doanh nghiệp Hầu hết các học giả trên thế giới đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hưởng rất lớn đó là: “Chiến lược và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: Các bài học tình huống” của trường Harvard năm 1965. Hai trường phái tư duy xây dựng chiến lược nổi bật đến trong giai đoạn này là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định chiến lược. o Trường phái thiết kế: do K.Andrews và các đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách kinh doanh”. Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với mô hình đánh giá bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố thành công chủ yếu (KFS – Key Factors of Success). Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đưa ra để xem xét và từ đó xác định các năng lực cạnh tranh hay năng lực phân biệt. Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố thành công chủ yếu và các năng lực phân biệt được phân tích và kết hợp, tiếp theo đó các phương án chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các phương án chiến lược sẽ được đánh giá và lựa chọn ra chiến lược tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi chiến lược. Mô hình SWOT lần đầu tiên được đưa vào sử dụng. o Trường phái hoạch định: có thể coi là do I.Ansoff khởi xướng trong cuốn “Chiến lược công ty”. Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và 70 của thế kỷ 20 nhưng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình hoạch định chiến lược của G.E đề xuất bao gồm các nội dung: 1. Thiết lập mục tiêu 2. Đánh giá bên ngoài 3. Đánh giá bên trong 4. Đánh giá chiến lược 5. Cụ thể hóa chiến lược 6. Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 12 v1.0  Giai đoạn cận đại: Tư duy hướng về tổ chức ngành và môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh. Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ, chủ yếu dựa vào các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự dịch chuyển trọng tâm nghiên cứu này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phương pháp luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học. Điều này dẫn đến một sự thay đổi về tầm nhìn từ bên trong doanh nghiệp tới bên ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi ngành. Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị. Các lý thuyết ở giai đoạn này có khuynh hướng của kinh tế học, đặc biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của nhà cung cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh (nhóm chiến lược). Ảnh hưởng của M.Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu phụ thuộc vào cách thức doanh nghiệp định vị và tạo khác biệt trong một ngành. Năm lực lượng điều tiết cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, xác định tính hấp dẫn của ngành và tương ứng xác định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. M. Porter cũng cung cấp khung lý thuyết về cạnh tranh tổng quát, bao gồm các chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. M. Porter cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến lược cạnh tranh tổng quát này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn. Sự khác biệt cơ bản của trường phái định vị so với trường phái thiết kế và hoạch định là cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành kinh doanh nào đó. Việc sử dụng những chiến lược này cho phép định vị doanh nghiệp vào các vị trí trên thị trường giúp cho doanh nghiệp dễ dàng phản ứng lại đối thủ cạnh tranh và cho phép giành lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Như vậy, vấn đề đã trở thành làm sao tương thích chiến lược doanh nghiệp với điều kiện môi trường.  Giai đoạn hiện nay: Hướng về cân bằng nguồn lực với mục tiêu và môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi. Những thay đổi trên tầm mức ngành kinh doanh đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh vực quản trị chiến lược. Chiều hướng này bắt đầu dần dần khi người ta quan tâm nhiều hơn đến nhóm chiến lược. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược của ngành. Về tư duy, các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại đều xem xét doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là một tổ chức sản xuất và cung ứng những sản phẩm và dịch vụ cụ thể mà coi nó là đơn vị cung ứng giá trị gia tăng, là đơn vị thỏa mãn nhu cầu khách hàng và là đơn vị kiến tạo tri thức mới. Sự phát triển quan trọng nhất Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 13 trong thời kỳ này là quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực với môi trường. Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là bằng cách thức nào để doanh nghiệp tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực được F. Barney phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể để nhận diện các năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá năng lực cạnh tranh: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và “ý tưởng chiến lược”. Cách tiếp cận của họ xem xét quản trị chiến lược như một quá trình học tập và kiến tạo tri thức, hướng đến việc phát triển và khai thác các năng lực tạo lập khác biệt mà khó có thể bắt chước bởi đối thủ. Các năng lực cốt lõi này chính là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị chiến lược cần phải xem các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như là một danh mục các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau thích ứng với động thái môi trường. 1.2.3.2. Các khuynh hướng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp  Hoạch định tài chính cơ bản: Trong giai đoạn ban đầu này các nhà quản trị của doanh nghiệp thấy cần phải có một quá trình hoạch định chặt chẽ, để lập ra một hệ thống ngân sách cho năm sau. Các dự án và các đề nghị chỉ dựa trên một số ít các phân tích, mà hầu hết từ các thông tin nội bộ của doanh nghiệp. Các thông tin về môi trường chủ yếu do lực lượng bán hàng cung cấp. Trong thực tế các kế hoạch xây dựng theo một quá trình đơn giản như vậy chỉ tạo ra sự chủ động điều hành trong phạm vi tối đa là một năm. Quá trình như vậy không tốn kém quá nhiều về thời gian, các yếu tố chiến lược hết sức mờ nhạt.  Hoạch định trên cơ sở dự báo: Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn và chính các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thay đổi đột biến của môi trường. Họ cố gắng xây dựng các kế hoạch dài hơi hơn, có thể lên đến 3 - 5 năm. Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản trị thu thập các dữ liệu bên ngoài và ngoại suy từ các khuynh hướng hiện tại đến 3 - 5 năm trong tương lai. Đến giai đoạn này, công việc hoạch định chiến lược đã đòi hỏi khá nhiều thời gian, có khi đến hàng tháng để tạo ra sự kết nối phù hợp giữa các nguồn ngân sách với nhau. Trong quá trình như vậy thường diễn ra những xung đột khi các nhà quản trị cố gắng cạnh tranh để giành lấy phần ngân sách lớn hơn cho bộ phận của mình.  Hoạch định hướng ra bên ngoài: Hoạch định dài hạn từ 3 – 5 năm trên cơ sở kết nối các nguồn ngân sách tỏ ra phức tạp bởi tính xung đột cao. Không những thế các kế hoạch 5 năm còn kém hiệu lực. Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bằng cách tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh. Tư duy theo quan điểm chiến lược kinh doanh có thể tăng cường được khả năng đáp ứng đối với các thị trường đang thay đổi và thích nghi với các áp lực cạnh tranh. Việc hoạch định không còn giao cho cấp dưới Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 14 v1.0 nữa mà tập trung vào một bộ phận gồm những người chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch kinh doanh. Bộ phận này được các nhà tư vấn thuộc các hãng tư vấn cung cấp cho những kỹ thuật, công cụ để thu thập thông tin và dự đoán khuynh hướng tương lai. Các chuyên gia tình báo cũng phát triển các đơn vị tình báo cạnh tranh để thu thập các động thái cạnh tranh của các đối thủ. Các nhà quản trị cấp cao mỗi năm họp một lần do những thành viên chủ chốt của bộ phận kế hoạch chủ trì để đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược kinh doanh.  Quản trị chiến lược theo nhóm: Trong quá trình thực hiện kế hoạch hóa từ trên xuống, các nhà quản trị thấy rằng ngay cả chiến lược tốt nhất cũng ít có giá trị nếu không có các dữ liệu và sự cam kết của nhà quản trị và nhân viên cấp dưới. Các nhà quản trị cấp cao thành lập các nhóm công tác bao gồm các nhà quản trị và các nhân viên chủ chốt ở nhiều cấp quản trị, thuộc nhiều bộ phận khác nhau và các nhóm làm việc. Họ xây dựng và tích hợp một loạt các phương án chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Chiến lược 5 năm được chia ra từng năm rất phức tạp được thay thế bằng tư duy chiến lược ở tất cả các cấp của tổ chức trong cả năm. Thông tin chiến lược, trước kia vốn chỉ có ở cấp cao, được chuyển qua mạng cục bộ hay intranet ra khắp tổ chức thay vì việc tập trung vào một bộ phận hoạch định chiến lược. Các nhà tư vấn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn sẵn sàng để hỗ trợ các cuộc thảo luận chiến lược theo nhóm. Quản trị chiến lược lúc này là sự tương tác giữa các cấp chứ không phải đơn thuần từ cấp cao. 1.3. Thiết lập định hướng chiến lược của doanh nghiệp 1.3.1. Tầm nhìn chiến lược 1.3.1.1. Thực chất và nội dung tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến lược là cụm từ thể hiện khả năng nhìn xa trông rộng và mong muốn đạt tới đích trong tương lai, nơi mà doanh nghiệp có thể hình dung được. Vậy tầm nhìn chiến lược là gì? Cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa hoàn chỉnh về tầm nhìn chiến lược và hầu như tầm nhìn chiến lược chưa được phát biểu một cách rõ ràng, nhất quán trong nội bộ các doanh nghiệp. Theo cách hiểu đơn giản thì tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp là một phát biểu ngắn gọn, súc tích và có khả năng khích lệ tinh thần nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai. Hay nói một cách khác, tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, một tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới hoặc trở thành. Như vậy, một doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược đồng nghĩa một doanh nghiệp có định hướng phát triển rõ ràng, thể hiện khát vọng hướng tới tương lai của toàn bộ tổ chức. Về thực chất, xác định tầm nhìn chiến lược là việc doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn đi về đâu? Hình dung được hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai và từ đó xây dựng những chiến lược "con đường" để đi tới đó. Mọi hoạt động, định hướng phát triển của doanh nghiệp luôn phải tuân theo tầm nhìn định hướng này. Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn chiến lược của Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 15 doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Tầm nhìn chiến lược trở thành yếu tố định hướng của doanh nghiệp, chỉ dẫn cho doanh nghiệp những giá trị cốt lõi cần duy trì và xác định hướng phát triển trong tương lai. Do vậy, khi xây dựng tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp cần phải đảm bảo hai thành phần chính: các giá trị, năng lực cốt lõi và một tương lai có thể hình dung được.  Một là, tầm nhìn chiến lược là yếu tố giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong dài hạn, do đó, tầm nhìn phải chứa đựng những giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Bởi chính những giá trị và năng lực cốt lõi này xác định tính chất bền vững của một tổ chức - một bản sắc nhất quán vượt qua chu kỳ sống của sản phẩm, của thị trường, vượt qua những bứt phá về kỹ thuật, những lý thuyết, những sự lỗi thời trong quản lý và các cá nhân lãnh đạo. Chính những giá trị này sẽ tồn tại mãi mãi như là nguồn cảm hứng và hướng dẫn tổ chức, doanh nghiệp đi tới tương lai xa hơn và là chất kết dính khiến cho doanh nghiệp phát triển vững chắc qua các biến động của môi trường va thị trường. Ví dụ: Ngay từ khi thành lập, vì biết xác định giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp là ở lĩnh vực chế tạo động cơ chứ không phải đơn thuần là sản xuất xe máy mà Honda đã liên tục phát triển các sản phẩm động cơ để trang bị cho từ xe máy đến xe ô - tô, từ máy cắt cỏ đến xe trượt tuyết, từ máy bơm nước đến cả nhà máy phát điện, ...  Hai là, tương lai hình dung được là hình ảnh mà doanh nghiệp cảm nhận thấy, mô tả được, chứa đựng hai phần chính là: một mục tiêu táo bạo dài hạn và những đoạn mô tả những gì mà mục tiêu này sẽ thực hiện. Mục tiêu táo bạo như là một phong cách mạnh mẽ để thúc đẩy sự tiến bộ của công ty để đi tới đích trong tương lai. Mô tả sống động là sự thể hiện cho mọi người thấy việc tạo ra một hình ảnh của mục tiêu trong tương lai là như thế nào. Ví dụ: Tầm nhìn chiến lược của VPBank đến 2010: Trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực phía Bắc, Ngân hàng trong top 5 của cả nước, một ngân hàng có tầm cỡ của khu vực Đông Nam Á về chất lượng, hiệu quả, độ tin cậy. 1.3.1.2. Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược Xây dựng được tầm nhìn chiến lược không đơn giản, nó đòi hỏi sự tìm tòi và tư duy không bị giới hạn bởi một tầm nhìn có tính đơn thuần vật chất. Bên cạnh đó làm thế nào để tầm nhìn chiến lược ấy có thể là động lực cho tất cả mọi người trong tổ chức cùng hướng tới và là nguồn cảm hứng chỉ dẫn doanh nghiệp đi tới thành công. Để đảm bảo được tính hiệu quả trong việc xây dựng tầm nhìn chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm tới các yêu cầu sau:  Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu và truyền cảm hứng: Sự đồng tâm nhất trí cùng hướng tới một tương lai của các thành viên trong tổ chức chỉ đạt được khi mà mọi thành viên đều hiểu được, hình dung được và truyền tải được cảm hứng trong việc đạt tới tương lai đó cho các thành viên khác.  Đảm bảo một khoảng cách thời gian đủ xa để cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng phải đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh nghiệp. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp 16 v1.0 Để xác định tầm nhìn chính xác đòi hỏi nhà quản trị cần xác định được khoảng thời gian hợp lý để có thể đạt được kết quả của tầm nhìn ấy.  Đảm bảo khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến quy mô và thời gian: Trong quá trình tồn tại và phát triển, doanh nghiệp sẽ ngày càng lớn mạnh, quy mô được mở rộng theo thời gian. Tầm nhìn thể hiện hình ảnh doanh nghiệp trong tương lai, một doanh nghiệp có quy mô lớn, phát triển mạnh hơn trước. Để đạt được điều đó thì tầm nhìn phải có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp, mọi nguồn lực đều được huy động và phân bổ tối đa, mang lại hiệu quả cao nhất nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. 1.3.2. Tuyên bố sứ mạng kinh doanh 1.3.2.1. Thực chất của tuyên bố sứ mạng kinh doanh Sứ mạng kinh doanh là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động, ... Thuật ngữ “sứ mạng” ít được sử dụng nhưng trong các doanh nghiệp vẫn có những thuật ngữ tương đương như: “Tôn chỉ, mục đích” hay “Chức năng, nhiệm vụ”. Doanh nghiệp không có sứ mạng thì sẽ không có mục tiêu và sẽ không đi được đến đích. Có sứ mạng rõ ràng thì các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mạng của doanh nghiệp. Sau đây là một số vai trò của tuyên bố sứ mạng:  Tuyên bố sứ mạng cho phép phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác: Những điểm nêu ra trong mỗi bản tuyên bố sứ mạng của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, bởi họ có những mục tiêu, mục đích khác nhau. Đó là những triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, những thị trường hướng đến hay khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ.  Tuyên bố sứ mạng là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai của doanh nghiệp: Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó cho thấy những nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần phải làm trong hiện tại cũng như trong tương lai. Do vậy, những hoạt động kinh doanh hướng tới những mục tiêu về khách hàng, thị trường, của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại hay tương lai cũng đều được đánh giá dựa vào bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp.  Tuyên bố sứ mạng là cơ sở để lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: “Không có sứ mạng, sẽ không có mục tiêu”, điều đó cho thấy sứ mạng có vai trò hết sức quan trọng trong việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho việc chọn lọc các chiến lược có thể được chọn lựa. Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp v1.0 17  Tuyên bố sứ mạng cho phép tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan (khách hàng, cổ đông): Bản tuyên bố sứ mạng có hiệu quả sẽ tạo ra ấn tượng với công chúng xã hội về hình ảnh của doanh nghiệp, những nét đẹp sẽ được lưu giữ mãi trong tâm trí của họ. Trong bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp cần luôn thể hiện được những nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải làm, những lợi ích mà doanh nghiệp đem lại cho khách hàng hay những mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng. 1.3.2.2. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp Trong thực tiễn sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp cần được thể hiện dưới dạng văn bản có tên gọi là bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh. Tùy thuộc vào mỗi tổ chức, tuyên bố về sứ mạng kinh doanh có thể khác nhau