Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế - Lê Thị Thu Thuỷ

ường quốc tế. 20 Mô hình “Kim cương” của M.Porter 21 Mô hình “Kim cương” của M.Porter + Các điều kiện về yếu tố sản xuất:  Đầu vào cần thiết để cạnh tranh trong một ngành nhất định: nhân công, đât đai, nguyên liệu, vốn, hạ tầng cơ sở, hệ thống thông tin liên lạc.  Nếu một quốc gia có cả nhân tố sản xuất cơ bản- basic factors (nguyên nhiên liêu, lao động) và nhân tố sản xuất cao advanced factors (nhân lực chất lượng cao, hệ thống thông tin liên lạc phát triển) thì có thể đáp ứng tốt cho sự phát triển của ngành và các doanh nghiệp trong ngành có thể cạnh tranh thành công trên thị truờng quốc tế 22 Mô hình “Kim cương” của M.Porter + Các điều kiện về cầu:  Nếu trong nước có nhu cầu lớn về một sản phẩm hay dịch vụ nào đó thì ngành đó sẽ có lợi thế trong cạnh tranh toàn cầu.  Khách hàng trong nước có yêu cầu khắt khe buộc các công ty phải đáp ứng những tiêu chuẩn cao về chất lượng, dịch vụ  Nhu cầu xuất phát từ đặc điểm địa phương: ví dụ Nhật bản 23 Mô hình “Kim cương” của M.Porter + Những ngành hỗ trợ và có liên quan: Ngành hỗ trợ: ngành cung cấp các yếu tố đầu vào, phân phối đầu ra Ngành liên quan: ngành có thể chia sẻ các hoạt động như sản xuất, phân phối, tiếp thị hoặc dịch vụ: ví dụ máy photo và máy fax 24 Mô hình “Kim cương” của M.Porter + Chiến lược công ty, cơ cấu và cạnh tranh trong nước  Tạo động lực tăng trưởng và tạo nên sức mạnh cạnh tranh 25 Mô hình “Kim cương” của M.Porter Ngoài 4 yếu tố trên còn có hai yếu tố cũng có tác động lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong một ngành của một quốc gia đó là Cơ hội và Chính phủ: - Cơ hội: Hội nhập kinh tế quốc tế - Chính phủ: có thể cải thiện hoặc làm giảm lợi ích quốc gia - Các quy định có thể thay đổi điều kiện nhu cầu trong nước - Đầu tư vào giáo dục có thể thay đổi điều kiện về các yếu tố sản xuất - Chi tiêu ngân sách có thể kích thích các ngành hỗ trợ có liên quan 26 1.1 Chiến lược chi phí thấp trên thị trường quốc tế Chiến lược chi phí thấp  Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu : giảm thiểu giá thành  Đường cong kinh nghiệm Lợi thế quy mô (economics of scale) Hiệu ứng học hỏi (learning by doing) Cải tiến (innovation) 27 Chiến lược chi phí thấp  Đường cong kinh nghiệm Chi phí đ/v Sản lượng luỹ tiến 28 Chiến lược chi phí thấp  Chi phí thấp nhờ hiệu ứng kinh nghiệm (số lượng) Sản xuất với khối lượng lớn hơn Tận dụng chi phí biên thấp Vận dụng chính sách giá thấp Chiếm lĩnh thị trường và trở thành leader  Chi phí thấp ngoài hiệu ứng kinh nghiệm Quản lý tốt hơn Tự động hoá (thay thế lao động) Đổi mới (sản phẩm, quy trình) Sản xuất ở nước ngoài 29 1.1 Chiến lược chi phí thấp trên thị trường quốc tế  Thực hiện ở các quốc gia có nhu cầu cao  DN có thể giảm chi phí nhờ vào những lý do sau: – Thị trường quốc tế cho phép tăng cầu và đạt được mức sản xuất tối đa – Đưa sản phẩm ra thị trường quốc tế có thể cho phép kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm  Về phương diện sản xuất: DN có thể tổ chức sản xuất ở qui mô hợp lý nhất để tạo lợi thế về chi phí trên cơ sở khai thác yếu tố chi phí nhân công và nguyên liệu rẻ tại một số khu vực thị trường. 30 Chiến lược khác biệt hoá  Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.  Cơ sở : cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá tạo ra giá trị duy nhất mà khách hàng đánh giá cao 31 1.2 Chiến lược khác biệt hóa trên thị trường quốc tế  DN có thể áp dụng chiến lược khác biệt hóa dựa trên sự thay đổi chuỗi giá trị, nhất là các hoạt động chính như marketing, bán hàng, dịch vụ  Sự thành công của chiến lược khác biệt hóa phụ thuộc nhiều vào sự khuyếch trương, quảng cáo của doanh nghiệp 32 1.3 Chiến lược trọng tâm trên thị trường quốc tế  Chiến lược trọng tâm: Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một thị trường nhất định  DN tập trung vào thị trường ngỏch trờn thị trường quốc tế  DN phải tiến hành phõn đoạn thị trường  Tập trung cỏc nguồn lực để phỏt huy tối đa năng lực của cụng ty trờn đoạn thị trường lựa chọn. 33 2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty trên thị trường quốc tế  Các chiến lược cạnh tranh đều phải dựa trên chiến lược cấp công ty mà doanh nghiệp theo đuổi  Chiến lược kinh doanh cấp công ty trên thị trường quốc tế: – Tập trung vào qui mô hoạt động của công ty qua sản phẩm và phạm vi địa lý – Đòi hỏi công ty phải hoạt động trong nhiều ngành, nhiều nước hay nhiều lĩnh vực  Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc vào các áp lực trên thị trường quốc tế: – Áp lực giảm chi phí – Áp lực thích nghi với địa phương 34 2.1. Các áp lực + áp lực giảm chi phí:  Giảm thiểu chi phí cho 1 đơn vị sp  Áp lực cao trong các ngành có sp tiêu chuẩn hóa  SX với khối lượng lớn  Tiêu chuẩn hóa sp  Outsourcing 35 2.1. Các áp lực + Áp lưc thích nghi với địa phương  sự khác biệt của người tiêu dùng về thị hiếu, sở thích – đòi hỏi sự khác biệt trong sp cung cấp và chiến lược marketing phải phù hợp với môi trường địa phương – có thể chuyển hoạt động sx và marketing về cho các chi nhánh địa phương – toàn cầu hóa có thể làm giảm áp lực này do công nghệ thông tin hiện đại và vận tải phát triển – có thể làm tăng chi phí  sự khác biệt về cơ cấu hạ tầng và tập quán thương mại  Sự khác biệt về kênh phân phối  Yêu cầu của chính phủ nước sở tại 36 2.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế cấp công ty International Corporate-Level Strategy Áp lực thích nghi với địa phương Á p l ự c gi ảm c h i p h í Á p l ự c gi ảm c h i p h í Low High Low High Global Strategy CL toàn cầu Transnational Strategy CL xuyên quốc gia Multidomestic Strategy Chiến lược Đa quốc gia International Strategy CL quốc tê 37 8 | 37 a. Chiến lược đa quốc gia (Multidomestic Strategy) HEAD QUARTER  ĐN: Chiến lược đa quốc gia là chiến lược mà theo đó các quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệp được chuyển giao cho các đơn vị kinh doanh chiến lược tại mỗi quốc gia để các đơn vị kinh doanh này điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với thị trường nội địa  Cơ sở của chiến lược: • áp lực giảm chi phí thấp • áp lực về tính thích nghi với địa phương cao 38 Chiến lược đa quốc gia – Multidomestic strategy - áp lực thích nghi với địa phương cao+ áp lực giảm chi phí thấp - Tập trung vào việc tăng giá trị sử dụng bằng cách làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng với nhu cầu của địa phương - dn không tập trung hoạt động của mình mà rải ra các địa phương, cho phép thay đổi sản phẩm và đáp ứng nhanh chóng những thay đổi trên thị trường - Các đơn vị kinh doanh chiến lược trên từng thị trường độc lập với nhau - Các quyết định chiến lược và hoạt động được phân quyền về các đơn vi kinh doanh chiến lược ở các quốc gia - tập trung vào cạnh tranh trên từng khu vực thị trường quốc gia - giúp DN mở rộng được thị phần ở mỗi nước vì chú ý đến nhu cầu địa phương - khó khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô 39 Multinational Headquarters Europe United States Middle East/ Africa Asia Australia Latin America Multidomestic Strategy 40 b. Chiến lược quốc tế - International strategy - các áp lực đều thấp - XK sản phẩm thông thường - Ví dụ: Microsoft 41 8 | 41 c. Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)  ĐN: là chiến lược mà theo đó các sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp được tiêu chuẩn hoá ở tất cả các thị trường và các quyết định mang tính chiến lược do công ty mẹ đưa ra  Cơ sở của chiến lược: • áp lực giảm chi phí cao • áp lực về tính thích nghi với địa phương thấp HEAD QUARTER 42 Chiến lược toàn cầu – Global strategy - áp lực thích nghi với địa phương thấp+ áp lực giảm chi phí cao - hướng tói việc cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm chuẩn hóa, tập trung sx tại một số khu vực nhằm khai thác lợi thế theo qui mô - giảm chi phí nhờ khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô, hiệu ững học hỏi, lợi thế địa lý - hoạt động sx. Marketing, R&D tập trung tại một số điểm - quyết định chiến lược tập trung tại công ty mẹ - Các bộ phận họat động tại các quốc gia có mối liện hệ với nhau - nhược điểm: hạn chế khả năng điều chỉnh và hiệu quả để phù hợp với nhu cầu thị trường tăng chi phí vận chuyển, xk từ nơi sx đến nơi tiêu thụ rủi ro cao khi có thay đổi chính trị, tỷ giá 43 Global Corporate Headquarters Worldwide Products Division Worldwide Products Division Worldwide Products Division Worldwide Products Division Worldwide Products Division Worldwide Products Division Global Strategy 44 8 | 44 d. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy)  ĐN: là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu  Cơ sở của chiến lược: • áp lực giảm chi phí cao • áp lực về tính thích nghi với địa phương cao HEAD QUARTER 45 Chiến lược xuyên quốc gia – Transnational strategy - cả hai áp lực đều cao - cạnh tranh mạnh - DN vừa phải làm cho chi phí thấp, vừa phải làm sp phù hợp với nhu cầu địa phương - các hoạt động như phát triển sp, sx, nguyên liệuđược tổ chức tập trung để đạt hiệu quả cao. - các hoạt động như marketing, bán hàng, dịch vụ cần đặt gần với khách hàng để đáp ứng nhu cầu địa phương 46 2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động Khi tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp đều có thể chọn các chiến lược phát triển sau:  Phát triển thông qua việc mở rộng trực tiếp (còn được gọi là phát triển tập trung) các hoạt động kinh doanh hiện tại của mình.  Phát triển thông qua việc hội nhập dọc, đây là nỗ lực để giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) và đầu ra (hội nhập dọc xuôi chiều) hoặc cả hai. Trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, doanh nghiệp cố gắng giành lấy quyền kiểm soát đầu vào bằng cách trở thành nhà cung ứng chính các yếu tố đầu vào chủ yếu của công ty mình. .  Cuối cùng, công ty có thể phát triển bằng cách đa dạng hoá hoạt động, có thể là đa dạng hoá có liên kết hay không liên kết. 47 2.3.Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 2.3.1. Chiến lược phát triển tập trung Chiến lược phát triển tập trung chủ yếu nhằm làm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản phẩm và/hoặc thị trường hiện tại. Với chiến lược này doanh nghiệp tập trung nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường các quốc gia hiện tại doanh nghiệp đang có mặt bằng cách khai thác tối đa những nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp. 48 2.3.Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 2.3.1. Chiến lược phát triển tập trung Các chiến lược phát triển tập trung cụ thể thường được các doanh nghiệp sử dụng là: a. Chiến lược thâm nhập thị trường Là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung tăng cường tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ trên thị trường hiện tại b. Chiến lược mở rộng thị trường Doanh nghiệp tìm cách phát triển bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất. c. Chiến lược phát triển sản phẩm Doanh nghiệp phát triển các sản phẩm mới và tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Những sản phẩm mới có thể là những sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn. 49 2.3.Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 2.3.2. Chiến lược hội nhập dọc  Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược hội nhập dọc sẽ tìm cách tự sản xuất lấy các nguồn lực đầu vào hoặc đảm bảo việc phân phối, tiêu thụ sản phẩm đầu ra của mình trên thị trường quốc tế 50 2.3.Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 2.3.3. Chiến lược đa dạng hoá  Doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. 51 III- Thâm nhập thị trường quốc tế 1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu - Cùng với việc xác định mục tiêu chiến lược và lựa chọn loại hình chiến lược KDQT, doanh nghiệp phải lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu - Thâm nhập vào thị trường quốc gia nào? 52 III- Thâm nhập thị trường quốc tế 1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu Các nước láng giềng:  gần gũi về mặt địa lý và văn hoá.  Doanh nghiệp có thể học tập các kinh nghiệm kinh doanh quốc tế với các đối tác tương đồng mình trong khu vực trước khi mở rộng hoạt động ra thị trường thế giới.  Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp kinh doanh các loại sản phẩm dịch vụ mà đối tượng khách hàng sử dụng có sự tương đồng hay gần gũi về văn hóa thường lựa chọn các quốc gia láng giềng là thị trường để thâm nhập đầu tiên. 53 III- Thâm nhập thị trường quốc tế 1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu Thị trường lớn, các cường quốc kinh tế:  đây là các thị trường có sức mua lớn do đó doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá rất cao.  Tuy nhiên tại thị trường này khách hàng thường rất khó tính, các đối thủ cạnh tranh cũng rất mạnh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư cao và kỹ càng.  Các doanh nghiệp có qui mô vốn tương đối, có các điều kiện về công nghệ nhân lực và có kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường quốc tế thường mạnh dạn thâm nhập vào các thị trường tiềm năng này. 54 III- Thâm nhập thị trường quốc tế 1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu Thị trường các nước đang phát triển:  đây thường là các thị trường có tốc độ tăng trưởng cao và nhiều triển vọng.  Thâm nhập vào các thị trường này doanh nghiệp sẽ ít bị cạnh tranh, nhanh chóng tăng lượng bán.  Thị trường này sức mua thường thấp nên công ty thường phải chịu áp lực về chi phí.  Hoạt động tại các nước đang phát triển thường hay gặp các rủi ro liên quan đến sự bất ổn định của chính sách, luật pháp và chính trị.  Các doanh nghiệp có kinh nghiệm trên thị trường quốc tế, nắm vững các thông tin về thị trường, có các nguồn lực tương đối mạnh để đương đầu với các rủi ro thường không bỏ qua khu vực thị trường này. 55 III- Thâm nhập thị trường quốc tế 1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu Bất cứ thị trường nào hấp dẫn:  doanh nghiệp sẽ tiến hành thâm nhập bất cứ một thị trường nào mà doanh nghiệp thấy có cơ hội kinh doanh. Cách này giúp doanh nghiệp thu lợi nhuận nhanh nhưng về lâu dài sẽ không ổn định. 56 III- Thâm nhập thị trường quốc tế 1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu Việc lựa chọn các thị trường quốc gia để thâm nhập có thể được thực hiện dựa trên bảng so sánh, sử dụng các tiêu chí đánh giá các quốc gia dự kiến khác nhau. Cách này được tiến hành theo các bước sau : + xác định các tiêu chí đánh giá đối với doanh nghiệp: các tiêu chí này có thể là tiềm năng thị trường, rủi ro chính trị, rủi ro kinh tế, rủi ro thị trường tương ứng với ngành hoạt động và các hoạt động của doanh nghiệp và các mục tiêu của chiến lược phát triển quốc tế. + đánh giá các tiêu chí này theo một thang điểm cho phép so sánh giữa các tiêu chí với nhau: thang điểm đánh giá này được áp dụng đồng nhất cho tất cả các tiêu chí bất kể là tiêu chí đó có thông tin định lượng hay không định lượng. Thường thang điểm này được đưa ra là từ 1-5 hoặc 1-10. + xác định trọng số dành cho từng tiêu chí: trọng số này được đưa ra nhằm đánh giá mức độ quan trọng của mỗi tiêu chí + xác định tổng điểm cho từng quốc gia trên cơ sở điểm đánh giá tiêu chí và trọng số cho từng tiêu chí. 57 III- Thâm nhập thị trường quốc tế 2- Các phương thức thâm nhập thị trường - Xuất khẩu - Mua bán giấy phép - Nhượng quyền thương mại - Liên doanh - Thành lập công ty 100% vốn 58 8 | 58 XUẤT KHẨU BÁN GIẤY PHÉP NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI LIÊN DOANH CTY 100% VỐN NƯỚC NGOÀI MỨC ĐỘ ĐẦU TƯ Cao Thấp Thấp Cao KHẢ NĂNG KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG Ở NƯỚC NGOÀI 59 8 | 59 2.1 Xuất khẩu (exporting) – Xuất khẩu là việc doanh nghiệp sản xuất trên thị trường nội địa và tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nước ngoài. – Phần lớn các công ty bắt đầu việc mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế bằng phương thức xuất khẩu – Ưu điểm: » Tiết kiệm được các chi phí phát sinh khi triển khai hoạt động sản xuất ở nước ngoài. » Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô nhờ việc tăng qui mô sản xuất » Khai thác được lợi thế tương đối. – Nhược điểm: » Chi phí vận chuyển cao có thể làm cho xuất khẩu trở thành không kinh tế » Hàng rào thuế quan » Không kiểm soát được hoạt động marketing và hoạt động phân phối sản phẩm 60 8 | 60 2.2 Bán giấy phép (licensing) Bán giấy phép quốc tế là một thoả thuận mà theo đó người mua giấy phép nước ngoài mua quyền để sản xuất và kinh doanh 1 sản phẩm tương tự như người bán đã sản xuất và kinh doanh trên thị trường nội địa (được phép sản xuất và kinh doanh tại thị trường nào thì do 2 bên thoả thuận có thể tại thị trường của nước người mua hay một số các thị trường khác) – Ưu điểm: » DN không phải chịu chi phí phát triển và rủi ro gắn liền với việc mở rộng ra thị trường nước ngoài. » Phù hợp với những doanh nghiệp không muốn trói buộc nguồn tài chính của mình vào một thị trường nước ngoài. » Phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất chế tạo. – Nhược điểm: » Không cho phép doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ các chức năng sản xuất, marketing ở thị trường nước ngoài. » Hạn chế khả năng phối hợp chiến lược giữa các nước của doanh nghiệp » Có thể bị cạnh tranh bởi đối tác khi hợp đồng bán giấy phép hết hiệu lực. » Rủi ro gắn liền với việc bán giấy phép bí quyết công nghệ, việc bán giấy phép công nghệ có thể làm cho doanh nghiệp nhanh chóng mất quyền kiểm soát 61 8 | 61 2.3 Nhượng quyền thương mại (Franchising) Nhượng quyền thương mại là một hình thức kinh doanh, theo đó một bên cho bên kia sử dụng thương hiệu của mình với một hay nhiều loại hàng hoá, dịch vụ kèm theo việc cung cấp các dịch vụ, kỹ thuật, kỹ năng điều hành, bí quyết kinh doanh và thu lại một khoản phí – Ưu điểm: » DN không phải chịu chi phí phát triển và rủi ro gắn liền với việc mở rộng ra thị trường nước ngoài. » Phù hợp với những doanh nghiệp không muốn trói buộc nguồn tài chính của mình vào một thị trường nước ngoài. » Phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. – Nhược điểm: » Có thể cản trở doanh nghiệp đạt được sự phối hợp chiến lược toàn cầu. » Khó khăn trong quản lý chất lượng 62 8 | 62 2.4 Liên doanh (Joint Venture) Các doanh nghiệp thuộc hai hay nhiều quốc gia khác nhau cùng liên kết để hình thành một đơn vị kinh doanh mới – Ưu điểm: » Khai thác được lợi thế của đối tác địa phương » Có thể chia sẻ các chi phí và rủi ro trong kinh doanh với đối tác địa phương » Những yếu tố về chính trị có thể làm cho liên doanh là phương thức gia nhập thị trường duy nhất – Nhược điểm: » Có thế gặp rủi ro mất khả năng kiểm soát công nghệ cho đối tác của mình » Khó khăn phát sinh do sự khác biệt về văn hoá và cách thức quản lý 63 8 | 63 2.5. Công ty 100% vốn nước ngoài Doanh nghiệp bỏ toàn bộ chi phí để xây dựng các cơ sở ở nước ngoài. – Ưu điểm: » Kiểm soát hoạt động » Phù hợp với định hướng chiến lược chung của DN » Tỷ suất lợi nhuận cao – Nhược điểm: » Chi phí và rủi ro cao 64 8 | 64 Bài tập nhóm: Phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh quốc tế của một doanh nghiệp: 1- Giới thiệu về doanh nghiệp (môi trường kinh doanh trong và ngoài nước, lĩnh vực hoạt động, các yếu tố nguồn lực hiện tại của công ty) 2- Trình bày về chiến lược kinh doanh quốc tế hiện tại (mô tả chiến lược, lý do lựa chọn chiến lược này, lựa chọn thị trường, phương thức thâm nhập nào? việc triển khai thực hiện chiến lược như thế nào, kết quả thực hiện chiến lược) 3- Đánh giá về chiến lược (chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh, điều kiện nguồn lực của doanh nghiệp hay không? Chiến lược có thành công hay không? Những vấn đề vướng mắc khi triển khai thực hiện nếu có?) 4- Kiến nghị, đề xuất về việc lựa chọn, xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược 65 IV. Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế  Thiết lập cơ cấu tổ chức  Điều phối nhân sự phù hợp  Triển khai thực hiện: huy động phân bổ các nguồn lực cần thiết và phối hợp sử dụng các nguồn lực một các có hiệu quả 66 1.Chuỗi giá trị (value chain) Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nhõn lực Nghiờn cứu và phỏt triển (R&D) Mua sắm Cung ứng nội bộ Dịch vụ Marketing và bán hàng Cung ứng bên ngoài Sản xuất Hoạt động chính (Line) tạo ra giá trị Hoạt động bổ trợ (Staff), giúp các hoạt động tác nghiệp gia tăng giá trị inputs outputs Cho phép DN xác định nguồn nào có thể tạo ra giá trị chiến lược 67 Các hoạt động chính  Cung ứng đầu vào (Inbound Logistics) nhận, tồn trư và quản lý các yếu tố đầu vào  Sản xuất (Operation): chuyển các yếu tố đầu vào thành SP/DV cuối cùng  Cung ứng đầu ra (Outbound Logistics): đưa SP/DV được tạo ra đến khách hàng  Marketing và bán hàng (MKT &Sales): sp, giá, phân phối, quảng cáo, xúc tiến  Dịch vụ (Services): hỗ trợ cho khách hàng sau khi bán hàng 68 Các hoạt động bổ trợ  Cơ sở hạ tầng (Firm Infrastructure)  Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)  R&D  Hoạt động mua sắm (Procurement) 69 69 Phân tích chuỗi giá trị Mỗi hoạt động là một nguồn tạo điểm mạnh/ điểm yếu của DN Khai thác các hoạt động nội tại của doanh nghiệp Phân chia DN thành các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ 70 70 Ví dụ: Khai thác chuỗi giá trị Sản phẩm/sản xuất: - khả năng cạnh tranh của sản phẩm (kiểu dáng, công nghệ, giá, chất lượng,...) - giá trị tăng thêm của sản phẩm (hình ảnh thương hiệu, lợi ích sử dụng) - khả năng làm cho sản phẩm phù hợp với những yêu cầu đặc thù của địa phương. - khả năng khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô, mức chi phí (lợi ích của việc địa phương hóa sản xuất) - khả năng chuyển giao công nghệ và kỹ năng (cho người lao động, cho các đối tác...) - năng lực sản xuất 71 71 Ví dụ: Khai thác chuỗi giá trị Marketing/bán hàng: - khả năng chuyển giao những thành công trong hoạt động marketing ở cấp độ quốc gia ra quốc tế - thông tin về môi trường cạnh tranh trong các thị trường mục tiêu - kinh nghiệm quốc tế của đội ngũ nhân viên bán hàng (sự hiểu biết các mạng lưới bán hàng, kinh nghiệm đàm phán...) - các đối tác thương mại có thể có (nhà phân phối độc quyền, đại lý...) 72 72 Ví dụ: Khai thác chuỗi giá trị Tài chính: - các nguồn đầu tư có thể có - thái độ của ngân hàng, các cổ đông - khả năng huy động vốn dài hạn - nắm vững các qui định về thanh toán quốc tế - mức độ tồn kho cần thiết - khả năng tiếp cận sự giúp đỡ và hỗ trợ của chính quyền, các tổ chức quốc tế, khu vực... 73 73 Ví dụ: Khai thác chuỗi giá trị Chiến lược/nguồn nhân lực/tổ chức: - khả năng phối hợp các hoạt động nội địa và quốc tế - năng lực, khả năng huy động nhân lực cho hoạt động quốc tế - phản ứng trước những thay đổi của môi trường - khả năng liên hệ, thiết lập các mối quan hệ đối tác - mong muốn mở rộng hoạt động quốc tế của đội ngũ lãnh đạo 74 74 2. Thiết kế cơ cấu tổ chức Tổ chức doanh nghiệp: toàn bộ các vấn đề về tổ chức bao gồm cơ cấu, hệ thống kiểm soát, văn hóa doanh nghiệp và con người.  Để hoạt động có hiệu quả – Chiến lược và cơ cấu phải phù hợp – Chiến lược, cơ cấu tổ chức và môi trường kinh doanh phải phù hợp 75 Môi trường kinh doanh  Khác biệt về văn hóa  Hệ thống chính trị  Hệ thống luật pháp  Nguồn nhân lực  Khách hàng 76 Thiết kế cơ cấu tổ chức  Cơ cấu tổ chức: c¬ cÊu tæ chøc lµ c¸ch thøc ph©n chia vµ phèi hîp c¸c ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp – Phân chia tổ chức hoạt động cho các bộ phận (theo sản phẩm, theo quốc gia, theo chức năng) – Phân chia trách nhiệm ra quyết định trong cơ cấu. – Thiết lập cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận 77 Trách nhiệm ra quyết định Centralized decision making Ra quyết định tập trung Decentralized decision making Ra quyết định phân quyền + Phối hợp hoạt động tại lãnh đạo cao nhất + Kiểm soát về tài chính và chi phí + Trách nhiệm tại các đơn vị địa phương + Đáp ứng nhanh những thay đổi của môi trường 78 Ra quyết định tập trung + Tạo thuận lợi cho việc phối hợp hoạt động + Đảm bảo rằng các quyết định phù hợp với mục tiêu của tổ chức + Tạo cho các nhà quản trị cấp cao đáp ứng được những thay đổi của tổ chức + Có thể tránh được những trùng lặp trong công việc 79 Ra quyết định phân quyền + Quá tải công việc nếu tập trung mọi quyết định vào lãnh đạo cấp cao + Các nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian để tập trung vào các vấn đề quan trọng khi phân quyền ra quyết định về các vấn đề đơn giản cho các cấp quản trị cấp dưới. + Khuyến khích người lao động + Ra quyết định gần với thực tiễn hơn, thông tin tốt hơn 80 80 Tập trung hay phân quyền? - Các quyết định tác nghiệp không nên tập trung - Chiến lược đa quốc