Bài giảng Quản trị chiến lược - Thiết lập chiến lược kinh doanh

ác động từ bên ngoài Sức ép từ bên ngoài có thể là các chính sách vĩ mô, tăng trưởng cuả nền kinh tế …hoặc môi trtường vi mô thậm chí có thể là những biến đổi ở nội doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải đưa ra chiến lược đối phó. Đây là nguồn hình thành chiến lược rất phổ biến hiện nay. 1.3.2. Phương thức hình thành chiến lược 1/- Chiến lược hình thành theo kiểu năng động Xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh, thông qua nhận thức tinh tế và sự linh hoạt, nhạy bén, nhà quan trị có thể ra một chiến lược làm thay đổi hoàn cảnh hiện tại của doanh nghiệp, có thể tạo ra một bước tiến vượt bậc cho doanh nghiệp. Loại chiến lược này mang tính ngẫu hứng và chỉ thích hợp với các doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ, nhà quản trị chọn phong cách lãnh đạo độc đoán. 2/- Chiến lược hình thành theo kiểu thích ứng Trong trường hợp, các quyết định là các giải pháp cho các vấn đề xảy ra mang tính tình thế. Thực chất của chiến lược là một loạt các quyết định tình thế rời rạc bổ sung nhau thậm chí loại trừ nhau, thế nhưng sau một quá trình hoạt động theo các quyết định như thế, một chiến lược đã được hình thành. Kiểu hình thành chiến lược này cho thấy: chiến lược là kết quả hành động chứ không phải do thiết kế mà có. 3/- Chiến lược hình thành theo kiểu kế hoạch hóa Trong trường hợp này, chiến lược được hoạch định một cách chủ động theo một qui trình hợp lý. Quá trình này bao gồm việc phân tích một cách có hệ thống và toàn diện các vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp, nhất là việc phân tích môi trường, nhận ra cơ hội và rủi ro từ đó hình thành một định hướng quan trọng dẫn dắt doanh nghiệp tiếp cận mục tiêu một cách chủ động. 1.3.3. Căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh 1/- Căn cứ vào khách hàng - Phân chia thị trường theo sở thích riêng của khách hàng - Phân tích thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp - Phân chia lại thị trường - Phải theo sát thị trường 2/- Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp - Phải xác định được chức năng then chốt - Chiến lược dựa vào chức năng - Nâng cao hiệu quả chi phí cho các chức năng 3/- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh - Đưa ra các khả năng có thể làm phân biệt được giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh - Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng - Khai thác những ưu thế hữu hình - Lợi dụng sự khác biệt về cơ cấu lợi nhuận và chi phí có lợi cho mình ở một thời điểm nhất định nào đó 1.3.4. Xác định con đường giành ưu thế chiến lược Chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng quan tâm trước hết đến lợi thế cạnh tranh. Nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần có chiến lược. Chiến lược sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ. Dưới đây là 4 con đường giành lấy ưu thế chiến lược: 1/- Tập trung vào các yếu tố then chốt để thành công Vấn đề ở đây là doanh nghiệp phải tìm ra yếu tố then chốt giúp cho doanh nghiệp thành công. Yếu tố đó có thể là của ngành hoặc của lợi hình doanh nghiệp đang hoạt động. Từ việc tìm được yếu tố then chốt, doanh nghiệp tập trung nguồn lực đầu tư tối đa vào đó để giành lợi thế chiến lược hơn hẵn đối thủ cạnh tranh của mình. Các nhà nghiên cứu cho rằng, yếu tố then chốt của các ngành đều khác nhau. Ví dụ: Ngành luyện kim, qui mô của tổ hợp dây chuyền là then chốt; Ngành sản xuất hóa chất, công nghệ là then chốt; Ngành nước giải khát, hệ thống phân phối là then chốt; Ngành thang máy, dịch vụ là then chốt; Ngành chế tạo máy bay, thiết kế là then chốt… 2/- Tận dụng ưu thế tương đối - Khai thác công nghệ, mạng lưới phân phối của những sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với đối thủ. - Khai thác những khác biệt trong cơ cấu tài sản doanh nghiệp 3/- Con đường sáng tạo tiến công Đôi khi doanh nghiệp phải đi theo một con đường khác, không giống với ai, doanh nghiệp cũng chưa bao giờ làm thế, sách vở cũng không theo…nhưng nó lại có thể giúp doanh nghiệp triệt tiêu được lợi thế cạnh tranh của đối thủ. 4/- Khai thác các mức độ tự do chiến lược Đây chính là việc sáng tạo và mạnh dạng đổi mới . Sự đổi mới này có thể là mở ra một thị trường mới hay triển khai sản phẩm mới. Cả hai hướng này đều liên quan đến việc khai thác thị trường bằng những biện pháp rất có hiệu lực trong những lĩnh vực đặc biệt mà đối thủ chưa từng len chân vào. 2. Nội dung thiết lập chiến lược kinh doanh 2.1. Phân tích yếu các tố môi trường của doanh nghiệp 2.1.1. Phân tích yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 1/- Phân tích môi trường vĩ mô 1) Các yếu tố kinh tế: Cần phân tích các yếu tố kinh tế để xác định tình trạng hiện tại và xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc dân, nơi mà doanh nghiệp sắp triển khai các hoạt động kinh doanh. Chúng bao gồm: - Các chỉ tiêu tăng trưởng như: GDP, GDP/đầu người, tốc độ tăng trưởng qua các thời kỳ, cơ cấu kinh tế, tình trạng thất ngiệp, lạm phát… - Thị trường tài chính, tiền tệ; Thị trường bất động sản; Thị trường lao động và tiền lương - Thâm hụt ngân sách, nợ nần của chính phủ - Cán cân thanh toán quốc tế, cán cân mậu dịch, tỷ giá hối đoái.. 2) Các yếu tố chính trị, chính sách, pháp luật - Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến hệ thống chính trị, sự xung đột đảng phái, chính trị… - Hệ thống luật pháp nói chung, những đạo luật và văn bản luật có liên quan đến kinh doanh: luật doanh nghiệp; luật thương mại; luật đầu tư; luật lao động; luật sở hữu trí tuệ… - Hệ thống các chính sách có liên quan: Chính sách ưu đãi đầu tư; chính sách tài chính tiền tệ; chính sách ngoại thương… 3) Các yếu tố văn hóa – xã hội - Dân số và cơ cấu dân số (giới tính, độ tuổi, vùng miền….) - Tình hình về nhân lực (số lượng, chất lượng, cơ cấu…) - Mặt bằng dân trí của dân cư, của người lao động - Chất lượng cuộc sống của cộng đồng dân cư - Chuẩn mực đạo đức và phong cách sống - Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội - Tín ngưỡng, tôn giáo và ảnh hưởng của chúng đến đời sống xã hội 4) Các yếu tố công nghệ - Xu hướng, tốc độ phát triển của khoa học và công nghệ - Chi phí cho nghiên cứu và phát triển trân phạm vi toàn quốc, ngành… - Khả năng ứng dụng robot hoá, tự động hoá trong các ngành sản xuất… 5) Các yếu tố tự nhiên - Điều kiện địa lý, thời tiết, khí hậu - Các nguy cơ về thiên tai - Trữ lượng tài nguyên có liên quan - Nguồn cung cấp năng lượng và nước - Điều kiện môi trường sinh thái.. 2/- Phân tích môi trường vi mô 1) Khách hàng - Người tiêu dùng: Là người trực tiếp sử dụng những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ có thể đòi hỏi về chất lượng hàng hoá, dịch vụ, giá cả vừa với túi tiền, các lợi ích khuyến mãi, sự tiện ích khi sử dụng… - Người tiêu thụ: Là người đứng ra mua và bán lại sản phẩm của doanh nghiệp cho người tiêu dùng. Họ có thể được tổ chức thành nhiều tầng nấc trung gian với qui mô hoạt động khác nhau. Yêu cầu chủ yếu của họ là các khoản hoa hồng hậu hỉ, tỷ lệ chiết khấu cao, giá cả đem lại lợi nhuận lớn, việc giao nhận ít tốn kém, phương thức thanh toán thuận tiện… 2) Nhà cung cấp nguồn vật lực. Nhà cung cấp nguồn vật lực là những người cung cấp vật tư, nguyên liệu bán thành phẩm, linh kiện, phụ tùng thay thế…sự khan hiếm đầu vào hay độc quyền của nhà cung cấp không những sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp mà còn gây ra nhiều rủi ro khôn lường khác. 3) Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là những người chia sẽ thị trường, chia sẽ lợi nhuận với doanh nghiệp, đồng thời có thể hạn chế hiệu lực thậm chí chấm dứt hoạt động của doanh nghiệp. Để có được chiến lược cạnh tranh phù hợp, doanh nghiệp cần nghiên cứu cụ thể từng đối thủ cạnh tranh sau đây: Thứ nhất, Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (hay trực diện): là những doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm, dịch vụ cùng loại, hoạt động trên cùng địa bàn, tương đồng về nhiệm vụ kinh doanh nhất là triết lý kinh doanh… Thứ hai, Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: là những doanh nghiệp kinh doanh trong cùng lĩnh vực, ngành hàng, sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay thế tốt sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Thứ ba, Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: là những doanh nghiệp sẽ xuất hiện hoặc đưa ra các hoạt động cạnh tranh, ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp trong tương lai. Đối với các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần nghiên cứu: - Chiến lược kinh doanh hiện tại và khả năng chuyển hướng chiến lược trong tương lai. - Khả năng ứng phó đối với các biến động của môi trường - Mức độ hiệu quả của các biện pháp mới mà đối thủ có thể đưa ra - Vị thế cạnh tranh cũng như điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ 4) Nhà cung cấp tài chính Nhà cung cấp tài chính chính là nhà tài trợ vốn cho doanh nghiệp khi cần thiết. Các vấn đề về thủ tục, mức vay, lãi suất, thời hạn hoàn vốn… là các yếu tố cần thiết phải quan tâm nghiên cứu đầy đủ. 2.1.2. Phân tích yếu tố bên trong của doanh nghiệp 1) Phân tích yếu tố nguồn nhân lực - Tinh thần, thái độ của lực lượng lao động - Trình đo, năng lực hoàn thành nhiệm vụ của đội ngũ cán bộ quản lý - Tinh thần đoàn kết và hướng về nhiệm vụ chung của doanh nghiệp - Mức độ hội nhập giữa các nhóm lợi ích, các nền văn hóa nội bộ 2) Phân tích yếu tố kỹ thuật, công nghệ sản xuất - Máy móc, thiết bị sản xuất, mức độ chuyên môn hóa - Mặt bằng, nhà xưởng, bến bãi, cầu cảng, phương tiện vận tải - Chủng loại, chất lượng định mức tiêu hao và khả năng thay thế vật tư, nguyên liệu trong sản xuất. 3) Phân tích yếu tố tài chính của doanh nghiệp Tình hình tài chính của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các chỉ tiêu số như: - Khả năng thanh toán hiện thời - Khả năng thanh toán nhanh - Cơ cấu vốn vay trên vốn kinh doanh - Khả năng thanh toán lãi vây - Khả năng quay vòng vốn - Khả năng sinh lời trên vốn - Các chỉ tiêu doanh lợi như lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế… 4) Phân tích về hoạt động Marketing - Hệ thống hoạch định marketing - Khả năng triển khai nghiên cứu marketing - Tình hình tổ chức và quản trị các kênh phân phối 5) Phân tích các yếu tố khác - Bộ máy tổ chức quản lý điều hành - Hoạt động nghiên cứu và phát triển - Văn hóa của tổ chức - Nề nếp quản trị - Giá trị vô hình (tài sản vô hình) của doanh nghiệp - Thu thập và xử lý thông tin 2.2. Xác định mục tiêu chiến lược 2.2.1. Khái niệm về mục tiêu chiến lượng Mục tiêu trong quản trị là cái mốc chuẩn, là cái đích đến, là thành quả mà thông qua các hoạt động, doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong tương lai. Có thể nói, mục tiêu là cái đích đến cuối cùng của một chương trình quản trị mà theo đó, bất cứ cá nhân, bộ phận nào trong doanh nghiệp cũng phải luôn hướng tới để hành động. Như vậy, mục tiêu chiến lược là mục tiêu cơ bản, lâu dài, có tính định hướng cho cả một quá trình phát triển của doanh nghiệp. mục tiêu chiến lược xuất phát từ chức năng nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp nhưng cụ thể hơn, đi vào nhiều vấn đề hơn chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở nguyện vọng, triết lý kinh doanh và hướng ưu tiên của doanh nghiệp còn mục tiêu chiến lược được hình thành trên cơ sở chức năng nhiệm vụ kinh doanh, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong và kỳ vọng của các nhóm lợi ích. Chức năng nhiệm vụ Hoàn cảnh Mục tiêu Hoàn cảnh bên trong chiến lược bên ngoài Sự kỳ vọng của các nhóm lợi ích 2.2.2. Yêu cầu đối với mục tiêu chiến lược 1) Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải thể hiện rõ lúc nào thì đạt được cái gì. 2) Mục tiêu phải linh hoạt. Mục tiêu có thể điều chỉnh được trong một khuôn khổ nhất định để thích ứng với các biến đổi của môi trường 3) Mục tiêu phải có khả năng đo lường được, thể hiện vừa hiện thực, vừa thách thức 4) Mục tiêu phải có tính nhất quán. Các mục tiêu phải có sự đồng bộ thống nhất với nhau. 2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược 1) Chủ sở hữu doanh nghiệp Thông thường, chủ sở hữu doanh nghiệp quam tâm nhiều đến lợi nhuận và khả năng phát triển vốn đầu tư từ tích lũy lợi nhuận. Mục tiêu chiến lược phải bảo đảm hài hòa giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, giữa tích lũy để phát triển đầu tư và chi tiêu nội bộ. 2) Người lao động Điều mà người lao động luôn quan tâm là thu nhập tương xứng và ngày càng được nâng cao; vệ sinh, an toàn và điều kiện lao động được đảm bảo; việc làm ổn định và giá trị con người được coi trọng. 3) Khách hàng Khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Họ thường quan tâm và đòi hỏi được thỏa mãn 5 vấn đề : Giá cả hạ; sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao; cung cấp sản phẩm ổn định; sản phẩm, dịch vụ an toàn; nhiều dịch dịch vụ đi kèm tốt hơn. 4) Xã hội Cộng đồng xã hội mong muốn các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đầy đủ hơn đến những vấn đề ô nhiễm môi trường; sử dụng tiết kiệm tài nguyên, tăng cường phúc lợi công cộng, luôn ủng hộ và thể hiện tốt trách nhiệm với xã hội. 2.3. Các kỹ thuật phân tích và lựa chọn chiến lược 2.3.1. Giai đoạn nhập vào 1/- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Để phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài, người ta lập bảng “Đánh giá các yếu tố bên ngoài” với các bước như sau: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệp cho là có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình. Thông thường số yếu tố được chọn trong khoảng từ 10 đến 20. Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng và gán hệ số quan trọng (trọng số) cho mỗi yếu tố. Hệ số được cho từ 0 (không quan trọng) đến 1 (cực kỳ quan trọng. Lưu ý, tổng hệ số quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 Bước 3: Đánh giá độ nhạy (độ phản ứng của doanh nghiệp) trước các yếu tố đã chọn. Độ nhạy được xác định từ 1 đến 4: - 1: Độ nhạy thấp, tức doanh nghiệp phản ứng yếu - 2: Độ nhạy trung bình, tức doanh nghiệp phản ứng trung bình - 3: Độ nhạy trên trung bình, doanh nghiệp phản ứng khá - 4: Độ nhạy cao, tức doanh nghiệp phản ứng mạnh Bước 4: Nhân trọng số với mức phản ứng để xác định điểm đánh giá độ thích nghi của doanh nghiệp đối với từng yếu tố. Bước 5: Cộng để xác định tổng số điểm đánh giá về khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với toàn bộ các yếu tố liên quan. Nếu: - Tổng số điểm đánh giá = 2,5. Khả năng thích ứng trung bình - Tổng số điểm đánh giá < 2,5. Khả năng thích ứng kém - Tổng số điểm đánh giá > 2,5. Khả năng thích ứng tốt Ví dụ, ta có bảng đánh giá sự tác động của yếu tố bên ngoài của một doanh nghiệp như sau: Yếu tố bên ngoài Trọng số Độ nhạy Điểm đánh giá 1. Lãi suất ngân hàng 2. Cạnh tranh 3. Tốc độ tăng cầu 4. Môi trường pháp lý 5. Chính trị 6. Thị hiếu tiêu dùng 7. Nhà cung cấp 8. Vấn đề môi trường 9. Vấn đề xã hội 10. Lao động, tiền lương 0,20 0,10 0,15 0,10 0,05 0,10 0,05 0,10 0,05 0,10 2 3 4 3 2 4 4 4 2 1 0,4 0,3 0,6 0,3 0,1 0,4 0,2 0,4 0,1 0,1 Tổng cộng 1,00 - 2,9 Theo kết quả tình được (điểm đánh giá = 2,9 lớn hơn 2,5), môi trường bên ngoài khá thuận lợi cho doanh nghiệp. 2/- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Để phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong, người ta cũng lập bảng “Đánh giá các yếu tố bên trong” với các bước tương tự như sau: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố then chốt bên trong mà doanh nghiệp cho là có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình. Thông thường số yếu tố được chọn trong khoảng từ 10 đến 20. Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng và gán hệ số quan trọng (trọng số) cho mỗi yếu tố. Hệ số được cho từ 0 (không quan trọng) đến 1 (cực kỳ quan trọng. Trọng số này dựa trên sự đánh giá khách quan trong toàn ngành. Cần lưu ý, tổng hệ số quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 Bước 3: Đánh giá độ mạnh, yếu của doanh nghiệp trước các yếu tố đã chọn. Độ mạnh, yếu được xác định từ 1 đến 4: - 1: Điểm yếu của doanh nghiệp - 2: Điểm trung bình của doanh nghiệp - 3: Điểm khá mạnh của doanh nghiệp - 4: Điểm rất mạnh của doanh nghiệp Bước 4: Nhân trọng số với mức độ mạnh, yếu để xác định điểm đánh giá mạnh, yếu của doanh nghiệp đối với từng yếu tố. Bước 5: Cộng tổng số điểm để đánh giá tổng quát mạnh, yếu của doanh nghiệp đối với toàn bộ các yếu tố liên quan. Nếu: - Tổng số điểm đánh giá = 2,5. Doanh nghiệp trung bình - Tổng số điểm đánh giá < 2,5. Doanh nghiệp yếu - Tổng số điểm đánh giá > 2,5. Doanh nghiệp mạnh Ví dụ, ta có bảng đánh giá các yếu tố bên trong của một doanh nghiệp như sau: Yếu tố bên trong Trọng số Mạnh yếu Điểm đánh giá 1. Máy móc thiết bị 2. Hệ thống kiểm tra 3. Khả năng về vốn 4. Chất lượng sản phẩm 5. Giá bán sản phẩm 6. Lực lượng bán hàng 7. Dịch vụ hậu mãi 8. Cơ cấu tổ chức 9. Công tác hoạch định 10. Thông tin kinh tế 0,20 0,10 0,20 0,10 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 3 2 4 3 4 3 4 1 1 3 0,60 0,20 0,80 0,30 0,40 0,30 0,20 0,05 0,05 0,15 Tổng cộng 1,00 - 3,05 Theo kết quả tình được (điểm đánh giá = 3,05 lớn hơn 2,5), doanh nghiệp có thể tạo ra sức mạnh tổng hợp để phát triển. 3/- Ma trân hình ảnh cạnh tranh Phân tích cạnh tranh là sự nhìn nhận một cách khái quát về các đối thủ cạnh tranh nhằm so sánh tương quan giữa doanh nghiệp đang nghiên cứu với các doanh nghiệp có liên quan mang tính đại diện khác Từ kết quả phân tích được giúp định vị doanh nghiệp lên các ma trận phân tích chiến lược để từ đó tìm ra phương án chiến lược thích hợp nhất. Để phân tích cạnh tranh, người ta lập bảng phân tích với các qui ước như trên. Các yếu tố được đem ra so sánh Trọng số Doanh nghiệp A Hạng đánh giá Doanh nghiệp B Hạng đánh giá Doanh nghiệp C Hạng đánh giá 1. Thị phần 2. Khả năng c.tranh 3. Khả năng t.chính 4. Chất lượng SP 5. Hệ thống p. phối 6. Quan hệ k.hàng 0,20 0,10 0,30 0,25 0,10 0,05 4 0,80 3 0,30 2 0,60 3 0,75 2 0,20 3 0,15 3 0,60 2 0,20 3 0,90 3 0,75 4 0,40 1 0,05 3 0,60 3 0,30 4 1,20 1 0,25 1 0,10 2 0,10 Tổng cộng 1,00 - 2,80 - 2,90 - 2,55 Qua bản phân tích, ta thấy doanh nghiệp A (DN đang nghiên cứu) kém tính cạnh tranh hơn doanh nghiệp B nhưng có tính cạnh tranh cao hơn doanh nghiệp C. 2.3.2. Giai đoạn kết hợp 1/- Ma trận cơ hôi – mối đe dọa – mạnh – yếu (SWOT) Ma trận SWOT là một dạng ma trận kết hợp giữa các yếu tố môi trường bên ngoài, được thể hiện dưới dạng cơ hội - O (Opportunities), đe dọa T(Threats) và điểm mạnh S (Strenghts), điểm yếu W (Weakness) giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược: - SO: Điểm mạnh và cơ hội - ST: Điểm mạnh và mối đe dọa - WT: Điểm yếu và mối đe dọa - WO: Điểm yếu và cơ hội Để lập được ma trận SWOT, ta cần thực hiện 8 bước sau đây: 1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp 2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp 4) Liệt kê các điểm yếu doanh nghiệp 5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược SO vào ô thích hợp. 6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WO vào ô thích hợp 7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược ST vào ô thích hợp 8) Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược SO vào ô thích hợp (Ô để trống) NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) …………………………….. NHỮNG ĐIỂM YẾU – W 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) ……………………………. CÁC CƠ HỘI – O 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) ……………………………… CÁC CHIẾN LƯỢC SO CÁC CHIẾN LƯỢC WO CÁC MỐI ĐE DỌA - T 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) …………………………….. CÁC CHIẾN LƯỢC ST CÁC CHIẾN LƯỢC WT 2/- Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) FS +6 Chiến lược thận trọng Chiến lược tấn công +5 +4 +3 +2 +1 0 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 Chiến lược phòng thủ Chiến lược cạnh tranh -2 -3 -4 -5 -6 ES Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động là công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2. Mỗi khung gốc một phần tư thể hiện các chiến lược: Tấn công, phòng thủ, thận trọng và cạnh tranh. Các trục của ma trận SPACE thể hiện cho 2 khia cạnh bên trong là sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA) và 2 khía cạnh bên ngoài là sự ổn định môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Trên các trục đều được chia thành các mức độ thể hiện sức mạnh hoặc lợi thế của doanh nghiệp, trị số càng lớn thì càng mạnh hoặc lợi thế càng cao. Sau đây là các bước phát triển ma trận SPACE 1) Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh, sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành. 2) An định giá trị bằng số từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mối biến số ở trục FS và IS. Đông thời, ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho các trục CA và ES. 3) Tính số điểm trung bình cho các FS, IS, ES và CA bằng cách tính trung bình cộng của các giá trị biến số ở mỗi khia cạnh. 4) Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận 5) Cộng 2 số điểm trên trục x rồi đánh dấu trên trục X. cộng 2 số điểm của trục y và đánh dấu kết quả trên Y. Đánh dấu tọa độ của 2 điểm trên trục X và Y. 6) Vẽ vectơ có hướng xuất phát từ gốc của ma trận đi qua điểm tọa độ vừa xác định. Vectơ này cho biết loại chiến lược của tổ chức: tấn công, thận trạng, phòng thủ hay cạnh tranh. Ví dụ về các hình ảnh chiến lược Các chiến lược tấn công Doanh nghiệp mạnh về tài chính và đạt được lợi thế cạnh tranh áp đảo trong ngành Doanh nghiệp mạnh về tài chính và đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trong một ngành cụ thể và ổn định Các chiến lược thận trọng Doanh nghiệp đang bị bất lợi về cạnh tranh trong một ngành ổn định nhưng đang sụt giảm về doanh số Doanh nghiệp có sức mạnh về tài chính, trong ngành không tăng trưởng và doanh nghiệp không có những lợi thế cạnh tranh lớn Các chiến lược cạnh tranh Doanh nghiệp đang có lợi thế cạnh tranh khá tốt nhưng trong một ngành không ổn định Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh lớn và ở trong một ngành có mức tăng trưởng cao Các chiên lược phòng thủ Doanh nghiệp đang khó khăn về tài chính và trong một ngành rất bất ổn Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp yếu và trong một ngành tăng trưởng âm nhưng ổn định 3/- Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận tham khảo BCG (Boston consulting group) là một dạng ma trận cho phép doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đầu tư riêng biệt cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU (Strategic Business Unit) trên cơ sở danh mục vốn đầu tư. Mức thị phần tương đối trong ngành Cao Trung bình Thấp Cao 1,0 0,5 0,0 Mức tăng trưởng về doanh số trong ngành II. STARS I. QUESTION MARKS III. CASH COW IV.DOGS 20 Trung bình 0 Thấp -20 Ma trận BCG có 4 ô: - I, Ô Question Marks: + Thị phần ở mức thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. + Nhu cầu về tiền mặt cho đầu tư cao nhưng khả năng phát sinh tiền mặt, tức thu nhập thấp. + Quyết định của đơn vị là nên đeo đuổi bằng chiến lược phát triển tập trung hay nên bán nó đi. - II, Ô Stars: + Mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao + Nhu cầu cho đầu tư nhiều nhưng mức doanh lợi hàng năm cao + Các quyết định về chiến lược đều phù hợp cho trường hợp này - III, Ô Cash Cows: + Mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. + Mức thu nhập hàng năm vượt xã nhu cầu cho đầu tư nên chúng thường bị vắt sữa. Các Star trước đây thường trở thành Cash cow lúc này. + Cần quản trị và duy trì vị trí vững mạnh của chúng cang flâu càng tốt. Chiến lược phát triển phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung rất thích hợp cho Cash cơ khỏe mạnh, nhưng nếu Cash cow đã có chiều hướng suy yếu thì nên áp dụng chiến lược suy giảm lại phù hợp hơn. - IV, Ô Dogs: + Mức thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường. + Vì chúng yếu cả về bên trong lẫn bên ngoài nên những bộ phận này thường bị thanh lý , cắt giảm hay gạt bỏ. + Cần lưu ý, có thể trong vài trường hợp, Dog sẽ phục hồi khi vốn hoạt động phát huy hiệu quả. 4/- Ma trận bên trong – bên ngoài (IE) Ma trận bên ngoài – bên trong (Interal – External matrix) hay còn được gọi là ma trận Mc.Kinsey, là ma trận kết hợp giữa kết quả đánh giá các yếu tố bên trong với bên ngoài. Như vậy, ma trận IE dựa trên 2 khía cạnh: - Trên trục X thể hiện tình trạng bên trong của doanh nghiệp. tổng số điểm quan trọng trên trục này từ 1,0 đến 1,99 biểu thị sự yếu kém ở bên trong doanh nghiệp, còn tổng điểm quan trọng từ 2,0 đến 2,99 biểu hiện tình trạng trung bình và từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. - Trên trục Y thể hiện vị thế của doanh nghiệp. Điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 là thấp, từ 2,0 đến 2,99 là trung bình và từ 3,0 đến 4,0 là cao. TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN BÊN TRONG IFE Mạnh trung bình yếu Cao 3,0 – 4,0 Trung bình 2,0– 2,99 Thấp 1,0– 1,99 TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN EFE Từ 3,0 đến 4,0 Từ 2,0 đến 2,99 Từ 1,0 đến 1,99 I II III IV V VI VII VIII IX Ma trận chia thành ba phần chính, mỗi phần bao gồm những chiến lược khác nhau: Phần thứ nhất, gồm các ô I, II và IV là phần có tên gọi là “phát triển và xây dựng”. Các chiến lược thích hợp là phát triển tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm hoặc chiến lược hội nhập (hội nhập thuận chiều và hội nhập nghịch chiều) Phần thứ hai, gồm các ô phần thứ hai, gồm các ô III, V và VII có thể được quản trị tốt nhất với các chiến lược “ Nắm vững và kiên trì”, thâm nhập thị trường và phát tri