Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh - Chương 4: Phân tích nguồn lực nội bộ doanh nghiệp - Nguyễn Văn Sơn

1 Phân tích nguồn lực nội bộ doanh nghiệp QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn Chương 4 4-2 Mục tiêu nghiên cứu 1. Phân tích các yếu tố nguồn lực nội bộ và tác động của chúng đến chuỗi giá trị. 2. Tìm hiểu cách thức kiểm soát nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp. 3. Nắm được phương pháp đánh giá tác động của nguồn lực nội bộ. 2 4-3 Nội dung cơ bản 1. Khái niệm nguồn lực nội bộ. 2. Các yếu tố nguồn lực nội bộ. 3. Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc hình thành chuỗi giá trị. 4. Kiểm soát và đánh giá tác động của nguồn lực nội bộ. 4-4 Khái niệm nguồn lực nội bộ  Phân biệt căn bản giữa môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp.  Quan điểm cơ bản về nguồn lực nội bộ của một công ty.  Sự cần thiết phải nhận dạng rõ các điểm mạnh, điểm yếu trong nguồn lực nội bộ. 3 4-5 Phân biệt căn bản giữa môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ cho ta biết công ty có khả năng làm gì ? Phân tích môi trường bên ngoài cho ta biết công ty có thể làm gì ? Lợi thế cạnh tranh của công ty 4-6 Quan điểm cơ bản về nguồn lực nội bộ của một công ty  Nguồn lực nội bộ bao gồm:  Tài nguyên nhân lực;  Tài sản hữu hình và vô hình.  Khả năng tổ chức khai thác nguồn lực.  Cần phải kết hợp sử dụng nguồn lực thuê ngoài (Outsourcing) để tăng hiệu quả khai thác nguồn lực nội bộ. 4 4-7 Sự cần thiết phải nhận dạng rõ các điểm mạnh, điểm yếu trong nguồn lực nội bộ  Nguồn lực nội bộ công ty bộc lộ ra qua những điểm mạnh và điểm yếu của nó.  Nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu:  Cho phép nhà quản trị vận dụng tốt nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty; và  Biết cách khai thác nguồn lực nội bộ sao cho có hiệu quả nhất trong quá trình sáng tạo ra giá trị và lợi nhuận cho công ty. 4-8 Các yếu tố của nguồn lực nội bộ  Tài nguyên nhân lực.  Tài sản hữu hình.  Tài sản vô hình.  Khả năng tổ chức khai thác các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp. 5 4-9 Tài nguyên nhân lực  Lực lượng lao động của công ty, gồm có quản trị các cấp và công nhân.  Các yếu tố kèm theo lực lượng lao động:  Tay nghề, kinh nghiệm, khả năng lao động.  Kỹ năng quản trị.  Tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp.  Hệ thống đào tạo nghiệp vụ nội bộ... 4-10 Tài sản hữu hình  Các nguồn tài chính:  Nguồn vốn chủ sở hữu.  Khả năng tăng mức huy động vốn cổ phần.  Các nguồn vốn vay.  Các nguồn thuê mua tài chính 6 4-11 Tài sản hữu hình  Các nguồn tài sản vật chất:  Nhà máy sản xuất, kho tàng.  Trang thiết bị, phương tiện vận tải.  Hệ thống lưu thông phân phối.  Hàng hóa, vật tư tồn kho.  Hệ thống cung ứng nguyên liệu 4-12 Tài sản vô hình  Các tài nguyên về kỹ thuật công nghệ:  Bằng phát minh sáng chế.  Bản quyền sở hữu trí tuệ.  Know-how, bí mật kinh doanh.  Qui trình đổi mới sản xuất.  Nguồn sáng kiến cải tiến kỹ thuật vô tận trong lực lượng lao động 7 4-13 Tài sản vô hình  Các tài sản vô hình khác:  Lợi thế vị trí của hệ thống cơ sở sản xuất kinh doanh.  Sự nổi tiếng của thương hiệu, chất lượng sản phẩm, dịch vụ.  Sự tín nhiệm của khách hàng, của các nhà cung cấp và cho vay 4-14 Khả năng tổ chức khai thác các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp  Của bộ phận quản trị cấp cao:  Tầm nhìn chiến lược, khả năng tiên lượng các khuôn khổ phát triển tương lai.  Khả năng xây dựng cấu trúc tổ chức, phối hợp và kiểm soát hiệu quả.  Khả năng xây dựng môi trường văn hóa tổ chức phù hợp 8 4-15 Khả năng tổ chức khai thác các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp  Của các bộ phận chức năng:  Quản trị tài chính (bảng tổng kết tài sản, phân tích các chỉ số tài chính và hiệu quả, tình hình huy động và sử dụng vốn).  Quản trị nhân sự (ủy quyền, động viên khen thưởng, duy trì nguồn vốn nhân lực).  Hệ thống thông tin (qui trình, công nghệ xử lý thông tin, khả năng tích hợp thông tin, bảo mật thông tin). 4-16 Khả năng tổ chức khai thác các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp  Của các bộ phận chức năng:  Quản trị dây chuyền cung ứng (logistics).  Quản trị marketing (lựa chọn thị trường mục tiêu, đồng bộ hóa hệ thống marketing mix, hoàn thiện dịch vụ khách hàng).  Quản trị sản xuất (quản trị hàng tồn kho, cung cấp nguyên liệu, năng lượng, đảm bảo kỹ thuật, định mức sản xuất, quản trị chi phí, quản trị năng suất, kiểm tra chất lượng). 9 4-17 Khả năng tổ chức khai thác các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp  Của các bộ phận chức năng:  Công tác R&D (cải tiến và phát triển sản phẩm mới, đổi mới thiết bị, công nghệ, phối hợp với các đơn vị R&D chuyên nghiệp).  Quản trị chất lượng (áp dụng các hệ thống quản trị chất lượng phù hợp).  Quản trị rủi ro (kiểm soát, tấn công, phòng ngừa, khắc phục; kết hợp áp dụng các công cụ tài chính để quản trị rủi ro hiệu quả) 4-18 Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc hình thành chuỗi giá trị  Khái niệm chuỗi giá trị.  Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị.  Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc hình thành chuỗi giá trị.  Các yếu tố thuê ngoài (Outsourcing) để bổ sung cho nguồn lực nội bộ. 10 4-19 Khái niệm chuỗi giá trị  Chuỗi giá trị (Value chain) là các giá trị kết tinh vào sản phẩm trong quá trình sản xuất để cung cấp cho khách hàng.  Chuỗi giá trị không chỉ phụ thuộc vào quá trình sản xuất mà còn phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng.  Giá trị cảm nhận của khách hàng thường lớn hơn giá bán sản phẩm. 4-20 Minh họa chuỗi giá trị C P – C V – P V P C  V : giá trị cung cấp (theo cảm nhận của khách hàng).  P : giá bán sản phẩm.  C : tổng chi phí.  P – C : lợi nhuận biên tế của doanh nghiệp.  V – P : thặng số của khách hàng. 11 4-21 Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị  Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị bao gồm một chuỗi hoạt động liên tục để chuyển đổi các yếu tố đầu vào (Inputs) ra thành phẩm (Outputs).  Phân tích toàn diện quá trình sáng tạo chuỗi giá trị sẽ cho phép nhận thức đầy đủ các điểm mạnh, điểm yếu và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. 4-22 C á c h o ạ t đ ộ n g b ổ trợ L o g is ti c s đ ầ u v à o Các hoạt động chính Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc hình thành chuỗi giá trị Đ iề u h à n h s ả n X u ấ t L o g is ti c s đ ầ u ra M a rk e ti n g & ti ê u t h ụ D ịc h v ụ Tổ chức mua hàng Phát triển kỹ thuật công nghệ Quản trị tài nguyên nhân lực Quản trị tổng quát 12 4-23 Các hoạt động bổ trợ Quản trị tổng quát Tác động tổng hợp lên toàn bộ quá trình sáng tạo chuỗi giá trị:  Khả năng phối hợp và tích hợp các hoạt động sáng tạo chuỗi giá trị.  Hiệu quả của hệ thống kế hoạch.  Khả năng tiên liệu và ứng biến trước các sự kiện biến động môi trường.  Khả năng huy động vốn lãi suất thấp.  Quan hệ tốt với các nhóm liên quan.  Tác động của văn hóa tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp 4-24 Các hoạt động bổ trợ Giải quyết tuyển dụng, đào tạo, quản lý sử dụng lao động:  Cơ chế tuyển dụng, phát triển và duy trì lực lượng lao động.  Quan hệ tốt với liên đoàn lao động.  Tạo môi trường làm việc tốt, giảm tình trạng lãn công, đình công.  Các chương trình khen thưởng, động viên lực lượng lao động. Quản trị tài nguyên nhân lực 13 4-25 Các hoạt động bổ trợ Tác động toàn diện đến việc hợp lý hóa qui trình sản xuất và hiện đại hóa công nghệ sản xuất:  Đẩy mạnh công tác R & D.  Đổi mới trang thiết bị.  Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lực lượng lao động.  Đảm bảo tính chuyên nghiệp cao của đội ngũ lao động kỹ thuật. Phát triển kỹ thuật công nghệ 4-26 Các hoạt động bổ trợ Tạo nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho sản xuất:  Tổ chức mua nguyên liệu đảm bảo lượng hàng cung cấp ổn định, chất lượng tốt, giá phải chăng.  Phát triển quan hệ tốt đẹp lâu dài với các nhà cung cấp.  Tìm nhiều nguồn cung cấp để xoay vòng, tránh lệ thuộc vào một nhà cung cấp. Tổ chức mua hàng 14 4-27 Các hoạt động chính Phối hợp hoạt động tiếp nhận, dự trữ, phân phối các yếu tố đầu vào để cung ứng sản xuất:  Bố trí màng lưới cung ứng hợp lý.  Tổ chức tốt hệ thống kiểm tra chất lượng và bảo quản nguyên liệu.  Chú trọng kiểm soát đảm bảo cung ứng nguyên liệu kịp thời.  Thiết kế và bố trí hệ thống kho tàng một cách khoa học. Logistics đầu vào 4-28 Các hoạt động chính Phối hợp hoạt động để biến các yếu tố đầu vào ra thành phẩm:  Tổ chức sản xuất và quản lý định mức sản xuất có hiệu quả.  Nâng cao trình độ tự động hóa sản xuất.  Xây dựng các hệ thống kiểm tra chất lượng thành phẩm.  Thiết kế và bố trí sàn thao tác trong nhà máy một cách khoa học. Điều hành sản xuất 15 4-29 Các hoạt động chính Phối hợp hoạt động tập kết, dự trữ và phân phối sản phẩm, dịch vụ đến người mua cuối cùng:  Tối ưu hóa lịch trình vận chuyển.  Tối ưu hóa màng lưới dự trữ và bảo quản thành phẩm.  Vận chuyển hàng hóa khối lượng lớn để tiết kiệm chi phí.  Đảm bảo chất lượng bao bì và thiết bị đóng gói. Logistics đầu ra 4-30 Các hoạt động chính Phối hợp hoạt động để giành ưu thế cạnh tranh, nâng cao và giữ vững thị phần:  Nghiên cứu nhu cầu, nhận dạng khách hàng mục tiêu.  Lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm.  Chính sách giá cả.  Tổ chức quản lý kênh phân phối.  Hoạt động xúc tiến thương mại. Marketing & tiêu thụ 16 4-31 Các hoạt động chính Cung cấp dịch vụ bổ sung để hoàn thiện sản phẩm:  Đảm bảo đầy đủ các dịch vụ: giao hàng, lắp ráp, hướng dẫn kỹ thuật, bảo hành, bảo trì sản phẩm  Tư vấn tiêu dùng và các dịch vụ chăm sóc khách hàng.  Tài trợ bán hàng trả chậm, trả góp.  Nghiên cứu thông tin phản hồi và phản ứng nhanh với những yêu cầu về dịch vụ của khách hàng. Dịch vụ 4-32 C á c h o ạ t đ ộ n g b ổ trợ Các hoạt động chính Các yếu tố có thể thuê ngoài để bổ sung nguồn lực nội bộ T h u ê l o g is ti c s đ ầ u v à o T h u ê đ iề u h à n h s ả n x u ấ t T h u ê l o g is ti c s đ ầ u r a T h u ê t ru n g g ia n m a rk e ti n g D ịc h v ụ Thuê dịch vụ mua hàng Thuê mua tài chính, licensing Thuê bộ máy quản lý, đào tạo Thuê cơ sở hạ tầng 17 4-33 Lý do các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực thuê ngoài  Đẩy nhanh tiến độ sản xuất kinh doanh.  Mở rộng hoạt động của doanh nghiệp một cách tiết kiệm vốn đầu tư nhất.  Nâng cao hiệu quả của nguồn lực nội bộ.  Phân tán rủi ro của doanh nghiệp.  Tăng khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. 4-34 Kiểm soát và đánh giá tác động của nguồn lực nội bộ  Mục đích: đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cạnh tranh của công ty.  Yêu cầu: có kế hoạch kiểm soát nội bộ toàn diện, cập nhật thông tin liên tục.  Công cụ đánh giá:  Tiêu chuẩn đánh giá lợi thế cạnh tranh.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). 18 4-35 Tiêu chuẩn đánh giá lợi thế cạnh tranh Nguồn lực hay khả năng của doanh nghiệp Đánh giá tác động đến lợi thế cạnh tranh có giá trị lớn quí hiếm khó bắt chước khó thay thế No No No No Không có ưu thế cạnh tranh Yes No No No Tương đương đối thủ cạnh tranh Yes Yes No No Có ưu thế cạnh tranh tạm thời Yes Yes Yes Yes Có ưu thế cạnh tranh lâu dài Nguồn: Jay Barney, “Nguồn lực công ty và lợi thế cạnh tranh lâu dài”, Journal of Management 17 (1991). 4-36 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) của Fred R. David  Mục đích, ý nghĩa:  Lượng hóa tác động của phần lớn các yếu tố bên trong có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng sáng tạo giá trị và khả năng sinh lợi của công ty.  Qua đó, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty mạnh hay yếu, đang ở vị thế nào so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành ? 19 4-37 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) của Fred R. David  Qui trình đánh giá có 5 bước: (1) Liệt kê các yếu tố được đánh giá. (2) Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá. (3) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố. (4) Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố. (5) Đánh giá chung tác động của các yếu tố bên trong. 4-38 Liệt kê các yếu tố được đánh giá  Căn cứ vào kết quả theo dõi kiểm soát nguồn lực nội bộ để lựa chọn.  Được chọn là các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của công ty, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.  Danh mục có thể tập hợp từ 10 – 20 yếu tố, tùy từng công ty cụ thể. 20 4-39 Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá  Trọng số của yếu tố Xi biến thiên trong khoảng 0,00 < Ti < 1,00 (có thể lấy 2, 3 hay 4 số lẻ sau dấu thập phân, tùy ý).  Trọng số tăng tỷ lệ thuận với tầm quan trọng của từng yếu tố, và .  Tầm quan trọng (trọng số) của mỗi yếu tố được ấn định dựa trên cơ sở thống kê kinh nghiệm theo ngành.    n 1i i 00,1T n là số yếu tố 4-40 Đánh giá mức tác động của từng yếu tố  Mức tác động của yếu tố Xi biến thiên trong khoảng 1 ≤ Pi ≤ 4. Mức yếu nhất có Pi = 1; và mức mạnh nhất Pi = 4.  Việc xác định mức tác động của từng yếu tố đến sự hình thành năng lực cạnh tranh của công ty dựa trên cơ sở thống kê kinh nghiệm trong nội bộ. 21 4-41 Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố  Tính đại lượng Qi = Ti x Pi.  Qi là điểm số nói lên tầm quan trọng của yếu tố Xi đối với hoạt động của công ty.  Nói khác đi, Qi là mức định lượng đánh giá sự đóng góp của yếu tố Xi vào việc hình thành vị thế cạnh tranh của công ty. 4-42 Đánh giá chung tác động của các yếu tố bên trong  Tính ; và ta có .  Đó là tổng số điểm đánh giá chung tác động của các yếu tố bên trong đến vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành.  Qui ước: tổng số điểm bằng 1 có nghĩa là nguồn lực nội bộ công ty kém, vị thế cạnh tranh yếu nhất trong ngành; bằng 2,5 là trung bình; bằng 4 là mạnh nhất. 1 ≤ ≤ 4   n 1i iQ  n 1i iQ n là số yếu tố 22 4-43 Ví dụ: Ma trận IFE của Vinafood II, 2006 TT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CÓ ẢNH HƯỞNG QUAN TRỌNG Ti Pi Qi 1 Vinafood II đã cổ phần hóa và tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn kinh tế 0,10 4 0,40 2 Số công ty thành viên của Tập đoàn phân bố trải dài từ Đà Nẵng đến Cà Mau 0,05 3 0,15 3 Thiết bị và công nghệ chế biến gạo của Tập đoàn hiện đại nhất Việt Nam 0,08 4 0,32 4 Màng lưới cung ứng nguyên liệu (lúa) phủ kín Đồng bằng sông Cửu Long 0,07 4 0,28 5 Đã xây dựng xong khu liên hợp chế biến – cảng – kho ngoại quan ở Bình Khánh 0,05 3 0,15 6 Các đơn vị thành viên đã xây dựng xong hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 0,06 3 0,18 7 Đội ngũ quản lý đều có trình độ đại học trở lên và được luân phiên đi tu nghiệp 0,09 4 0,36 8 Vốn luân chuyển dồi dào và đã giải quyết dứt điểm tình trạng nợ xấu tồn đọng 0,08 4 0,32 9 Tập đoàn đã nối mạng tự động hóa xử lý thông tin trong toàn hệ thống 0,04 3 0,12 10 Chất lượng gạo xuất khẩu của Tập đoàn đã được nâng lên ngang với Thái Lan 0,08 3 0,24 11 Chưa xây dựng thương hiệu riêng cho gạo xuất khẩu Vinafood II 0,10 1 0,10 12 Chưa mở chi nhánh tại các thị trường truyền thống 0,05 1 0,05 13 Chưa chú trọng thỏa đáng đến công tác R&D 0,05 2 0,10 14 Hoạt động chế biến thực phẩm phát triển chậm so với tầm cỡ của Tập đoàn 0,07 2 0,14 15 Các chợ đầu mối nông sản của Tập đoàn hoạt động kém hiệu quả 0,03 1 0,03 TỔNG CỘNG 1,00 2,94 4-44 Kết luận  Nguồn lực nội bộ là cơ sở quyết định khả năng cạnh tranh và mức sinh lợi của một doanh nghiệp.  Kiểm soát chặt chẽ và đánh giá đúng tác động của nguồn lực nội bộ sẽ phục vụ tốt cho công tác quản trị chiến lược.  Cần kết hợp với nguồn lực thuê ngoài để phát huy hiệu quả kinh doanh tốt nhất. 23 4-45 Câu hỏi thảo luận 1. Trình bày quan điểm về nguồn lực nội bộ công ty và các yếu tố cơ bản của nó. 2. Phân tích tác động của nguồn lực nội bộ đến quá trình sáng tạo chuỗi giá trị. 3. Tại sao doanh nghiệp cần phải sử dụng nguồn lực thuê ngoài (Outsourcing) ? 4. Nghiên cứu tình huống và thảo luận về cách thức phát triển ma trận IFE.