Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế

và phân bổ các nguồn lực tại các quốc gia khác nhau nhằm tìm cách giảm chi phí cơ bản hoặc tạo ra các khác biệt cho hàng hóa và/hoặc dịch vụ được cung cấp. 6.1.4. Động cơ liên quan đến sự điều tiết của chính phủ Sự can thiệp của Nhà nước cũng có tác động thúc đẩy hoặc hạn chế thương mại quốc tế. Sự can thiệp này của Nhà nước có thể thông qua các công cụ như: thuế quan, rào cản kỹ thuật, trợ cấp cho các doanh nghiệp địa phương, kiểm soát luồng vốn đầu tư, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, ... Không có bất kỳ quốc gia nào mở cửa toàn bộ nền kinh tế và mức độ điều tiết của Nhà nước giữa các ngành khác nhau, trong đó nông nghiệp và quốc phòng là hai lĩnh vực được bảo hộ nhiều nhất. Như đã phân tích ở trên, tiềm năng phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế là không giống nhau giữa các ngành kinh doanh. Ngay trong một ngành cũng có rất nhiều nhân tố với mức độ tác động khác nhau, có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển này. Do đó, trước khi quyết định phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế các doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành một phân tích cụ thể các nhân tố này trong khuôn khổ lĩnh vực/ngành kinh doanh của mình. 6.2. Lợi thế cạnh tranh quốc gia và quốc tế Vị trí địa lý là một nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu và là một trong những đặc tính khác biệt của chiến lược kinh doanh quốc tế so với các loại hình chiến lược khác của doanh nghiệp. Có 2 khả năng tận dụng được nguồn lợi thế này: một là khai thác các lợi thế cạnh tranh quốc gia – thường là ngay tại thị trường nội địa của doanh nghiệp; hai là phát triển các lợi thế liên quan đến việc tạo lập các hoạt động trên quy mô quốc tế. Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0 105 6.2.1. Lợi thế cạnh tranh quốc gia – Mô hình viên kim cương của Porter Như tất cả các chiến lược kinh doanh khác, chiến lược kinh doanh quốc tế phải dựa trên khả năng tạo lập một lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Lợi thế này chỉ có ý nghĩa tương đối bởi vì các công ty kinh doanh quốc tế khi quyết định thâm nhập một thị trường mới đều phải đối mặt với hàng loạt bất lợi so với các đối thủ địa phương như bất lợi do sự thiếu hiểu biết về thị trường, do thiếu mối quan hệ với khách hàng, chuỗi cung ứng, ... Ví dụ điển hình là trường hợp người khổng lồ Walmart phải rút lui khỏi thị trường bán lẻ Đức là một minh chứng cho lợi thế của các doanh nghiệp địa phương trước các đối thủ quốc tế. M. Porter đề xuất mô hình viên kim cương (xem hình 6.2) để giải thích tại sao một quốc gia lại có thể sở hữu một số lợi thế cạnh tranh trong ngành này hơn là các ngành kinh doanh khác? Lợi thế cạnh tranh quốc gia sẽ phụ thuộc vào 4 yếu tố định hình môi trường cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước, từ đó thúc đẩy hay kìm hãm việc tạo lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiêp. Hình 6.2: Mô hình viên kim cương của M. Porter Nguồn: M. Porte, lợi thế cạnh tranh, 1985  Các lợi thế liên quan đến yếu tố sản xuất: o Mỗi quốc gia đều sở hữu lợi thế về một số yếu tố sản xuất (factor of production) khác nhau. Các yếu tố sản xuất là các yếu tố đầu vào cần thiết để cạnh tranh trong bất cứ ngành kinh doanh nào như lao động, đất đai, nguồn tài nguyên thiên nhiên, vốn và cơ sở hạ tầng. Nguồn lực các yếu tố sản xuất ban đầu của một quốc gia rõ ràng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong quốc gia đó, ví dụ như sự tăng trưởng nhanh của các ngành sản xuất, chế tạo tại những nước có chi phí nhân công thấp như Trung Quốc và gần đây hơn là Thái Lan đã minh chứng cho điều này. Các yếu tố sản xuất có thể được nhóm thành các nguồn lực sau: CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP, CẤU TRÚC VÀ CẠNH TRANH NỘI ĐỊA ĐIỀU KIỆN VỀ CẦU ĐIỀU KIỆN YẾU TỐ SẢN XUẤT CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ VÀ LIÊN QUAN Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 106 v1.0  Nguồn nhân lực quốc gia: bao gồm số lượng, kỹ năng và chi phí tuyển dụng (bao gồm cả quản lý), tính cả những giờ làm việc tiêu chuẩn và đạo đức nghề nghiệp. Nguồn nhân lực có thể được chia ra thành nhiều loại, như thợ sửa công cụ, kỹ sư điện với tiến sĩ, người lập chương trình ứng dụng,  Nguồn tài sản vật chất quốc gia: thể hiện sự dồi dào, chất lượng, khả năng tiếp cận và chi phí cho đất, nước, khoáng sản, hoặc trữ lượng gỗ, nguồn năng lượng thủy điện, diện tích đánh cá và những đặc điểm vật chất khác. Điều kiện khí hậu được xem như là một nguồn tài sản của quốc gia, ngoài ra tài sản vật chất của quốc gia có thể còn nằm ở vị trí địa lý của quốc gia đó. Vị trí địa lý của quốc gia có thể ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và sự dễ dàng trong trao đổi văn hóa và kinh doanh.  Nguồn tri thức quốc gia: là những tri thức về khoa học, công nghệ và thị trường của một quốc gia được chuyển hóa vào hàng hóa và dịch vụ.  Nguồn vốn quốc gia: là số lượng và chi phí sử dụng vốn để tài trợ hoạt động cho các ngành kinh doanh. Nguồn vốn thường không đồng nhất, và có nhiều loại như nợ không bảo đảm và nợ có bảo đảm, trái phiếu “mạo hiểm”, cổ phiếu, và vốn đầu tư mạo hiểm. Đi kèm theo mỗi loại có rất nhiều kỳ hạn và điều kiện về chi phí.  Cơ sở hạ tầng: bao gồm chủng loại, chất lượng và chi phí sử dụng, bao gồm cả hệ thống giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, thư tín và bưu kiện, thanh toán điện tử, dịch vụ y tế, Cơ sở hạ tầng cũng bao gồm nhà cửa và thể chế văn hóa, những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sống và sự hấp dẫn của một quốc gia như một nơi để sống và làm việc. o Số lượng các yếu tố sản xuất được sử dụng rất khác nhau trong các ngành công nghiệp. Doanh nghiệp của một quốc gia giành được lợi thế cạnh tranh nếu họ có được những loại yếu tố sản xuất cụ thể với chi phí thấp hoặc chất lượng cao. Vị trí của Singapore trên tuyến đường thương mại chính giữa Nhật Bản và Trung Đông đã làm cho nước này trở thành một trung tâm sửa chữa tàu biển. Khả năng của Thụy Sĩ trong việc làm việc với các ngôn ngữ và văn hóa khác nhau (Thụy Sĩ gồm các vùng nói tiếng Anh, Pháp và Ý) là một lợi thế trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, thương mại và quản lý hậu cần.  Các điều kiện về cầu thị trường địa phương: o Các đặc tính, đòi hỏi và mức độ hiểu biết của khách hàng địa phương có thể trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh. Mức độ yêu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản đối với các thiết bị điện tử đã là động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp Nhật Bản phát triển các hoạt động kinh doanh và trở thành số 1 thế giới trong lĩnh vực này. Cũng như việc sở hữu “gu” thẩm mỹ cao mà Pháp và Italia có thể phát triển mạnh về thời trang cao cấp.  Các ngành công nghiệp phụ trợ và có liên quan Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0 107 Nhân tố thứ ba của lợi thế quốc gia trong một ngành là sự tồn tại của các ngành công nghiệp phụ trợ hoặc có liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế trong quốc gia đó. Các nhà sản xuất máy công cụ Nhật Bản dựa vào các nhà cung cấp hàng đầu thế giới về bộ phận kiểm soát bằng số, động cơ và những bộ phận khác. Sự tồn tại của các ngành phụ trợ có khả năng cạnh tranh quốc tế trong một quốc gia tạo ra những lợi thế cho các ngành công nghiệp sử dụng đầu ra theo các cách khác nhau. Đầu tiên là thông qua việc tiếp cận với hầu hết các yếu tố đầu vào sinh lời một cách hiệu quả, sớm, nhanh chóng, và đôi khi được ưu đãi. Ví dụ, sự dẫn đầu thế giới của Italia trong ngành trang sức vàng bạc được duy trì một phần do Italia sản xuất 2/3 máy chế tác trang sức của thế giới và cũng là quốc gia dẫn đầu thế giới về các thiết bị tái chế kim loại quý.  Chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc và cạnh tranh nội địa: Nhân tố quyết định thứ tư đến lợi thế cạnh tranh quốc gia trong một ngành chính là bối cảnh mà các doanh nghiệp được hình thành, tổ chức và quản lý cũng như bản chất của cạnh tranh trong nước. Mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp trong các ngành khác nhau khá lớn giữa các quốc gia. Lợi thế quốc gia có được từ một sự hài hòa giữa các lựa chọn này và các nguồn lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất định. Nhiều quốc gia đã vận dụng mô hình viên kim cương của Porter để tăng cường khả năng cạnh tranh của các ngành công nghiệp địa phương. Các quốc gia này đã khuyến khích cạnh tranh hơn là bảo hộ cho các doanh nghiệp địa phương. Chính phủ đã tăng cường khả năng cạnh tranh quốc tế cho các doanh nghiệp địa phương bằng cách thiết lập các yêu cầu khắt khe về hiệu suất, mức độ an toàn hay bảo vệ môi trường (bằng cách này tăng cường mức độ yêu cầu của khách hàng nội địa) hay thúc đẩy các liên kết dọc giữa các nhà cung ứng và khách hàng (bằng cách này phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ). Đối với các doanh nghiệp, vai trò của mô hình viên kim cương là hướng dẫn các doanh nghiệp xác định được cần phải dựa vào các yếu tố cạnh tranh quốc gia nào để tạo lập lợi thế cạnh tranh quốc tế. Vì lý do cầu thị trường nội địa của Hà Lan không đủ lớn nên Heineken và Philips đã định hướng toàn cầu hóa các hoạt động kinh doanh ngay từ khi thành lập. Do đó, ngay từ khi quyết định phát triển kinh doanh quốc tế doanh nghiệp phải xác định được sẽ sử dụng nguồn lợi thế quốc gia nào để tăng cường các năng lực chiến lược của mình. 6.2.2. Lợi thế cạnh tranh quốc tế Trong kinh doanh quốc tế hiện đại, các doanh nghiệp không thể hoàn toàn chỉ dựa vào điều kiện của quốc gia mình để duy trì lợi thế cạnh tranh mà còn cần lựa chọn và bổ sung thêm những lợi thế hoặc bù đắp những bất lợi ở thị trường nội địa thông qua việc mở rộng hoạt động quốc tế. Một số doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển chuỗi giá trị trên quy mô toàn cầu. Về lý thuyết, một doanh nghiệp đa quốc gia có thể gặt hái được lợi thế từ tất cả các quốc gia thông qua việc thành lập các chi nhánh nước ngoài. Trong thực tế, mọi chuyện lại hiếm khi xảy ra theo hướng đó. Để giành được những lợi ích từ trong một quốc gia đòi hỏi phải là “người nhà” trong “hình thoi” viên kim cương quốc gia (mục 6.3.1). Điều này rất khó đạt được trừ khi doanh nghiệp có thể trở thành một phần Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 108 v1.0 của văn hóa quốc gia, cảm nhận được áp lực cạnh tranh địa phương và thực sự hòa nhập vào mạng lưới kinh doanh quốc gia. Mục tiêu của các doanh nghiệp toàn cầu không phải là sao chép những lợi thế của quốc gia khác mà là khai thác có chọn lọc các nguồn lợi thế này để bổ sung vào lợi thế của doanh nghiệp. Một cách khái quát, chiến lược kinh doanh quốc tế đòi hỏi khả năng dịch chuyển các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu. Lợi thế cạnh tranh quốc tế có thể bao gồm các nguồn lợi thế sau đây:  Tận dụng tính kinh tế theo vị trí: là lợi thế phát sinh từ việc phân bổ các hoạt động tạo lập giá trị đến các vị trí tối ưu ở bất kỳ đâu trên thế giới. Việc phân bổ tối ưu các hoạt động ở quy mô toàn cầu cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí hay tạo ra các khác biệt. Nói cách khác, tính kinh tế theo vị trí liên quan đến các chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp hay là khác biệt hóa. Các doanh nghiệp như Nike hay Adidas đã chuyển toàn bộ các hoạt động sản xuất đến các nhà máy liên doanh ở Hồng Kông và Trung Quốc trong khi vẫn duy trì các bộ phận thiết kế mẫu ở Mỹ, Pháp và Nhật Bản. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp tận dụng được cấu trúc chi phí và các kỹ năng chuyên nghiệp trong các quốc gia khác nhau. Đầu tư vào Hồng Kông rồi Trung Quốc cho phép doanh nghiệp hạ thấp được chi phí sản xuất, đồng thời việc duy trì các trung tâm thiết kế giúp doanh nghiệp tạo thêm các mẫu mốt khác biệt.  Dịch chuyển các năng lực đặc biệt: là các khả năng hay năng lực cốt lõi cho phép công ty đạt được sự lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp sở hữu các năng lực đặc biệt này thường tìm cách khai thác tối đa các lợi thế này đối với các thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ chưa hoặc là thiếu các năng lực và sản phẩm tương tự. Các công ty như Unilever hay P&G đã phát triển các hoạt động ra các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Thái Lan để khai thác tối đa năng lực marketing các nhãn hiệu sản phẩm hàng tiêu dùng nổi tiếng, những thị trường mà hầu hết các đối thủ bản xứ còn thiếu và yếu về năng lực tiếp thị và phân phối các sản phẩm tương tự. 6.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế 6.3.1. Hai sức ép cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đều phải đối mặt với 2 sức ép: hoặc lựa chọn giữa việc tiêu chuẩn hóa các chào hàng ở quy mô toàn cầu nhằm giảm chi phí hoặc tìm cách thích ứng sản phẩm/dịch vụ với các yêu cầu địa phương (xem hình 6.3). Hình 6.3: Hai sức ép cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế Nguồn: Pankaj Ghemawat, Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, 2009 Sứ c ép g iảm c h i p h í Sức ép đáp ứng địa phương Công ty B Công ty A Mạnh Yếu Phân tán Tập trung Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0 109 Hai sức ép này đặt ra cho công ty kinh doanh quốc tế những điều kiện ràng buộc trái ngược nhau. Nếu như công ty hướng tới mục tiêu giảm chi phí hay chính xác là tối thiểu hóa chi phí đơn vị sản phẩm thì bắt buộc phải phân bổ các hoạt động của nó ở những vị trí quốc gia có lợi thế nhất trên toàn cầu (tính kinh tế theo vị trí), điều này đồng nghĩa với việc công ty sẽ cung cấp cho thị trường toàn cầu các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đó là trường hợp các công ty kinh doanh các sản phẩm hàng hóa thông thường như hóa chất, dầu lửa, sắt thép, đường, điện thoại cầm tay, máy tính cá nhân ... Ngược lại, nếu doanh nghiệp chịu sức ép phải đáp ứng nhu cầu địa phương thì lại đòi hỏi phải khác biệt hóa các chào hàng, xây dựng các chiến lược marketing khác nhau cho các thị trường khác nhau về thị hiếu, thói quen mua sắm, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh, ...tất cả các khác biệt này giữa các thị trường quốc gia sẽ tạo ra sự trùng lặp các hoạt động và giảm tính tiêu chuẩn hóa của sản phẩm và cuối cùng làm tăng chi phí. Để đương đầu với các sức ép cạnh tranh trên, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn trong 4 loại hình chiến lược cơ bản: chiến lược xuất khẩu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia (xem hình 6.4). Mỗi một loại hình chiến lược này đều có những ưu thế và cả những hạn chế riêng phụ thuộc vào khả năng thích ứng với 2 biến số: giảm chi phí hay thích ứng địa phương. Hình 6.4: Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, 2008 6.3.2. Chiến lược xuất khẩu (Export) Chiến lược xuất khẩu liên quan đến mục tiêu chuyển giao các sản phẩm/dịch vụ có giá trị cho thị trường nước ngoài. Chiến lược xuất khẩu có ý nghĩa khi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt mà các đối thủ cạnh tranh tại các thị trường xuất khẩu không có và đồng thời doanh nghiệp chỉ phải đối mặt với sức ép không đáng kể về giảm chi phí và đáp ứng địa phương. Chiến lược xuất khẩu đòi hỏi việc tập trung các hoạt động chức năng (đặc biệt là sản xuất) tại một khu vực địa lý hoặc một quốc gia (thường là quốc gia sở tại của doanh nghiệp). Trong triển khai chiến lược xuất khẩu, doanh nghiệp rất khó phối hợp chương trình marketing các sản phẩm xuất khẩu bởi vì việc thương mại hóa sản phẩm tại các Mạnh Sứ c ép g iảm c h i p h í Sức ép đáp ứng địa phương Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược đa quốc gia Chiến lược xuất khẩu Yếu Phân tán Tập trung Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 110 v1.0 thị trường xuất khẩu khác nhau sẽ do các tổ chức trung gian phụ trách (nhà nhập khẩu). Các biến số về giá, trưng bày sản phẩm, phân phối và có thể cả nhãn hiệu sẽ được quyết định tại quốc gia nhập khẩu. Chiến lược này thường được lựa chọn bởi các công ty sở hữu những nguồn lợi thế cạnh tranh quốc gia mạnh (như trong mô hình viên kim cương của Porter) nhưng năng lực kết hợp các hoạt động yếu hoặc không có khả năng mang lại các giá trị gia tăng mới cho khách hàng (ví dụ: các sản phẩm nông nghiệp phổ biến hay một số nguyên liệu thô). 6.3.3. Chiến lược đa quốc gia (Multi-domestics) Chiến lược đa quốc gia là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi nhằm tối đa hóa việc đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc trưng của loại hình chiến lược này là doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sẽ tập trung khác biệt hóa các sản phẩm/dịch vụ của mình nhằm thích ứng một cách tối đa với các khác biệt giữa các quốc gia khác nhau. Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đa quốc gia có xu hướng thiết lập một chuỗi giá trị - bao gồm các hoạt động từ R&D, sản xuất và marketing - tại mỗi một thị trường quốc gia chủ yếu. Các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp không được xuất khẩu trực tiếp từ tổng hành dinh mà được sản xuất và thương mại hóa tại thị trường địa phương. Mỗi một thị trường sẽ được đáp ứng một cách độc lập theo các yêu cầu cụ thể của khách hàng địa phương. Kết quả là các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia thường có cấu trúc chi phí cao do đòi hỏi phải đa dạng hóa liên tục danh mục sản phẩm mới. Sức ép đáp ứng thị trường địa phương trong ngành kinh doanh đồ gia dụng Mặc dù ngành gia dụng có thị trường tương đối ổn định ở Mỹ và Tây Âu từ những năm 60, làn sóng tập trung ngành chỉ thực sự bắt đầu từ giữa những năm 80 với một loạt các vụ thâu tóm. Năm 1986, Electrolux, doanh nghiệp hàng đầu của Châu Âu mua lại White Consolidated nhà sản xuất thứ 3 của Mỹ. Các đối thủ ở Mỹ đã phản ứng lại bằng việc Whirlpool mua lại nhánh đồ gia dụng của Philips - nhà sản xuất thứ 2 của Châu Âu. Mặc dù được đánh giá là một ngành kinh doanh có mức độ toàn cầu hóa cao, nhưng thực chất không phải như vậy. Đầu những năm 2000 những công ty gia dụng hàng đầu vẫn chào hàng hàng ngàn loại sản phẩm khác nhau - như Electrolux là khoảng 15.000 loại. Rõ ràng vẫn tồn tại những khác biệt ở các thị trường quốc gia khác nhau. Ví dụ rõ nhất về sự khác biệt về cầu thị trường là đối với sản phẩm máy giặt. Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0 111 Ở Pháp, máy giặt cửa trên chiếm khoảng 70% thị trường, máy cửa trước chỉ bán được số lượng nhỏ, mặc dù chi phí sản xuất 2 loại máy là tương đương. Ở Đức khách hàng lại thích máy giặt cửa trước có tốc độ quay trên 800 vòng/phút. Người tiêu dùng ở Italia lại thích máy giặt cửa trước có tốc độ quay 600-800 vòng/phút. Người Anh lại thích bổ sung bộ phận chỉnh nóng lạnh. Xét từ quan điểm văn hóa quốc gia, điểm khác biệt còn lớn hơn. Ví dụ, so với người Mỹ thì người Đức muốn có nhiều không gian để trữ thịt hơn; người Ý thích có ngăn riêng để rau; các gia đình Ấn Độ vì có lẫn người ăn chay và an bình thường nên đòi hỏi ngăn kín để mùi thức ăn không bị lẫn vào nhau. Về mặt hành chính, sự đa dạng của đồ gia dụng càng gia tăng do khác biệt về các tiêu chuẩn điện với 13 loại ổ và phích cắm, cũng như điện áp và tần suất điện khác nhau. Tất cả các khác biệt giữa các quốc gia này được chồng lên những khác biệt trong nước như thị hiếu về mầu sắc, chất liệu, kích cỡ, tiết kiệm năng lượng, mức độ ồn, ...tạo nên những thách thức về tính đa dạng và phức tạp. Chiến lược đa quốc gia phù hợp với các trường hợp khi mà sức ép phải thích ứng với nhu cầu địa phương cao và sức ép về giảm chi phí thấp, có nghĩa là trong những ngành mà tính kinh tế theo quy mô rất hạn chế hoặc khi mà địa phương hóa các chào hàng là nhân tố quyết định tạo ra giá trị gia tăng. Trong trường hợp này thường là các ngành kinh doanh dịch vụ như tư vấn hoặc kiểm toán, như ngành sản xuất ô tô hay thực phẩm chế biến sẵn – đặc trưng bởi các mối quan hệ trực tiếp với khách hàng địa phương. 6.3.4. Chiến lược toàn cầu (Global)  Chiến lược toàn cầu là loại hình chiến lược mà mục tiêu là gia tăng khả năng sinh lời bằng cách giảm chi phí do tính kinh tế của vị trí. Về bản chất đây là những công ty đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp.  Trái ngược với chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu giả định rằng sản phẩm dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hoá có thể xâm nhập vào nhiều thị trường khác nhau. Do đó, chiến lược toàn cầu được hoạch định và triển khai tập trung và kiểm soát bởi trụ sở chính. Từ đó, các hoạt động sản xuất, R&D và marketing sẽ được công ty phân bổ và tập trung vào một số quốc gia có lợi thế nhằm tối đa hóa lợi thế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Chiến lược toàn cầu có ý nghĩa trong những ngành kinh doanh chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ về giá, tuy nhiên sức ép đáp ứng địa phương không đáng kể như trong các ngành công nghiệp hiện nay. Ví dụ: Mẫu xe Pontiac, một trong các mẫu xe của hãng General Motors, phần thiết kế được triển khai bởi chi nhánh tại Đức (Opel); trong khi đó chiến dịch quảng cáo được thuê ngoài bởi một hãng quảng cáo nổi tiếng tại Anh; các bộ phận máy móc phức tạp nhất được sản xuất tại Nhật và cuối cùng chiếc xe được lắp ráp hoàn chỉnh tại nhà máy ở Hàn Quốc. Để phát huy được sự kết hợp ở mức độ cao các hoạt động khác nhau trên phạm vi rộng như vậy đòi hỏi một cấu trúc tổ chức quốc tế rất linh hoạt và kiểm soát tập trung. Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 112 v1.0 6.3.5. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational) Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải tìm cách khai thác tối đa khả năng giảm chi phí dựa trên tính kinh tế theo vị trí nhưng đồng thời cũng phải quan tâm đến tính thích ứng của sản phẩm/dịch vụ với nhu cầu địa phương. C. Barllet đã chỉ ra rằng lợi thế khác biệt không chỉ tập trung ở thị trường chính quốc (chiến lược xuất khẩu) mà có thể đến từ bất kỳ hoạt động nào trên toàn thế giới của công ty. Điều này có nghĩa rằng, luồng dịch chuyển các kỹ năng và các sản phẩm không phải chỉ theo con đường truyền thống từ chính quốc đến các công ty con ở các quốc gia khác, mà còn có chiều ngược lại từ các công ty con về tổng hành dinh và chiều dịch chuyển qua lại giữa các công ty con bên ngoài này với nhau. Chiến lược xuyên quốc gia là loại hình chiến lược mà công ty tập trung chuyển giao các năng lực và sản phẩm theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu. Về bản chất, các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đang đồng thời theo đuổi cả lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa. Đây thực sự là mục tiêu rất hấp dẫn nhưng cũng không phải dễ theo đuổi. Bởi vì 2 biến số này đặt ra những đòi hỏi hầu như trái ngược nhau. Đáp ứng địa phương sẽ làm tăng chi phí và đã giảm chi phí thì khó để tạo ra tính khác biệt. Trong thực tế, rất khó để phân biệt hoàn toàn được một doanh nghiệp kinh doanh đang theo đuổi chiến lược nào trong 4 loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế trên. Lựa chọn giữa mục tiêu giảm chi phí hay mục tiêu đáp ứng địa phương là vấn đề nhạy cảm và có tính tương đối. Do đó các công ty kinh doanh quốc tế thường dịch chuyển giữa các loại hình chiến lược quốc tế. Ngoài ra, việc lựa chọn còn phụ thuộc vào sự biến động của các nhân tố toàn cầu hóa (mục 6.2). Nếu sở thích của khách hàng là tương đối đồng nhất các công ty có xu hướng lựa chọn chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia. Ngược lại, nếu tính kinh tế theo vị trí không phải là yếu tố cạnh tranh quyết định thì chiến lược đa quốc gia lại được ưa thích hơn. 6.4. Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế Trong phần này, chúng ta quan tâm đến các phương thức cơ bản mà một công ty đang dự định mở rộng hoạt động ra nước ngoài phải làm, đó là: Xuất khẩu, bán li - xăng, 6.4.1. Xuất khẩu Nhiều công ty trong các ngành khác nhau bắt đầu mở rộng thị trường quốc tế bằng việc xuất khẩu hàng hóa của họ sang các quốc gia khác. Tập trung sản xuất tại một quốc gia, sau đó xuất khẩu đến các thị trường quốc gia khác cho phép công ty đồng thời giảm được chi phí thiết lập các hoạt động ở các thị trường nước ngoài và tận dụng được tính kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm nhờ tăng doanh số toàn cầu. Xuất khẩu không chỉ đòi hỏi chi phí vận hành hoạt động trên thị trường quốc gia xuất khẩu mà các doanh nghiệp còn cần xây dựng một chương trình marketing quốc tế và hệ thống phân phối hàng hóa của mình. Trong lịch sử, các công ty Nhật Bản đã sử dụng thành công hoạt động xuất khẩu như là một phương thức xâm nhập thị trường quốc tế. Đó là trường hợp của Canon, Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0 113 nhà sản xuất dẫn đầu thế giới về công nghệ thông tin và hình ảnh. Công ty khởi đầu vào năm 1937 như một nhà sản xuất camera chất lượng cao. Tại thời điểm đó, các sản phẩm của Canon khá đắt đối với người tiêu dùng tại thị trường nội địa. Theo như giám đốc hiện tại Fujio Mitarai, tình thế này đã buộc công ty nghiên cứu làm thế nào để cạnh tranh quốc tế. Do đó, gần như ngay từ khi công ty được sáng lập, Canon đã sử dụng xuất khẩu như một dạng thức xâm nhập vào những thị trường quốc tế phức tạp. Tuy nhiên, xuất khẩu cũng có một số hạn chế. Trước hết chi phí vận chuyển cao, đặc biệt đố