Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh - Chương 9: Chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu - Nguyễn Văn Sơn

1 Chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn Chương 9 9-2 Mục tiêu nghiên cứu 1. Phân tích nguyên nhân vì sao các doanh nghiệp mở rộng kinh doanh toàn cầu. 2. Tìm hiểu nội dung các chiến lược và cách thức doanh nghiệp tiếp cận thị trường toàn cầu. 3. Nắm được các vấn đề cần chú trọng xử lý trong hoạt động kinh doanh toàn cầu. 2 9-3 Nội dung cơ bản 1. Vì sao các doanh nghiệp nên mở rộng kinh doanh toàn cầu ? 2. Các chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu. 3. Các phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu. 4. Các vấn đề cơ bản cần chú trọng khi mở rộng kinh doanh toàn cầu. 9-4 Vì sao các doanh nghiệp nên mở rộng kinh doanh toàn cầu ? Muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải mở rộng kinh doanh toàn cầu để thích ứng với các quá trình:  Toàn cầu hóa.  Nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia. 3 9-5 Toàn cầu hóa (Globalization)  Là tiến trình liên kết (phụ thuộc nhau ngày càng chặt chẽ hơn giữa) các quốc gia và cá nhân toàn thế giới:  Khởi đầu từ các quan hệ kinh tế quốc tế;  Kéo theo nhiều lĩnh vực khác có liên quan.  Xu hướng phát triển của toàn cầu hóa là tất yếu và không thể đảo ngược. Nhưng nó có tính hai mặt. 9-6 Toàn cầu hóa (Globalization)  Nội dung kinh tế của toàn cầu hóa:  Toàn cầu hóa thị trường (trên nền tảng của tự do hóa thương mại) tất yếu dẫn đến toàn cầu hóa sản xuất (trên cơ sở tự do hóa tài chính và đầu tư).  Lực lượng cơ bản: MNCs/TNCs.  Các tổ chức giữ vai trò thúc đẩy toàn cầu hóa: WTO, WB, UNCTAD 4 9-7 Toàn cầu hóa (Globalization)  Cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu hóa:  Hàng rào thương mại giữa các quốc gia giảm xuống rất thấp; trong khi quan hệ phục thuộc về tài chính ngày càng tăng lên.  Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải cạnh tranh quốc tế (kể cả cạnh tranh quốc tế ngay trên thị trường nội địa).  Mở rộng kinh doanh toàn cầu là bước phát triển tất yếu đối với nhiều doanh nghiệp. 9-8 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mô hình kim cương của M. Porter) Tiến sĩ Micheal Porter, Giáo sư Đại học Harvard công bố năm 1990 Các yếu tố thâm dụng Các điều kiện về nhu cầu Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh của các công ty Các ngành công nghiệp liên kết và bổ trợ 5 9-9  Các yếu tố thâm dụng:  Yếu tố cơ bản: địa điểm, khí hậu, tài nguyên, nguồn nhân lực;  Yếu tố cao cấp: cơ sở hạ tầng, thông tin, kỹ năng lao động, công nghệ, know-how  Yếu tố cao cấp có vai trò quan trọng hơn trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mô hình kim cương của M. Porter) 9-10 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mô hình kim cương của M. Porter)  Các điều kiện về nhu cầu:  Nhu cầu nội địa ngày càng nâng cao thì đòi hỏi của người tiêu dùng càng khắt khe hơn.  Điều đó buộc các doanh nghiệp nội địa liên tục cải tiến chất lượng và hạ giá thành sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh (với các đối thủ đến từ các quốc gia khác). 6 9-11 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mô hình kim cương của M. Porter)  Các ngành công nghiệp liên kết, bổ trợ:  Một ngành công nghiệp mũi nhọn phát triển mạnh chắc chắn sẽ kéo theo sự phát triển đồng bộ của nhiều ngành công nghiệp liên kết, bổ trợ; và ngược lại.  Hệ quả là, có nhiều đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành. 9-12 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mô hình kim cương của M. Porter)  Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh của các công ty:  Tính cạnh tranh trên thị trường của các quốc gia sẽ trở nên quyết liệt hơn, nếu: mức cầu của thị trường tăng mạnh; khả năng của các nhà cung cấp tăng mạnh; số đối thủ mới gia nhập ngành tăng mạnh. 7 9-13 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mô hình kim cương của M. Porter)  Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh của các công ty:  Cạnh tranh nội địa thúc đẩy các công ty nâng cao sức cạnh tranh bằng cách: đầu tư đổi mới công nghệ, tăng năng suất, tăng chất lượng, hạ giá thành sản phẩm; điều chỉnh chiến lược và cấu trúc tổ chức để nâng cao trình độ quản lý 9-14 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mô hình kim cương của M. Porter)  Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh của các công ty:  Sức cạnh tranh nội địa ngày càng tăng sẽ thúc đẩy các công ty mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia.  Cuối cùng, sẽ xuất hiện những đối thủ cạnh tranh tầm cỡ thế giới, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia. 8 9-15 Các chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu  Căn cứ để xây dựng chiến lược.  Các chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu:  Chiến lược kinh doanh quốc tế.  Chiến lược nhiều thị trường nội địa.  Chiến lược kinh doanh toàn cầu.  Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia. 9-16 Căn cứ để xây dựng chiến lược  Sức ép giảm chi phí:  Trong nhiều ngành hàng, sức ép cạnh tranh về giá nổi trội hơn hẳn so với các vấn đề chiến lược khác.  Công ty kinh doanh toàn cầu luôn phải tìm cách (thông qua lợi thế vị trí để) giảm chi phí xuống ngang với vị thế của những đối thủ có giá thành sản phẩm thấp nhất. 9 9-17 Căn cứ để xây dựng chiến lược  Sức ép từ các phản ứng tại thị trường địa phương (nước ngoài), do:  Khác biệt về sở thích, thị hiếu, phong tục, tập quán.  Khác biệt về cơ sở hạ tầng, về hệ thống kênh phân phối.  Những yêu cầu về kinh tế và chính trị của chính quyền địa phương 9-18 Lựa chọn chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu s ứ c é p c ủ a y ê u c ầ u g iả m c h i p h í th ấ p c a o sức ép của yêu cầu địa phương thấp cao Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia Chiến lược nhiều thị trường nội địa Chiến lược kinh doanh toàn cầu Chiến lược kinh doanh quốc tế 10 9-19 Chiến lược kinh doanh quốc tế (International Strategy)  Từng SBU có quyền chủ động áp dụng chiến lược này.  Giải pháp cơ bản:  Khai thác lợi thế so sánh, lợi thế vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh.  Sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu của thị trường nội địa để xuất khẩu. 9-20 Chiến lược kinh doanh quốc tế (International Strategy)  Lưu ý:  Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước).  Nhưng nó nhạy cảm cao đối với các rủi ro về tỷ giá và rủi ro chính trị. 11 9-21 Chiến lược nhiều thị trường nội địa (Multidomestic Strategy)  Công ty phân quyền cho mỗi SBU kinh doanh trên một thị trường nước ngoài khác nhau, và chúng độc lập với nhau.  Giải pháp cơ bản:  Sản phẩm được biến đổi cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của thị trường địa phương.  Quan hệ cạnh tranh tập trung theo từng thị trường (quốc gia hay khu vực). 9-22 Chiến lược nhiều thị trường nội địa (Multidomestic Strategy)  Lưu ý:  Chiến lược này đáp ứng tốt yêu cầu thích ứng với từng thị trường địa phương. Nhưng khó đảm bảo tốt yêu cầu giảm chi phí.  Nó cũng có thể gặp phải nhiều vấn đề phi kinh tế phức tạp tại địa phương, và rất khó xác định mức độ thích nghi tối ưu. 12 9-23 Chiến lược kinh doanh toàn cầu (Global Strategy)  Cơ quan đầu não của công ty phối hợp và kiểm soát chiến lược cạnh tranh của tất cả các SBU rộng khắp toàn cầu.  Giải pháp cơ bản:  Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa để tiêu thụ trên nhiều quốc gia khác nhau.  Liên kết SBU ở nhiều nước để chia sẻ các nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh đến vấn đề đảm bảo qui mô lợi suất kinh tế. 9-24 Chiến lược kinh doanh toàn cầu (Global Strategy)  Lưu ý:  Qui mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư phát triển và giảm chi phí rất tích cực. Nhưng khó đáp ứng tốt các yêu cầu địa phương.  Nếu xảy ra tình trạng đầu tư tập trung cho một vài SBU có lợi thế vị trí tốt, mà số đó lại bị cô lập theo địa phương, thì phần còn lại của công ty có thể sẽ bị ảnh hưởng xấu. 13 9-25 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy)  Công ty chỉ huy thống nhất các SBU trên toàn cầu để phối hợp hoạt động tối ưu nhằm theo đuổi đồng thời hai mục tiêu:  Thích ứng tốt với các thị trường địa phương (của chiến lược nhiều thị trường nội địa); và  Giảm chi phí, tăng hiệu quả (của chiến lược kinh doanh toàn cầu). 9-26 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy)  Chiến lược này có ưu điểm lớn là học tập và chuyển giao kinh nghiệm lẫn nhau trong hệ thống trên toàn cầu.  Tuy nhiên, nguồn lực của công ty có thể bị phân tán trên diện rộng (tùy thuộc vào phạm vi phân bố hoạt động theo lợi thế vị trí). 14 9-27 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy)  Cần tránh cả hai khuynh hướng sau:  Tập trung hoạt động của công ty quá lớn vào một vị trí trung tâm; hoặc  Vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa phương mà phân tán hoạt động của công ty trên quá nhiều địa điểm khác nhau. 9-28 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy)  Lưu ý:  Chọn được một địa điểm tối ưu không thể đảm bảo chắc rằng chất lượng và chi phí cho các yếu tố đầu vào ở đó cũng sẽ tối ưu.  Chuyển giao kinh nghiệm có thể là một nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm không thể tự động được chuyển giao. 15 9-29 Các phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu  Xuất khẩu.  Chuyển nhượng license.  Nhượng quyền khai thác thương hiệu.  Liên minh chiến lược.  Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất.  Lập công ty con (sở hữu 100% vốn). 9-30 Lựa chọn phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu Wholly Owned Subsidiary mức sở hữu và quyền kiểm soát thấp cao m ứ c đ ộ rủ i ro tro n g đ ầ u tư c a o th ấ p Joint Venture Strategic Alliance Franchising Licensing Exporting 16 9-31 Xuất khẩu  Là phương thức ít tốn kém và ít rủi ro nhất để tiếp cận thị trường nước ngoài.  Cần chú trọng:  Sử dụng logistics, tiết kiệm chi phí vận tải.  Đẩy mạnh marketing quốc tế; liên kết với nhà nhập khẩu để thiết lập kênh phân phối.  Nghiên cứu thích ứng với các điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 9-32 Chuyển nhượng license  Phương thức cơ bản:  Công ty chuyển giao công nghệ cho đối tác nước ngoài sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo tiêu chuẩn của mình (nhưng không cho sử dụng nhãn hiệu).  Bên nhận license phải thanh toán phí cho bên nhượng license (theo tỷ lệ hai bên thỏa thuận) trên mỗi đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra. 17 9-33 Chuyển nhượng license  Lưu ý:  Đối với bên nhượng license, phương thức này ít rủi ro, nhưng thu nhập cũng thấp.  Khâu trung tâm là chuyển giao kỹ thuật hàm chứa nhiều rủi ro đối với cả hai bên.  Cần qui định biện pháp kiểm soát chặt chẽ chất lượng và số lượng sản phẩm bán ra. 9-34 Nhượng quyền khai thác thương hiệu  Thực chất là chuyển nhượng license mà có cho phép sử dụng cả nhãn hiệu sản phẩm (thường là nhãn hiệu nổi tiếng).  Lưu ý:  Phí franchising cao hơn phí licensing.  Nhưng khó kiểm soát, rủi ro nhiều hơn, có thể ảnh hưởng xấu đến thương hiệu, nhất là đối tác có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. 18 9-35 Liên minh chiến lược  Phương thức cơ bản:  Hai hay nhiều bên hùn vốn liên kết kinh doanh, nhưng không lập pháp nhân mới.  Mục đích: cùng chia sẻ rủi ro và chia sẻ năng lực cốt lõi để bành trướng hoạt động.  Thông thường, bên nước ngoài có ưu thế về công nghệ, sản phẩm mới; bên trong nước có sẵn kênh phân phối và am tường đặc điểm của thị trường nội địa. 9-36 Liên minh chiến lược  Lưu ý:  Liên minh chiến lược hàm chứa nhiều rủi ro nếu các bên đối tác thiếu tin cậy nhau.  Do vậy, cần phải xác định rõ ràng: mục đích chiến lược của liên minh; phạm vi trách nhiệm của mỗi bên; phương thức phân chia lợi ích (hoặc rủi ro); cơ chế phối hợp và kiểm tra giám sát. 19 9-37 Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất  Các phương thức này đều lập ra pháp nhân mới hoạt động tại nước tiếp nhận đầu tư (xem các chiến lược ở chương 6).  Cần lưu ý:  Vốn đầu tư lớn, mức rủi ro cao, phải đảm bảo an toàn trong các quyết định đầu tư.  Nghiên cứu kỹ môi trường của nước tiếp nhận đầu tư để thích nghi cho tốt. 9-38 Lập công ty con (sở hữu 100% vốn)  Phương thức cơ bản:  Công ty mẹ (MNC/TNC) đầu tư 100% để lập công ty con ở một quốc gia khác.  Công ty con có tư cách pháp nhân và hoạt động theo luật pháp của nước nhận đầu tư.  Công ty mẹ giữ quyền kiểm soát công ty con chặt chẽ (quản trị, kỹ thuật công nghệ, sản xuất, phân phối sản phẩm). 20 9-39 Lập công ty con (sở hữu 100% vốn)  Lưu ý:  Phương thức này đảm bảo sự tiếp cận thị trường nước ngoài chủ động nhất. Nếu thành công hứa hẹn sẽ có hiệu quả rất cao.  Nhưng nó cũng hàm chứa rủi ro rất cao, vì phải giải quyết rất nhiều bất đồng khi hoạt động trên một thị trường hoàn toàn xa lạ.  Nên chú trọng thuê cơ sở vật chất kỹ thuật và chuyên gia tại chỗ để giảm chi phí 9-40 Các vấn đề cần chú trọng khi mở rộng kinh doanh toàn cầu  Nhận dạng những thuận lợi và khó khăn.  Xử lý khó khăn trong bước đi đầu tiên.  Các vấn đề về quản trị.  Các rủi ro (về kinh tế và chính trị).  Đánh giá kết quả, điều chỉnh chiến lược, không chỉ chú trọng thu nhập, mà còn phải đề cao cả việc tích lũy kinh nghiệm. 21 9-41 Các mặt thuận lợi  Tăng qui mô thị trường:  Tập trung khai các cơ hội kinh doanh quốc tế thay vì chỉ cạnh tranh nội địa.  Có điều kiện phối hợp hoạt động để giảm chi phí sản xuất trên toàn hệ thống.  Tăng thêm thu nhập cho doanh nghiệp. 9-42 Các mặt thuận lợi  Tăng qui mô lợi suất kinh tế:  Tăng dung lượng thị trường giúp tăng qui mô lợi suất kinh tế trong sản xuất.  Kéo theo nhiều thuận lợi trong các lĩnh vực R&D, phân phối tài nguyên, marketing...  Có nhiều cơ hội học tập kinh nghiệm từ các thị trường nước ngoài. 22 9-43 Các mặt thuận lợi  Tăng hiệu quả đầu tư:  Thị trường toàn cầu cho phép thực hiện các dự án đầu tư lớn với chi phí sử dụng vốn tiết kiệm nhất.  Kiểm soát được tình trạng doanh nghiệp nước ngoài làm giả, nhái sản phẩm của công ty (đặc biệt là ở các nước chưa đảm bảo luật lệ về bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ). 9-44 Các mặt thuận lợi  Cải thiện lợi thế vị trí:  Khai thác được các nguồn lao động và tài nguyên giá rẻ ở nhiều nơi trên thế giới.  Tiếp cận được khách hàng rộng khắp thị trường toàn cầu 23 9-45 Các mặt khó khăn và rủi ro  Các vấn đề về quản trị:  Khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, xã hội, phong tục, tập quán, chính sách đào tạo.  Khác biệt về thị hiếu, hành vi khách hàng.  Khó khăn và rủi ro trong quản trị nhân sự, quản trị sản xuất, quản trị kênh phân phối 9-46 Các mặt khó khăn và rủi ro  Các khó khăn và rủi ro về kinh tế:  Chênh lệch về thu nhập, mức sống dân cư.  Suy thoái kinh tế, lạm phát, biến động tỷ giá.  Thiếu thốn cơ sở hạ tầng.  Chất lượng lao động thấp 24 9-47 Các mặt khó khăn và rủi ro  Các rủi ro về an ninh, chính trị:  Bất ổn xã hội, bạo loạn, khủng bố.  Môi trường pháp lý kém, luật lệ hay thay đổi, thủ tục hành chính rườm rà.  Tệ tham nhũng.  Quốc hữu hóa 9-48 Kết luận  Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, việc cạnh tranh trong môi trường toàn cầu là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với các doanh nghiệp.  Cần phân tích kỹ những điểm khác biệt của môi trường cạnh tranh toàn cầu để xây dựng và phối hợp các chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với năng lực đang và sẽ có của doanh nghiệp. 25 9-49 Câu hỏi thảo luận 1. Phân tích nguyên nhân các doanh nghiệp mở rộng kinh doanh toàn cầu. 2. Trình bày thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp khi mở rộng kinh doanh toàn cầu. 3. Phân tích sự khác biệt giữa các chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu. 4. Phân tích cơ sở lựa chọn và trình bày các phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu của doanh nghiệp.