Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh - Chương 3: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp - Nguyễn Văn Sơn

1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn Chƣơng 3 3-2 Mục tiêu nghiên cứu 1. Phân tích nội dung và ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh trong ngành. 2. Tìm hiểu cách thức kiểm soát thông tin về biến động của môi trường bên ngoài. 3. Nắm được phương pháp đánh giá tác động của môi trường đến doanh nghiệp. 2 3-3 Nội dung cơ bản 1. Khái niệm môi trường. 2. Môi trường vĩ mô. 3. Môi trường vi mô. 4. Theo dõi biến động của môi trường. 5. Đánh giá tác động của môi trường. 3-4 Khái niệm môi trƣờng Môi trƣờng kinh doanh Bao gồm các yếu tố và lực lƣợng tồn tại khách quan bên ngoài, nhƣng có tác động chi phối hoạt động và ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp M ô i trƣ ờ n g v ĩ m ô M ô i tr ƣ ờ n g v i m ô 3 3-5 Phân loại môi trường kinh doanh  Môi trường vĩ mô (hay môi trường tổng quát), bao gồm các yếu tố: kinh tế, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật, chính trị - pháp luật, và môi trường toàn cầu.  Môi trường vi mô, bao gồm: môi trường ngành và môi trường các đối thủ cạnh tranh. 3-6 Bản chất của môi trường kinh doanh  Tồn tại khách quan, nên doanh nghiệp không thể chi phối sự phát triển của nó.  Môi trường biến động không ngừng, nhưng có thể theo dõi và dự đoán được.  Môi trường bao hàm cả thời cơ lẫn nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần phải điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với môi trường. 4 3-7 Cơ chế tác động của môi trường  Kinh tế  Xã hội  Tự nhiên  Kỹ thuật  Chính trị - pháp luật  Môi trƣờng toàn cầu Các yếu tố tổng quát  Khách hàng  Nhà cung cấp  Ngƣời cho vay  Nhà phân phối  Công chúng  Các đoàn thể  Hiệp hội ngành  Tổ chức kinh tế  Cơ quan chính phủ  Sản phẩm thay thế  Đối thủ cạnh tranh Các lực lƣợng trong ngành CƠ HỘI và NGUY CƠ ĐE DỌA Doanh nghiệp 3-8 Môi trƣờng vĩ mô  Kinh tế.  Xã hội.  Tự nhiên.  Kỹ thuật.  Chính trị - pháp luật.  Môi trường toàn cầu. Môi trƣờng vĩ mô Chính trị pháp luật Kỹ thuật Tự nhiên Xã hội Môi trƣờng toàn cầu Kinh tế 5 3-9 Yếu tố kinh tế  GDP, GNI, cơ cấu tiết kiệm - tiêu dùng, tỷ lệ đầu tư của xã hội, cơ cấu chi tiêu của dân cư.  Cơ cấu phân bổ thu nhập theo tầng lớp dân cư, theo không gian kinh tế.  Chỉ số giá cả, lạm phát, tỷ lệ tăng trưởng hay suy thoái kinh tế.  Các định chế tài chính - tín dụng 3-10 Yếu tố xã hội  Dân số:  Qui mô, mật độ, tỷ lệ tăng dân số.  Cơ cấu tuổi, giới tính, chủng tộc.  Cơ cấu trình độ học vấn, nghề nghiệp.  Kế hoạch hóa gia đình làm thay đổi qui mô hộ dân cư.  Vấn đề đô thị hóa, nhập cư 6 3-11 Yếu tố xã hội  Văn hóa - xã hội:  Tình trạng thất nghiệp gia tăng.  Vấn đề nữ quyền và lao động nữ.  Nghề nghiệp mới, lối sống trẻ và mode.  Quan điểm nâng cao chất lượng sống.  Sự quan tâm của xã hội đối với các vấn đề bảo vệ môi trường, phúc lợi công cộng, chăm sóc sức khoẻ cộng đồng 3-12 Yếu tố tự nhiên  Địa lý kinh tế và lợi thế vị trí.  Tình trạng khai thác tài nguyên bừa bãi và ô nhiễm môi trường ngày càng tăng.  Sự khan hiếm của một số loại tài nguyên.  Biến động giá cung cấp năng lượng.  Chính sách quản lý tài nguyên và môi trường của chính phủ. 7 3-13 Yếu tố kỹ thuật  Xu hướng tăng mạnh chi phí R&D.  Phát triển công nghệ mới, vật liệu mới.  Kỹ thuật số và tự động hóa sản xuất.  Internet, logistics và thương mại điện tử.  Công nghệ thay đổi nhanh, nhiều ngành mới ra đời đã rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm và thay đổi tập quán tiêu dùng. 3-14 Yếu tố chính trị - pháp luật  Chính trị gồm các thiết chế nhà nước và luật lệ chi phối hoạt động kinh tế - xã hội.  Hệ thống luật pháp về kinh tế:  Luật qui định tổ chức sản xuất kinh doanh.  Luật bảo vệ quyền lợi của doanh nghiệp và của người lao động.  Luật bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.  Luật bảo vệ quyền lợi chung của xã hội 8 3-15 Môi trường toàn cầu  Khác biệt về kinh tế:  Chính sách kinh tế, cơ chế thị trường.  Cơ sở hạ tầng, tài nguyên, trình độ công nghệ, nguồn lao động, giá nhân công.  Tăng trưởng (suy thoái) kinh tế và hệ lụy.  Thuế, quyền sở hữu, bảo hộ sở hữu trí tuệ.  Tình hình mở cửa hội nhập, tham gia các tổ chức kinh tế quốc tế 3-16 Môi trường toàn cầu  Khác biệt về văn hóa - xã hội:  Thiết chế xã hội, ngôn ngữ, phong tục, tập quán, niềm tin, thái độ, đức tin tôn giáo.  Hành vi ứng xử, hành vi tiêu dùng  Khác biệt về chính trị - pháp luật:  Ý thức hệ, thể chế nhà nước, an ninh chính trị, guồng máy chính phủ, tệ tham nhũng.  Hệ thống luật lệ và hiệu lực pháp luật 9 3-17 Môi trƣờng vi mô  Môi trường ngành.  Mô hình 5 lực cạnh tranh của Micheal Porter.  Các nhóm chiến lược trong ngành.  Phân tích đối thủ cạnh tranh. 3-18 Môi trường ngành  Bao gồm các yếu tố và lực lượng trong phạm vi một ngành có ảnh hưởng trực tiếp điều chỉnh hành vi và đối sách cạnh tranh của các công ty trong ngành đó.  Đó là: khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh (hiện hữu và tiềm ẩn).  Micheal Porter đã cụ thể hóa thành mô hình cạnh tranh với 5 lực tác động. 10 3-19 Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 5 lực cạnh tranh trong ngành 3-20 Khả năng thương lượng của người mua  Người mua tác động đến tình hình cạnh tranh của một ngành trên căn bản:  Thương lượng để có được giá hàng hóa rẻ tương đối.  Đòi hỏi chất lượng hàng hóa ngày càng cao hơn và/hoặc dịch vụ kèm theo nhiều hơn.  Làm cho những người bán phải cạnh tranh lẫn nhau để giành khách hàng. 11 3-21 Khả năng thương lượng của người mua  Nhóm người mua được coi là có khả năng thương lượng mạnh khi:  Nhóm tập trung với qui mô lớn.  Mua hàng với số lượng lớn.  Biết phân lập số người bán để mặc cả.  Sản phẩm không có ưu điểm gì đặc biệt.  Người mua chịu phí chuyển đổi sản phẩm ít. 3-22 Khả năng thương lượng của người mua  Nhóm người mua được coi là có khả năng thương lượng mạnh khi:  Việc làm ăn của người mua ít có lời.  Người mua có khả năng hội nhập ngược về phía sau với người bán.  Hàng mua không phải là yếu tố đầu vào quan trọng đối với sản xuất của người mua.  Người mua có đầy đủ thông tin để mặc cả. 12 3-23 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp  Khả năng thương lượng của nhà cung cấp nằm ở chỗ họ có thể đòi tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng cung cấp.  Điều đó đe dọa giảm khả năng sinh lợi của một ngành nếu các doanh nghiệp trong ngành không đối phó được với việc tăng chi phí. 3-24 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp  Nhóm nhà cung cấp được coi là có khả năng thương lượng mạnh khi:  Nhóm nhà cung cấp cùng ngành bị chi phối bởi một số ít công ty.  Sản phẩm cung cấp ít có sản phẩm thay thế.  Người mua không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp.  Sản phẩm cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với sản xuất của người mua. 13 3-25 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp  Nhóm nhà cung cấp được coi là có khả năng thương lượng mạnh khi:  Sản phẩm cung cấp có ưu điểm đặc biệt.  Sản phẩm cung cấp là loại có chi phí chuyển đổi cao đối với người mua.  Nhà cung cấp có khả năng hội nhập về phía trước với người mua. 3-26 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế  Sản phẩm thay thế có công năng tương tự nhưng giá cả thường thấp hơn.  Nó giúp người sử dụng cải thiện sản xuất, giảm giá thành và tăng lợi nhuận.  Vì vậy, dù không cạnh tranh trực tiếp, nhưng sản phẩm thay thế tạo ra mức giá trần và đe dọa giảm khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp trong ngành. 14 3-27 Nguy cơ từ các đối thủ sẽ gia nhập ngành  Lợi nhuận của các công ty trong ngành có thể bị suy giảm do sự đe dọa từ các đối thủ mới sẽ gia nhập ngành.  Tính chất nghiêm trọng của sự đe dọa phụ thuộc vào:  Phản ứng của các công ty hiện hữu; và  Các rào cản đối với sự gia nhập ngành. 3-28 Nguy cơ từ các đối thủ sẽ gia nhập ngành  Có những rào cản đáng chú ý như sau:  Qui mô lợi suất kinh tế.  Khả năng khác biệt hóa sản phẩm.  Chi phí chuyển đổi ngành.  Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.  Các phí tổn không sinh lợi.  Khả năng xâm nhập các kênh phân phối.  Chính sách của chính phủ (đối với ngành). 15 3-29 Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu trong ngành  Mức độ cạnh tranh thường biểu hiện qua:  Những mánh khóe giành vị thế chiến lược.  Sự cạnh tranh về giá cả.  Thông qua các chiến dịch quảng cáo.  Tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng hoặc tăng mức bảo hành sản phẩm.  Giới thiệu sản phẩm mới. 3-30 Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu trong ngành  Những vấn đề phái sinh cần lưu ý:  Cạnh tranh về giá cả thường dẫn đến tình trạng tồi tệ hơn trong toàn ngành.  Các chiến dịch quảng cáo có thể làm tăng tổng mức cầu sản phẩm toàn ngành. Nhưng cũng có thể làm tăng chi phí đối với các đối thủ cạnh tranh qui mô nhỏ. 16 3-31 Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu trong ngành  Tính chất cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn khi:  Các đối thủ ngang sức nhau hoặc có đông đảo đối thủ tham gia cạnh tranh.  Mức tăng trưởng của ngành chậm.  Định phí hoặc chi phí dự trữ của ngành cao.  Không có sự khác biệt về sản phẩm và chi phí chuyển đổi ngành.  Mức tăng công suất của ngành mạnh mẽ. 3-32 Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu trong ngành  Có những ràng buộc làm hạn chế việc rời khỏi ngành của các công ty (làm cho tình trạng cạnh tranh quyết liệt hơn), như:  Khó thanh lý tài sản chuyên dùng.  Chi phí thanh lý (theo luật định) cao.  Sự ràng buộc của các quan hệ chiến lược.  Những giới hạn từ chính quyền và xã hội.  Những rào cản nhạy cảm khác 17 3-33 Các nhóm chiến lược trong ngành  Nhóm chiến lược là tập hợp các công ty sử dụng chiến lược tương tự nhau:  Bề rộng của danh mục sản phẩm.  Chính sách giá cả, chất lượng.  Mức độ hội nhập hàng dọc.  Phương thức phân phối.  Không gian thị trường 3-34 Các nhóm chiến lược trong ngành  Các nhóm chiến lược có ý nghĩa như đối tượng để phân tích, nhằm:  Nhận dạng các rào cản bảo vệ một nhóm trước sự tấn công của các nhóm khác.  Nhận biết các nhóm có vị thế cạnh tranh giới hạn hoặc phân tán.  Vạch định hướng tương lai cho chiến lược của các công ty (phù hợp với mối quan hệ của một nhóm chiến lược với toàn ngành). 18 3-35 Ví dụ: Các nhóm chiến lược trong ngành ô tô toàn thế giới C a o G iá c ả Bề rộng dòng sản phẩm T h ấ p Rộng Hẹp Porsche Lamborghini Ferrari 1 Fiat Ford, Chrysler General Motors Volkswagen Toyota, Honda Mitsubishi, Isuzu Nissan, Mazda Daihatsu Suzuki 3 Hyundai, Kia Deawoo 4 Audi, B.M.W Mercedes, Mustang Cadillac Limousine Lexus, Acura Infiniti 2 3-36 Phân tích đối thủ cạnh tranh  Là yêu cầu tất yếu khách quan để làm cơ sở cho một công ty vạch ra được chiến lược cạnh tranh phù hợp.  Nội dung phân tích:  Tìm hiểu: các mục tiêu tương lai, chiến lược hiện hành, niềm tin, và năng lực của đối thủ cạnh tranh.  Nhận định về những đối sách của công ty. 19 3-37  Có những điểm nhấn quan trọng nào ?  Thái độ của họ đối với vấn đề chấp nhận rủi ro mạo hiểm ?  So sánh đối chiếu với các mục tiêu chiến lược của công ty. Các mục tiêu tƣơng lai Các mục tiêu tương lai của đối thủ 3-38 Chiến lƣợc hiện hành Các mục tiêu tƣơng lai  Chiến lược đó có thuận lợi cho việc thay đổi cấu trúc cạnh tranh của đối thủ hay không ?  Công ty cần lưu ý những gì để cạnh tranh được với đối thủ ? Chiến lược hiện hành của đối thủ 20 3-39 Niềm tin Chiến lƣợc hiện hành  Niềm tin và các quan điểm tự đánh giá doanh nghiệp của đối thủ là gì ?  Đánh giá tính kiên định về niềm tin của đối thủ.  Công ty chúng ta có thể học tập gì từ đó ? Các mục tiêu tƣơng lai Niềm tin của đối thủ 3-40 Năng lực  Những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là gì ?  So sánh đối chiếu với những điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Chiến lƣợc hiện hành Các mục tiêu tƣơng lai Niềm tin Năng lực cạnh tranh của đối thủ 21 3-41 Đối sách  Đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì trong tương lai ?  Công ty cần phải đưa ra đối sách gì để giữ được ưu thế cạnh tranh ?  Phải làm gì để thay đổi mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh một cách phù hợp ? Các mục tiêu tƣơng lai Chiến lƣợc hiện hành Niềm tin Năng lực Đối sách của công ty 3-42 Theo dõi biến động của môi trƣờng  Mục đích: nắm bắt kịp thời và gần đúng nhất mọi diễn biến của môi trường bên ngoài để điều hành chiến lược phù hợp, đảm bảo hiệu quả cao.  Yêu cầu: Tổ chức hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Theo dõi liên tục diễn biến môi trường. Xử lý thông tin đảm bảo chất lượng. 22 3-43 Qui trình phân tích môi trường bên ngoài Quan sát 1 Cập nhật và xử lý thông tin 2 Dự đoán 3 Đánh giá 4 Có 4 bước căn bản như sau: 3-44 Quan sát  Chủ động quan sát tất cả yếu tố của môi trường bên ngoài.  Chú trọng vào các sự kiện đặc biệt.  Nhận biết sớm các dấu hiệu và xu hướng thay đổi của môi trường.  Ghi nhận, đo lường kết quả. 23 3-45 Cập nhật và xử lý thông tin  Cập nhật liên tục thông tin có từ bước 1.  Xử lý chọn lọc thông tin, loại trừ các yếu tố gây nhiễu.  Phân tích ý nghĩa các hiện tượng và xu hướng thay đổi của môi trường. 3-46 Dự đoán Dựa vào cơ sở thông tin có ở bước 2:  Về định lượng: dự báo qui mô, tốc độ tăng, giảm... (sử dụng các công cụ kỹ thuật để hỗ trợ).  Về định tính: phân tích các xu hướng biến động môi trường theo những kịch bản đắc dụng cho công ty. 24 3-47 Đánh giá Dựa vào kết quả của 3 bước trên:  Liệt kê những yếu tố môi trường (tổng quát, ngành, đối thủ cạnh tranh) có diễn biến gây ảnh hưởng mạnh đến công ty.  Lượng hóa tác động của từng yếu tố để phục vụ cho việc xây dựng hoặc điều chỉnh chiến lược của công ty. 3-48 Đánh giá tác động của môi trƣờng  Mục đích: cung cấp căn cứ đáng tin cậy để xây dựng hoặc điều chỉnh chiến lược.  Yêu cầu đánh giá phải vừa khái quát, vừa cụ thể trên các mặt tác động quan trọng nhất của môi trường.  Công cụ:  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.  Ma trận vị thế cạnh tranh (của ngành). 25 3-49 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix) của Fred R. David  Mục đích, ý nghĩa:  Lượng hóa tác động của phần lớn các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng quan trọng đến công ty.  Qua đó, đánh giá phản ứng của công ty với các tác nhân bên ngoài có tốt hay không ? 3-50 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix) của Fred R. David  Qui trình đánh giá có 5 bước: (1) Liệt kê các yếu tố được đánh giá. (2) Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá. (3) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố. (4) Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố. (5) Đánh giá chung tác động của môi trường (phản ứng của công ty đối với môi trường). 26 3-51 Liệt kê các yếu tố được đánh giá  Căn cứ vào kết quả theo dõi biến động môi trường để lựa chọn.  Được chọn là các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của công ty, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ đe dọa.  Danh mục có thể tập hợp từ 10 – 20 yếu tố, tùy từng công ty cụ thể. 3-52 Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá  Trọng số của yếu tố Xi biến thiên trong khoảng 0,00 < Ti < 1,00 (có thể lấy 2, 3 hay 4 số lẻ sau dấu thập phân, tùy ý).  Trọng số tăng tỷ lệ thuận với tầm quan trọng của từng yếu tố, và .  Việc xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố (để ấn định trọng số) dựa trên cơ sở thống kê kinh nghiệm theo ngành.    n 1i i 00,1T n là số yếu tố 27 3-53 Đánh giá mức tác động của từng yếu tố  Mức tác động của một yếu tố phản ánh qua phản ứng của công ty với yếu tố đó.  Mức phản ứng của công ty với yếu tố Xi biến thiên trong khoảng 1 ≤ Pi ≤ 4. Mức kém nhất Pi = 1; và mức tốt nhất Pi = 4.  Việc xác định mức phản ứng của công ty với từng yếu tố dựa theo thống kê kinh nghiệm trong nội bộ công ty. 3-54 Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố  Tính đại lượng Qi = Ti x Pi.  Qi là điểm số nói lên tầm quan trọng của yếu tố Xi đối với hoạt động của công ty.  Nói khác đi, Qi là mức định lượng đánh giá sự phản ứng của công ty đối với tác động của yếu tố môi trường Xi. 28 3-55 Đánh giá chung tác động của môi trường  Tính ; và ta có .  Đó là tổng số điểm đánh giá chung tác động của môi trường (hay mức độ phản ứng của công ty đối với môi trường).  Qui ước các mức đánh giá: tổng số điểm bằng 1 có nghĩa là công ty phản ứng với điều kiện môi trường kém nhất; bằng 2,5 là trung bình; và bằng 4 là tốt nhất. 1 ≤ ≤ 4   n 1i iQ  n 1i iQ n là số yếu tố 3-56 Ví dụ: EFE đánh giá môi trường du lịch MICE của Saigon Tourist, 2006 TT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CÓ ẢNH HƢỞNG QUAN TRỌNG Ti Pi Qi 1 Việt Nam ở khu vực Châu Á - Thái Bình Dương có tiềm năng lớn về MICE 0,11 4 0,44 2 Nhiều quốc gia cạnh tranh trong vùng bị bất ổn về an ninh chính trị kéo dài 0,04 3 0,12 3 Khách du lịch MICE luôn có xu hướng muốn khám phá các địa điểm mới 0,04 2 0,08 4 Việt Nam đang được nhiều đối tác kinh doanh MICE hướng đến để hợp tác 0,07 3 0,21 5 Việt Nam đã tổ chức thành công nhiều sự kiện quốc tế lớn (ASEM, APEC...) 0,11 3 0,33 6 Việt Nam đã, đang và sẽ là một địa điểm thu hút FDI và FPI mạnh mẽ 0,06 4 0,24 7 Việt Nam đã mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế rất thoáng (AFTA, APEC, WTO) 0,08 4 0,32 8 Việt Nam đã ký hiệp định miễn thị thực với nhiều nước trên thế giới 0,09 4 0,36 9 WTO đã cam kết hỗ trợ Tp. Hồ Chí Minh đào tạo nhân lực để phát triển MICE 0,11 3 0,33 10 Quảng bá về du lịch MICE của Việt Nam và Tp. Hồ Chí Minh chưa tốt 0,05 2 0,10 11 Thị trường MICE Việt Nam và Tp. Hồ Chí Minh chưa được định hình rõ nét 0,06 2 0,12 12 Cạnh tranh về MICE của các quốc gia trong khu vực ASEAN rất mạnh mẽ 0,07 2 0,14 13 Tp. Hồ Chí Minh còn thiếu cơ sở vật chất kỹ thuật phù hợp để phát triển MICE 0,06 2 0,12 14 Nhiều địa điểm du lịch ở Việt Nam và Tp. Hồ Chí Minh đã xuống cấp trầm trọng 0,03 1 0,03 15 Hợp tác phát triển du lịch giữa các địa phương trong nước còn nhiều bất cập 0,02 1 0,02 TỔNG CỘNG 1,00 2,96 29 3-57 Ma trận vị thế cạnh tranh (CPM – Competitive Profile Matrix) của Fred R. David  Mục đích, ý nghĩa:  Đánh giá phản ứng của một số công ty chủ lực thuộc các nhóm chiến lược trong cùng ngành đối với những điều kiện môi trường tương đồng nhau.  Muốn biết vị thế cạnh tranh của mình trong ngành, một công ty sẽ chọn một số đối thủ chủ yếu đưa vào ma trận để so sánh và đánh giá. 3-58 Ma trận vị thế cạnh tranh (CPM – Competitive Profile Matrix) của Fred R. David  Qui trình đánh giá có 6 bước: (1) Liệt kê các yếu tố đánh giá và số công ty được đưa vào đánh giá. (2) Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá (áp dụng chung cho tất cả các công ty). (3) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố (cho từng công ty). 30 3-59 Ma trận vị thế cạnh tranh (CPM – Competitive Profile Matrix) của Fred R. David  Qui trình đánh giá có 6 bước: (4) Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố (cho từng công ty). (5) Đánh giá phản ứng của từng công ty đối với môi trường. (6) Phân tích vị thế cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. 3-60 Cách thức phát triển ma trận vị thế cạnh tranh Tương tự như ma trận EFE, nhưng lưu ý:  Bước 1, ma trận EFE chỉ liệt kê các yếu tố bên ngoài. Trong ma trận vị thế cạnh tranh có đề cập cả một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định.  Các bước 2, 3, 4, 5 tương tự như EFE.  Bước 6, so sánh tổng số điểm để đánh giá vị thế cạnh tranh của các công ty. 31 3-61 Ví dụ: Ma trận vị thế cạnh tranh ngành may xuất khẩu của Việt Nam, 2006 TT CÁC YẾU TỐ CÓ ẢNH HƢỞNG QUAN TRỌNG Ti HÒA BÌNH VIỆT TIẾN NHÀ BÈ Pi Qi Pi Qi Pi Qi 1 Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO cuối năm 2006 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 Am hiểu về thị trường trong và ngoài nước 0,12 2 0,24 3 0,36 2 0,24 3 Phân khúc thị trường 0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30 4 Định vị sản phẩm, thương hiệu 0,09 3 0,27 4 0,36 3 0,27 5 Hiệu quả quảng cáo 0,07 2 0,14 4 0,28 3 0,21 6 Mạng lưới phân phối 0,08 2 0,16 4 0,32 3 0,24 7 Khả năng cạnh tranh về giá 0,14 3 0,42 3 0,42 3 0,42 8 Năng lực tài chính 0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30 9 Cổ phần hóa, gia nhập thị trường chứng khoán 0,05 2 0,15 3 0,15 4 0,20 10 Áp dụng thương mại điện tử 0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04 11 Các nhà nhập khẩu Mỹ chuyển hướng đến Việt Nam 0,07 2 0,14 3 0,21 2 0,14 12 Cạnh tranh của Trung Quốc, Ấn độ, các nước Tây Á 0,06 2 0,12 3 0,18 2 0,12 TỔNG CỘNG 1,00 2,52 3,40 2,72 Nhận xét: vị thế cạnh tranh xếp theo thứ tự (1) Công ty may Việt Tiến: tổng số điểm 3,40, cho thấy sự ứng phó tốt với tác động của các yếu tố môi trường (cả bên trong và bên ngoài); (2) Công ty may Nhà Bè: đánh giá ở mức khá; (3) Công ty may Hòa Bình: chỉ ở mức trung bình. 3-62 Kết luận  Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài là một yêu cầu tất yếu khách quan để phục vụ cho việc xây dựng, vận hành và điều chỉnh chiến lược phù hợp.  Yêu cầu các doanh nghiệp phải nắm bắt thông tin kịp thời, liên tục về diễn biến môi trường; sử dụng công cụ thích hợp để phân tích, đánh giá tác động của môi trường đến đơn vị một cách khoa học. 32 3-63 Câu hỏi thảo luận 1. Phân tích cơ chế tác động của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp. 2. Trình bày mô hình 5 lực cạnh tranh. 3. Trình bày nội dung phân tích các đối thủ cạnh tranh. Cho ví dụ minh họa. 4. Nghiên cứu tình huống và thảo luận về cách thức phát triển các ma trận EFE và ma trận vị thế cạnh tranh (CPM).