Bài giảng Quản trị học

ới mục tiêu chung của tổ chức và chỉ do một nhà QT phối hợp và điều hành để tránh sự mâu thuẫn giữa các chính sách và thủ tục. (6) Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ chức: Phải đặt lợi ích của toàn thể tổ chức đứng trước lợi ích của các nhân trong tổ chức. Ths. Bùi Th ị Nga (7) Thù lao: Trả lương tương ứng với công việc sẽ có lợi cho cả tổ chức và mỗi công nhân. (8) Tập trung hóa: Phải có một mức độ tập trung hợp lý để các nhà QT kiểm soát được mọi việc (9) Định hướng lãnh đạo: Phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống tới những người công nhân cấp thấp nhất trong tổ chức (10) Trật tự: Tất cả mọi người và thiết bị, nguyên liệu cần được đặt đúng vị trí và thời điểm. (11) Sự công bằng: Các nhà QT cần đối sử công bằng và thân thiện với cấp dưới của họ (12) Ổn định về nhân sự: Tốc độ luân chuyển nhân sự cao sẽ không đem lại hiệu quả. (13) Sáng kiến: Cấp dưới được tự do xây dựng và thực hiện những kế hoạch do họ đề ra. (14) Tinh thần đồng đội: Thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại sự hòa hợp, thống nhất cho tổ chức. Đó là chìa khóa để thành công. Ths. Bùi Th ị Nga Ngày nay, nhiều tổ chức vẫn áp dụng những nguyên tắc này trong quản lý sau khi đã điều chỉnh chúng cho phù hợp với đặc điểm riêng và tình hình hiện tại. Hạn chế:  Chưa chú ý đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường xã hội của người lao động;  Hệ thống vẫn bị đóng kín, chưa chỉ rõ mối quan hệ giữa DN với khách hàng, thị trường, các đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của Nhà nước. Ths. Bùi Th ị Nga Trường phái tâm lý xã hội (trường phái QT hành vi)  Quan tâm thoả đáng đến yếu tố tâm lý con người, tâm lý tập thể và bầu không khí tâm lý trong tổ chức (DN).  QT là hoàn thành công việc thông qua người khác, và --> tổ chức chính là con người (the organization is people).  Đại diện: – Mary Parker Follett (1868 - 1933): Bà đã phê phán các nhà QT trước chưa quan tâm đến khía cạnh tâm lý và xã hội của QT. – Elton Mayo (1880 - 1949): Là giáo sư tâm lý của trường KD Harvard. – H. Abraham Maslow (1908-1970) Ths. Bùi Th ị Nga Nội dung chính  DN là một hệ thống xã hội.  Động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn bằng yếu tố tâm lý xã hội.  Tập thể ảnh hưởng đến tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao động).  Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội chi phối. * Khuyết điểm: bổ sung chứ không thay thế tiền đề “con người thuần lý kinh tế”. Vai trò con người vẫn bị hệ thống khép kín, yếu tố ngoại vi chưa được quan tâm đến. Ths. Bùi Th ị Nga Trường phái định lượng về QT Tác giả: Herbert Simon, đoạt giải Nobel kinh tế 1978. (Lý thuyết định lượng về QT, khoa học QT, lý thuyết hệ thống, nghiên cứu tác vụ..) Nhận thức cơ bản: “QT là ra QĐ”, QT có hiệu quả thì phải đúng đắn=>nhà QT phải có một quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, thu thập và xử lý thông tin. Lý thuyết định lượng được hỗ trợ tích cực bởi sự phát triển của công nghệ điện toán, giải quyết nhiều mô hình toán phức tạp Ths. Bùi Th ị Nga Nội dung - Dùng toán học thống kê giải quyết các vấn đề QT. - Áp dụng phương thức tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề. - Sử dụng các mô hình toán học. - Định lượng hoá các yếu tố kinh tế và kỹ thuật trong QT hơn là các yếu tố tâm lý xã hội. - Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ. - Đi tìm QĐ tối ưu trong một hệ thống khép kín. Quan điểm này là sự nối dài quan điểm cổ điển (QT một cách khoa học). Kỹ thuật định lượng giúp nâng cao trình độ hoạch định và kiểm soát trong tổ chức. Không chú trọng đến yếu tố con người, kỹ thuật định lượng rất khó học, cần chuyên gia giỏi  việc phổ biến lý thuyết rất hạn chế. Ths. Bùi Th ị Nga Trường phái hệ thống  Các nhà sáng lập chủ nghĩa Mác-Lênin sử dụng từ lâu. (Mác đã sử dụng để nghiên cứu hệ thống các quan hệ kinh tế tư bản trong bộ sách “Tư bản luận”).  Phân tích tổ chức QT thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống.  Lý thuyết cho rằng hoạt động trong những chừng mực khác nhau của bất kỳ thành phần nào của tổ chức cũng đều tác động lên mọi thành phần khác trong tổ chức này. Ths. Bùi Th ị Nga Trường phái QT hiện đại Cách tiếp cận theo tiến trình QT Phản hồi Tiến trình 5 chức năng QT Ths. Bùi Th ị Nga Cách tiếp cận tình huống ngẫu nhiên  Chủ trương: căn cứ vào tình huống cụ thể  Tác giả: Fieldler  Cơ sở lý luận dựa trên mệnh đề: Nếu thì Còn Nhà QT phải ứng phó linh hoạt, sáng tạo để có thể đưa ra những QĐ hữu hiệu trong QT. tùy Ths. Bùi Th ị Nga Thuyết Z và kỹ thuật QT của Nhật bản  William Ouchi “Thuyết Z: Các DN Mỹ làm thế nào để đáp ứng được các thách thức của Nhật”  Hợp nhất 2 mặt của một tổ chức KD: – Tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, – Là cộng đồng sinh hoạt cho mọi thành viên của tổ chức (công nhân, nhân viên),tạo mọi điều kiện thuận lợi cho mỗi thành viên của tổ chức thăng tiến và thành công. Ths. Bùi Th ị Nga  Chú trọng đến KAIZEN (cải tiến). Nó được tiến hành trên tất cả các hoạt động của công ty.  Quá trình cải tiến liên tục tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: quản lý, tập thể và cá nhân.  Đặc điểm của Kaizen trong quản lý: – Khái niệm sản xuất vừa đúng lúc – Ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích họ khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết. Ths. Bùi Th ị Nga Chương 2 NHÀ QUẢN TRỊ 1. Nhà quản trị 1.1. Khái niệm nhà QT Ths. Bùi Th ị Nga Nhà quản trị là ai? Ths. Bùi Th ị Nga Ths. Bùi Th ị Nga Ths. Bùi Th ị Nga Nhà QT Những người chịu trách nhiệm quản lý, điều hành một tổ chức hoặc bộ phận của tổ chức Làm việc cùng với và thông qua những người khác. Thuộc cấp bên trong của tổ chức Nhân sự bên ngoài tổ chức Trọng trách: cân bằng các mục tiêu đối kháng và xếp đặt ưu tiên giữa các mục tiêu đã định. Ths. Bùi Th ị Nga Có bao nhiêu nhà quản trị? Ths. Bùi Th ị Nga 1.2. Phân loại nhà quản trị (quản trị viên) Ths. Bùi Th ị Nga 1.3. Các kỹ năng của nhà quản trị  Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ / kỹ thuật  Kỹ năng nhân sự  Kỹ năng nhận thức hay tư duy The New Organization_VN_New.pdf Ths. Bùi Th ị Nga Ths. Bùi Th ị Nga Ths. Bùi Th ị Nga 1.4. Vai trò của nhà QT Ths. Bùi Th ị Nga Thảo luận nhóm Chia lớp thành các nhóm Câu hỏi: Vai trò của nhà quản trị trong tổ chức? Ths. Bùi Th ị Nga Vai trò quan hệ với con người  Đại diện mang tính chất tượng trưng  Vai trò lãnh đạo  Liên lạc hoặc giao dịch Vai trò thông tin  Phát ngôn  Phổ biến thông tin  Tổng hợp và đánh giá thông tin Ths. Bùi Th ị Nga Vai trò quyết định  Vai trò nhà DN: thiết lập và khởi động các dự án  Người giải quyết các xáo trộn  Người phân phối tài nguyên  Nhà thương thuyết, đàm phán Ths. Bùi Th ị Nga 2. Nhà Doanh nghiệp 2.1. Nhà doanh nghiệp.  KN: Là những người tạo lập doanh nghiệp, làm chủ sở hữu và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp  Mục đích cơ bản: lợi nhuận, được tự chủ và thoả mãn trong cuộc sống. Ths. Bùi Th ị Nga Ths. Bùi Th ị Nga Thảo luận  Nhà doanh nghiệp có đặc tính nào? Ths. Bùi Th ị Nga 2.2. Những đặc tính của nhà doanh nghiệp Nhà doanh nghiệp cần có 3 đặc tính hàng đầu:  Luôn thôi thúc để thành đạt  Rất tự tin và làm chủ vận mạng  Chịu rủi ro Quyết đoán Nghị lực Tạo sự nghiệp… Ths. Bùi Th ị Nga 2.3. Cán bộ quản trị kinh doanh Bài tập về nhà Ths. Bùi Th ị Nga 2.3.1. Khái niệm Cán bộ làm công tác quản trị trong các DN hoặc các ĐVKT tham gia sản xuất kinh doanh 2.3.2. Phân loại cán bộ  Cán bộ lãnh đạo  Cán bộ chuyên môn  Nhân viên thực hiện Ths. Bùi Th ị Nga Cơ cấu cán bộ quản trị Ths. Bùi Th ị Nga 2.3.3. Vai trò, nhiệm vụ  Vai trò: là một trong những nhân tố cơ bản QĐ sự thành công hay thất bại đường lối phát triển doanh nghiệp. Vị trí: – Về mặt lao động: cầu nối các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp thành một khối thống nhất – Về mặt lợi ích: là cầu nối liền giữa các lợi ích XH-TT-NLĐ. – Về mặt nhận thức và vận dụng quy luật: trực tiếp nhận thức các quy luật để ra các QĐ.  Nhiệm vụ – Xây dựng tập thể những người dưới quyền thành một thể thống nhất đoàn kết, năng động và có chất lượng cao. – Lãnh đạo tập thể dưới quyền hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu đặt ra. Ths. Bùi Th ị Nga 2.3.4. Yêu cầu  Về phẩm chất chính trị – Có khả năng và ý chí làm giầu cho doanh nghiệp theo khuôn khổ pháp luật và thông lệ kinh doanh. – Biết đánh giá hậu quả công việc của bản thân của doanh nghiệp  Về năng lực chuyên môn  Về năng lực tổ chức  Về đạo đức và ý thức luật pháp kinh doanh Ths. Bùi Th ị Nga Chương 3. RA QUYẾT ĐỊNH VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ Ths. Bùi Th ị Nga Ths. Bùi Th ị Nga 1. Khái niệm và chức năng của QĐQT 1.1. Khái niệm QĐ quản trị là hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức, để giải quyết một vấn đề trong tổ chức. Ths. Bùi Th ị Nga 1.2. Chức năng của QĐQT - Định hướng: định hướng hoạt động nhằm quy tụ mọi nguồn lực của tổ chức để đạt mục tiêu chung - Bảo đảm: QĐ là chỗ dựa để các đơn vị tiến hành các công việc - Phối hợp: QĐ là căn cứ để các đơn vị thống nhất thực hiện ý đồ của lãnh đạo  phối hợp các đơn vị. - Động viên, cưỡng bức: QĐ là mệnh lệnh, mang tính bắt buộc đối với cấp dưới Ths. Bùi Th ị Nga Bài tập tình huống  Chia lớp thành các nhóm. Mỗi nhóm đọc và thảo luận cùng một nội dung, trình bày một báo cáo. Điểm báo cáo sẽ là điểm của cả nhóm. Ths. Bùi Th ị Nga 2. Tiến trình làm QĐ  Xác định vấn đề cần QĐ.  Liệt kê các yếu tố QĐ.  Chọn lọc thông tin để ra QĐ  Xác định các giải pháp  Triển khai thực hiện phương án đã chọn.  Đánh giá kết quả thực hiện QĐ. QĐ có được chấp hành tốt không? Ths. Bùi Th ị Nga Giải quyết vấn đề Ths. Bùi Th ị Nga 3. Phân loại các quyết định Các cứ phân loại Các loại quyết định 1. Phản phẩn ứng của người ra QĐ QĐ trực giác, QĐ lý giải 2. Theo tính chất QĐ Chiến lược, QĐ chiến thuật, tác nghiệp 3. Theo thời gian QĐ năng hạn, trung hạn, dài hạn 4. Theo chức năng QĐ về kế hoach, về tổ chức, về nhân sự . 5. Theo phạm vi thực hiện QĐ toàn cục, bộ phận, chuyên đề 6. Theo lĩnh vực hoạt động QĐ kỹ thuật, kinh tế, pháp lý . . . 7. Theo quy phạm QĐ theo chương trình, không theo chương trình Ths. Bùi Th ị Nga Tại sao các anh chị tham gia lớp học này? Ths. Bùi Th ị Nga Tôi có thể tham gia dự thi Hoa hậu hoàn vũ không? Vì sao? Ths. Bùi Th ị Nga Tại sao các đơn vị kinh doanh nộp thuế? Ths. Bùi Th ị Nga 4. Các căn cứ và yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định Căn cứ  Mục tiêu của tổ chức  Luật pháp và thông lệ xã hội  Tình hình và khả năng của tổ chức Ths. Bùi Th ị Nga Nếu anh/chị là bộ trưởng bộ GD&DT, anh chị sẽ làm gì để giáo dục Việt Nam phát triển? TS? Ths. Bùi Th ị Nga Các yếu tố ảnh hưởng đến ra quyết định - Yếu tố bên trong - Động cơ của người ra quyết định - Bản lĩnh của người ra quyết định – Đạo đức – Tài năng và kỹ năng – Kinh nghiệm thực tế - Yếu tố bên ngoài - Sự ổn định của hệ thống chính sách - Biến động của thị trường Ths. Bùi Th ị Nga ? Tại sao các nước khối XHCN cũ ở Đông Âu sụp đổ? Ths. Bùi Th ị Nga 5. Yêu cầu của QĐQT  Khả thi  Đầy đủ, kịp thời, chính xác  Linh hoạt  Thẩm quyền  Hiệu quả Ths. Bùi Th ị Nga 6. Thông tin quản trị 6.1. Khái niệm thông tin quản trị Thông tin quản trị là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm thụ và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một vấn đề trong quản trị . Ths. Bùi Th ị Nga Nhà quản trị có cần thông tin không? Mức độ? Tại sao? Ths. Bùi Th ị Nga 6.2 Vai trò của thông tin quản trị - Thông tin là đối tượng lao động của nhà quản trị. - Thông tin là công cụ của nhà quản trị  Là căn cứ để xây dựng chiến lược, kế hoạch đồng thời để kiểm tra các hoạt động của tổ chức.  Là cơ sở để hạch toán kinh tế  Tác động trực tiếp vào các khâu của quá trình sản xuất Ths. Bùi Th ị Nga Những nhân tố làm tăng vai trò thông tin trong quản trị  Sự bùng nổ thông tin --> yêu cầu có phương pháp khoa học để thu thập, xử lý một khối lượng thông tin lớn.  Sự ra đời của máy tính điện tử, tin học, lý thuyết thông tin... Ths. Bùi Th ị Nga 6.3. Đặc điểm của thông tin trong quản trị  Thông tin không phải vật chất nhưng không tồn tại ngoài vật mang tin ( tài liệu, sách báo, ti vi, máy tính, vv...).  Mỗi người, mỗi doanh nghiệp đều có thể trở thành một trung tâm nhận, lưu trữ và phát tin. Ths. Bùi Th ị Nga 6.4. Phân loại thông tin  Theo quan hệ với một hệ thống cho trước. – Thông tin bên ngoài – Thông tin bên trong  Theo chức năng – Thông tin chỉ đạo – Thông tin thực hiện Ths. Bùi Th ị Nga Phân loại thông tin (tiếp)  Theo cách truyền tin. – Thông tin báo cáo định kỳ. – Thông tin báo cáo đột xuất.  Theo phương thức thu nhận và sử lý – Thông tin gián tiếp – Thông tin trực tiếp Ths. Bùi Th ị Nga Phân loại thông tin (tiếp)  Theo hướng chuyển động – Thông tin dọc/Thông tin ngang Hoặc – Thông tin lên/Thông tin xuống  Theo số lần gia công. – Thông tin sơ cấp – Thông tin thứ cấp. Ths. Bùi Th ị Nga Cụm từ: “Rắn là loài bò” muốn nói về điều gì? Ths. Bùi Th ị Nga 6.5. Yêu cầu đối với thông tin  Hệ thống và độc lập  Đầy đủ, Chính xác, Kịp thời  Cô đọng và lôgíc  Tính kinh tế Chú ý tính hai mặt của thông tin Ths. Bùi Th ị Nga  Chương 4 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Ths. Bùi Th ị Nga 1. Hoạch định Khái niệm Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để ra QĐ về mục tiêu, phương hướng và kế hoạch thực hiện cho tương lai của tổ chức.  hoạch định: ấn định mục tiêu; đề ra kế hoạch, biện pháp tốt nhất để hoàn thành mục tiêu. Ths. Bùi Th ị Nga 2. Lợi ích của hoạch định  Hoạch định giúp nhà quản trị tư duy có hệ thống về những vấn đề trong tổ chức=>nó giúp tổ chức: – Chủ động đối phó với các tình huống quản trị – Có các chính sách, biện pháp nhất quán – Tập trung được nguồn lực hoàn thành những công việc trọng tâm của tổ chức – Phối hợp các nguồn lực hợp lý, hiệu quả.  Hoạch định làm tiền đề cho các chức năng khác Ths. Bùi Th ị Nga 3. Phân loại hoạch định  Hoạch định CL Là tiến trình xây dựng các chương trình sử dụng các tài nguyên của tổ chức phù hợp nhất với những cơ hội, tạo điều kiện cho tổ chức hoạt động có hiệu quả trong thời gian dài. Các loại chiến lược: Tầm tổng thể, tầm bộ phận. Đặc điểm: Tầm bao quát, tổng thể, giải quyết các vấn đề cốt lõi, lâu dài Ths. Bùi Th ị Nga  Hoạch định chiến thuật Là hoạch định cách thức thực hiện CL, cách xử lý các tình huống cụ thể để đạt KQ QT cao. Đặc điểm:  Quá trình ra QĐ ngắn hạn và chi tiết, xác định nội dung, người thực hiện và cách thức tiến hành công việc.  Nhiệm vụ: triển khai ngân sách đối với mỗi bộ phận trong tổ chức, lựa chọn những phương tiện cụ thể để thực hiện  Biểu hiện là các kế hoạch hàng năm, hàng quý và các tác nghiệp hàng tháng, tuần Ths. Bùi Th ị Nga 4. Các bước hoạch định Bước 1. Xác định mục tiêu của tổ chức. Bước 2: Phân tích tình hình hiện tại. Bước 3: Phân tích bối cảnh hoạt động của tổ chức Bước 4: Lập kế hoạch hoạt động. (1) xây dựng nhiều phương án khác nhau (2) so sánh và sắp xếp thứ tự ưu tiên các phương án (3) chọn phương án tốt nhất để triển khai hành động. Bước 5:Triển khai thực hiện các phương án hoạt động. Ths. Bùi Th ị Nga 5. Công cụ hỗ trợ hoạch định SWOT/TOWS  S: Những điểm mạnh chủ yếu bên trong  W: Những điểm yếu cơ bản bên trong  O: Những cơ hội bên ngoài.  T: Những đe doạ, thách thức bên ngoài Ths. Bùi Th ị Nga Phương pháp phân tích SWOT/TOWS  Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong  Bước 2: Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu bên trong  Bước 3: Liệt kê những cơ hội chính.  Bước 4: Liệt kê những mối đe dọa chủ yếu bên ngoài Ths. Bùi Th ị Nga Phương pháp phân tích SWOT/TOWS  Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài => CL SO thích hợp phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.  Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài=> CL WO thích hợp khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.  Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài => CL ST thích hợp lợi dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài.  Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài=> CL WT tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài. Ths. Bùi Th ị Nga Thí dụ các phương án CL SO, WO, ST và WT 1. Vị thế tài chính mạnh (S) cộng với các thị trường nước ngoài chưa bão hoà (O) => CL SO phù hợp: phát triển thị trường. 2. Thiếu chuyên môn kỹ thuật (W) cùng với nhu cầu về dịch vụ máy vi tính gia tăng (O) => CL WO: mua lại một công ty điện toán kỹ thuật cao. 3. Mạnh về hệ thống phân phối (S) và các quy định của chính phủ gắt gao hơn trước (T) => CL đa dạng hoá liên kết 4. Chất lượng sản phẩm kém (W) cộng với các nhà phân phối không đáng tin cậy lắm (T) thì CL hội nhập sẽ là CL khả thi. Ths. Bùi Th ị Nga ó Yếu tố quan trọng bên trong Yếu tố quan trọng bên ngoài Biện pháp chiến lược Loại chiến lược Vốn luân chuyển thừa (điểm mạnh bên trong) + Mức tăng trưởng 4% của ngành vũ tr ụ không gian (cơ hội bên ngoài) = Mua lại công ty Aeospace, Inc SO Công suất không đủ (một điểm yếu bên trong) + Sự rút ra khỏi ngành của hai đối thủ cạnh tranh lớn ở nước ngoài (cơ hội bên ngoài) = Thực hiện sự kết hợp theo chiều ngang bằng cách mua lại điều kiện hoạt động của đối thủ WO Mạnh về hoạt động nghiên cứu và phát triển (điểm mạnh bên trong) + Giảm số lượng những người trưởng thành còn trẻ (mối đe doạ bên ngoài) = Phát triển những sản phẩm mới cho những người trưởng thành đã già đi ST Tinh thần làm việc nghèo nàn của nhân viên (điểm yếu bên trong) + Các hoạt động mạnh mẽ của liên đoàn lao động (mối đe doạ bên ngoài) = Phát triển hệ thống phúc lợi mới cho nhân viên WT Ths. Bùi Th ị Nga Ma trận BCG (Boston Consulting Group)  Nhóm cố vấn Boston QT hàng đầu của Mỹ đề xuất một phương pháp phân tích định lượng giúp ban giám đốc các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị KD CL của mình (SBU) => ra QĐ đầu tư cho các SBU thích hợp  Mỗi SBU hoạt động KD ở một tuyến sản phẩm nào đó, VD công ty Hitachi ch ỉ có một SBU hoạt động KD đồ dùng điện tử.  Hai yếu tố đánh giá tình trạng hiện tại của mỗi SBU: tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường tuyến sản phẩm SBU (M.G. R)% và thị phần tương đối của SBU này (thị phần của SBU đó so với của đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó) (R.M.S) Ths. Bùi Th ị Nga Ô ngôi sao 5 Ô dấu hỏi 1 Tỷ lệ tăng trưởng của thị trưởng 20% 10% 0% Ô bò sinh lợi 6 Ô “con chó” 7 1 3 2 4 8 Ths. Bùi Th ị Nga Ma trận BCG Ô dấu hỏi (Question marks): Những SBU thường mới được thành lập, đã có các đối thủ CT=>thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thị phần cao. Ô ngôi sao (Stars): SBU ở ô dấu hỏi cạnh tranh thắng lợi sẽ chuyển sang ô ngôi sao. Các SBU này dẫn đầu thị trường với tốc độ tăng trưởng thị phần cao. Ô bò sinh lợi (Cash cows): SBU ô này có th ị phần cao nhưng tỷ lệ tăng trưởng thị phần giảm xuống dưới 10%. Ô chú chó (Dogs): SBU ô này có th ị phần nhỏ và tỷ lệ tăng trưởng thị phần thấp  thường lợi nhuận thấp, thậm chí lỗ. Ths. Bùi Th ị Nga Xác định mục tiêu, CL và ngân sách dành cho mỗi SBU Xây dựng.Mục tiêu: tăng thị phần SBU, thậm chí là từ bỏ những lợi ích ngắn hạn để đạt được mục tiêu này khi cần. CL này thích hợp cho các SBU thuộc ô dấu hỏi. Duy trì. Mục tiêu: giữ vững thị phần. CL này thích hợp cho các SBU tốt ở ô bò sinh lợi nếu như chúng tiếp tục tạo ra luồng tiền mặt lớn. Thu hoạch.Mục tiêu: tăng luồng tiền mặt ngắn hạn, cho dù có ảnh hưởng đến dài hạn. CL nay liên quan đến một QĐ rút lui khỏi KD bằng các SBU ở ô dấu hỏi và ô chú chó. CL này thích hợp với các SBU yếu kém ở ô bò sinh lợi. Loại bỏ. Mục tiêu: bán hoặc thanh lý (liquidate) các SBU vì các nguồn lực có thể sẽ được sử dụng tốt hơn cho mục đích khác. CL này thích hợp cho các SBU ở ô dấu hỏi và ô chú chó khi chúng ảnh hưởng xấu đến lợi nhuận của công ty. Ths. Bùi Th ị Nga Phương pháp sơ đồ mạng lưới (sơ đồ PERT) (the program evaluation and review technique). Các yếu tố chính trong sơ đồ PERT Sơ đồ PERT gồm 4 yếu tố chủ yếu: Mạng lưới PERT: Là một biểu đồ biểu diễn tính liên tục và quan hệ của những công việc và sự kiện cần thiết để hoàn thành một dự án hay kế hoạch tổng thể. Các sự kiện (biểu diễn bằng những vòng tròn) là những điể mà các QĐ được đưa ra hay những công việc cần được tiế hành. Các hoạt động (biểu diễn bằng những mũi tên) là những công việc cần được hoàn thành để di chuyển từ sự kiện này tới sự kiện khác. Ths. Bùi Th ị Nga Để thiết lập PERT, nhà QT cần nhận diện những hoạt động chủ yếu của dự án, xác định tính liên tục của chúng, QĐ người chịu trách nhiệm về mỗi công việc và tính toán khoảng thời gian cần thiết để hoàn thành chúng. Sơ đồ mạng lưới chỉ rõ mối liên hệ giữa các công việc và sự kiện. Bởi vậy, nó đòi hỏi các nhà QT và các nhóm hoạt động phải hợp tác chặt chẽ với nhau. Ths. Bùi Th ị Nga Ths. Bùi Th ị Nga Đường găng  là con đường có thời gian dài nhất để xác định độ dài thời gian của toàn dự án Ở VD trên (các mũi tên tô đậm) có tổng thời gian cần thiết là 29 tuần.  Phân bố các nguồn lực  Chi phí và thời gian Ths. Bùi Th ị Nga Các bước trong tiến trình lập sơ đồ mạng lưới  Bước 1: Xác định các hoạt động cần thực hiện và các mốc.  Bước 2: Xác định chuỗi của các hoạt động đó.  Bước 3: Xây dựng mạng lưới.  Bước 4: Ước lượng thời gian hoạt động. 3 loại thời gian: – Thời gian ước tính theo khả năng hiện thực – Thời gian lạc quan nhất – Thời gian bi quan nhất PERT giả sử ước lượng thời gian có hàm PPXS beta  thời gian kỳ vọng (Te) cho mỗi hoạt động: Te = (To + 4Tm +Tp)/6  Bước 5: Xác định đường găng bằng cách cộng thời gian ước lượng cho các hoạt động trong mỗi chuỗi và định rõ con đường dài nhất.  Bước 6: Cập nhật những tiến triển của dự án và điều chỉnh khi cần thiết Ths. Bùi Th ị Nga PERT phát huy cao nhất khi các dự án là những dự án phức tạp và đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ. Nó cho phép làm giảm thời gian và chi phí của dự án trong trường hợp:  Dự án bao gồm một tập hợp những công việc được xác định rõ ràng  Công việc có thể được bắt đầu và kết thúc một cách độc lập.  Các công việc được tiến hành theo một trình tự nhất định Ths. Bùi Th ị Nga QT theo mục tiêu (MBO ) Là việc QT hướng đến mục tiêu đã định (MBO).  QT tốt hơn: Lập kế hoạch phải định hướng tới kết quả, không chỉ ở kế hoạch công tác, kế hoạch hoạt động, phải suy nghĩ về cách thức và nguồn lực cần thiết đạt mục tiêu. Mục tiêu còn là căn cứ để kiểm tra.  Tổ chức được phân định rõ: mỗi bộ phận có mục tiêu khác nhau, cách làm việc, chức năng hoạt động khác nhau.  Kiểm tra có kết quả: Do có mục tiêu, công tác kiểm tra có căn cứ. Ths. Bùi Th ị Nga Các bước của MBO Những giai đoạn chủ yếu Những bước đi chính Đặt mục tiêu 1. Xác định mục tiêu dài hạn. 2. Thể hiện các mục tiêu của doanh nghiệp 3. Xây dựng mục tiêu của các ngành kinh doanh. 4. Xây dựng mục tiêu của các phân xưởng XD chương trình hành động 5. Xây dựng kế hoạch hành động Tự kiểm soát 6. Thực hiện kế hoạch và tiến hành điều chỉnh sai lệch Duyệt xét định kỳ 7. Kiểm tra các cấp có đạt mục tiêu hay không. 8. Đánh giá thực hiện, nêu các kiến nghị, các giải pháp Ths. Bùi Th ị Nga Chương 5 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 1. Khái niệm Chức năng tổ chức là một tiến trình thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy QT, bao gồm các khâu QT, các cấp QT và các quan hệ quyền hành trong hệ thống QT.  Các khâu QT là các bộ phận QT chức năng (theo hàng ngang).  Các cấp QT: bậc QT từ trên xuống dưới (hàng dọc).  Quan hệ quyền hành Ths. Bùi Th ị Nga Ths. Bùi Th ị Nga 2. Cơ sở thiết lập cơ cấu tổ chức  Chuyên môn hoá: nhận diện công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm được đào tạo thích hợp đảm nhiệm chúng.  Tiêu chuẩn hoá: Phát triển các thủ tục của tổ chức, theo đó các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp.  Phối hợp các hoạt động: những thủ tục liên kết hoạt động của các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhận.  Quyền lực: ra QĐ và điều khiển hoạt động của người khác. Ths. Bùi Th ị Nga 3.Tiến trình tổ chức QT Ths. Bùi Th ị Nga 4. Sơ đồ tổ chức QT Khái niệm về sơ đồ tổ chức Là biểu đồ trình bày các bộ phận QT và mối quan hệ giữa chúng trong một tổ chức. - Những loại công việc khác nhau trong 1 tổ chức - Mỗi ô thể hiện 1 bộ phận, đảm nhiệm một phần việc của tổ chức. - Hệ thống thứ bậc các cấp QT (theo chiều dọc) - Phạm vi quyền hạn (Đường thẳng nối liền các ô)