Bài giảng Quản trị học (Bản đẹp)

vận động tập thể tham gia vào các quyết định Cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân Chỉ phát huy tác dụng trong khâu mục tiêu và các giải pháp, do tập thể có nhiều thông tin Một số hoàn cảnh dùng quyết định tập thể :Một số hoàn cảnh dùng quyết định tập thểCó đủ thời gian để sử dụng phương pháp này Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin như mong muốn Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêuQuyết định không lập trình trước và có nhiều bất trắc Muốn huấn luyện câp dưới trong việc ra quyết định C. Các công cụ hỗ trợ việc  ra quyết định Nhà quản trị nên tận dụng nhiều kỹ thuật tính toán hiện đại vào trong quá trình ra quyết định của mình Tuỳ theo nhu cầu và điều kiện ta sẽ chọn các công cụ thích hợp nhất :I. Các công cụ định lượng I.1. Ma trận kết quả kinh doanh Trình bày những hậu quả và những xác suất có thể xảy ra .Xác suất là những biến cố có thể xảy ra I.2. Cây quyết định Xác định giá trị dự liệu của các đường lối hành độngCây quyết định thực chất xây dựng trên kỹ thuật xác suất, hiện nay được ứng dụng khá rộng rãi trong các lĩnh vực quản trị Mỗi khả năng là 1 chiến lược. Mỗi kết cục là 1 biến cố Hình vuông là các điểm quyết định Hình tròn là khả năng lựa chọnVÍ DỤ : Một công ty cần phải lựa chọn giữa hai sản phẩm A và B, với lãnh vực hoạt động mà công ty đang kinh doanh, các nhà nghiên cứu cho rằng : yếu tố quan trọng trong đánh giá phương án là doanh số bán :Với sản phẩm A có xác suất 0.55 cho số bán cao và thu về 30.000.000$, xác suất 0.45 cho số bán thấp và thu về 5.000.000$Với sản phẩm B có xác suất 0.65 cho số bán cao và thu về 20.000.000$, xác suất 0.35 cho số bán thấp và thu về 10.000.000$Cây quyết định 1ABP =0.45P = 0.55S = 30.000.000$S = 5.000.000$S = 20.000.000$S = 10.000.000$P =0.65P =0.35GTDL = 18.650.000$GTDL = 16.500.000$II. Các công cụ bán định lượng II.1. Kỹ thuật Delphi :Nó không đòi hỏi sự hiện diện của các thành viên và không bao giờ đối mặt nhau để tránh những áp lực lên nhau Bao gồm các bước sauCác bước :Các thành viên được yêu cầu cho các giải pháp thông qua việc trả lời một loạt các âu hỏi được chuẩn bị một cách cẩn thận Hoàn tất một cách độc lập bảng câu hỏi theo các quan điểm và phương án Những kết quả của lần trả lời thứ nhất được tập hợp lại và in ra Mỗi thành viên nhận một bảng đánh giá kết quảXem xét lại kết quả những thành viên được yêu cầu cho các giải pháp Nhiều hay ít tuỳ theo yêu cầu cho đến khi có sự nhất trí giữa các thành viên theo một giới hạn nhất định II.2. Kỹ thuật tập thể danh nghĩa Tìm ra giải pháp trên cơ sở đánh giá phương án của mỗi cá nhân Họp lại, trứơc khi thảo luận , mỗi thành viên tự ghi những ý kiến của mình Lần lượt trình bày ý kiến, ghi lại ý kiếnThảo luận những ý kiến , đánh giá ý kiến Cho điểm ý kiến, chọn ý kiến nào nhiều điểm nhấtD. Nâng cao hiệu quả của quyết định quản trị I. Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả2.Khả năng xét đoán 1. Kinh nghiệm 3. Oùc sáng tạo 4. Khả năng định lượng II. Nâng cao hiệu quả việc thực hiện quyết định Triển khai quyết định Bảo đảm các điều kiện vật chất Giữ vững thông tin phản hồi Tổng kết và đánh giá kết quả III. Các trợ giúp khi làm quyết định Người phản bác Tham vấn đa nguyên Chất vấn biện chứng Chương 5 :CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH I. Khái niệm :1. Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và nó xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó .2. Tác dụng của hoạch định Cho sự hướng dẫn Giảm bớt hậu quả của những thay đổi Giảm thiểu những lãng phí lặp lại Đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng Vạch ra những tác động quản trị nhằm đối phó với biến đổi :Những lợi ích chính của hoạch định Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống QT Phối hợp mọi nỗ lực của DN hữu hiệu hơn Tập trung vào mục tiêu và chính sách của DNNắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức quản trị trong quan hệ hợp tác và phối hợ với các quản trị viên khác trong tổ chức .Sẵng sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi cua môi trường bên ngoài Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu 3. Các loại hoạch định Hoạch định định chiến lược Hoạch định tác nghiệp CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH Kế hoạch thường trựcChính sáchThủ tụcQui địnhKế hoạch đơn dụngNgân sáchChương trìnhDự ánKH chiến lược KH tác nghiệpMục tiêu II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định :Mục tiêu là nền tảng của hoạch định . Mục tiêu là gì ?Khái niệm :Mục tiêu qủan trị là những trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của hệ thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định Người ta thường phân ra các mục tiêu Định tính Định lượng 2. Vai trò Mặt tĩnh tại :xác định cụ thể các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi, đặt chúng làm nền tảng của hoạch định Mặt động : các mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định, mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi 3. Các yêu cầu của mục tiêu Đảm bảo tính liên tục và kế thừa Phải rõ ràng và mang tính định lượng Phải tiên tiến để thực hiện được sự phấn đấu của các thành viên Xác định rõ ràng thời gian thực hiện Có các kết quả cụ thể4. Đặt mục tiêu theo lối truyền thống Vai trò truyền thống của mục tiêu là kiểm soát, áp đặt bởi quản trị cấp cao cho tổ chứcMục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức Mục tiêu không rõ ràng và thiếu thống nhấtCấp cao nhất nó chỉ có tính hướng dẫnCấp duới sẽ tuỳ theo sự giải thích của riêng minh cùng với những thiên kiến mà làm cho nó có tính hiện thực hơn5. Qủan trị bằng mục tiêu( MBO ) MBO : Management By ObjectivesBan đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ Là phương tiên thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao độngLà công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược Trong tiến trình quản trị, các hoạt động quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóngBốn yếu tố căn bản của chương trình MBO hiện nay là :Sự cam kết của quản trị viên cao cấp Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch 5.1.Qúa trình MBO :Bao gồm 4 yếu tố :Đặt mục tiêu Hoạch định hành động Tự kiểm soát Duyệt lại theo kỳ hạn 5.2. MBO có hiệu quả không Ba biến cố ngẫu nhiên có thểquyết định sự thành bại :Văn hoá của tổ chức Sự đảm nhận của quản lý cấp cao Loại tổ chứcQúa trình MBO 1. Trình bày những mục tiêu và chiến lược dài2. Thể hiện những mục tiêu toàn bộ xác định của tổ chức3. Thiết lập mục tiêu của ngành 4. Đặt những mục tiêu của những công việc cá thể5.Trình bày những kế hoạch hành động6. Thực hiện và tiến hành sữa chữa 7. Duyệt và tiến tới mục tiêu 8. Đánh giá toàn bộ việc thực hiện và tăng cuờng huấn luyện, bổ sung Đặt mục tiêuThiết kếHành độngTự Kiểm soátDuyệt xétĐịnh kỳIII. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định Kế hoạch chiến thuật phần lớn ở quản trị cấp dưới Cấp quản trị cao , việc hoạch dịnh càng có xu huớng chiến lược 1.1. Chu kỳ đời sống của một tổ chức :Một chu kỳ đời sống lần lượt trải qua các giai đoạn : thành hình, phát triển, truởng thành và có thể suy thoái Hình thànhPháttriểnTrưởngthànhSuy thoái1.2. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì càng cần phải dùng những kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạn Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác định phải được sữa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất .1.3. Độ lâu dài của những ràng buộcMột yếu tố ngẫu niên cuối cùng liên quan tới khung thời gian của những kế hoạch Những kế hoạch hiện thời càng tác động sâu vào những ràng buộc tương lai, thì khung thời gian mà quản lý phải hoạch định càng phải lâu hơn .2. Qúa trình cơ bản của họach địnhÁp dụng cho mọi hoạt động hoạch định và cho mọi cấp qủan trị .Bao gồm 5 buớc chính Bước 1 : Xác định mục tiêu Nếu không xác định rõ ràng các mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên một diện rộng và không tập trung để thành đạt những điều cụ thể .Bước 2 : Xác định tình thế hiện tại của tổ chức Chỉ có sau khi phân tích và hiểu rõ tình hình, nàh quản trị mới có thể hoạch định những bước kế tiếp để làm kế hoạchViệc trao đổi thông tin trong nội bộ với bên ngoài, đặc biệt là các dữ kiện tài chín, thống kê là rất quan trọngBước 3 : Xác định các thuận lợi và khó khăn của việc hoàn thành mục tiêu Những yếu tố nào giúp tổ chức thành đạt mục tiêu Những yếu tố nào có thể tạo ra vấn đềGiai đoạn này nhà quản trị nên cố gắng dự báo các tình huống tuơng lai Bước 4 : Xây dựng kế hoạch, hoặc hệ thống những hoạt động để đạt mục tiêuTìm ra những giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu, lượng giá các giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu Đây là giai đoạn mà nhà quản trị phải làm những quyết định hành động cho tương laiBước 5 : Thực hiện kế hoạch Kế hoạch phải được thực hiện Trong tiến trình thực hiện và được kiểm tra, kế hoạch có thể cần phải điều chỉnh để tránh thiệt hại, hoặc làm những việc vô ích Làm đi làm lại kế hoạch, đôi khi lại là yếu tố cơ bản để đạt đến thành quả cuối cùng 3. Hoạch định chiến lược 3.1. Hoạch định chiến lược Bao gồm bốn loại chiến lược như sau Ổn định Phát triển Cắt giảm để tiết kiệm Phối hợp những chiến lược trên Chiến lược ổn định Qủan lý sẽ theo đưổi sự ổn định khi họ thấy thành tích của tổ chức là thoả đáng, môi trường có vẻ không thay đổi Chiến lược phát triển :Phát triển có nghĩa là tăng thêm mức hoạt động của tổ chức, tức là tăng thêm thu nhập, thêm nhân viên và thêm phần tham gia thị trườngChiến lược cắt giảm để tiết kiệm Khi không còn những tài nguyên thiên nhiên và nhân lực rẻ, những tín dụng lãi suất thấp, và khi có sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủChiến lược này có nghĩa là giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt động của tổ chức Chiến lược phối hợpLà sự theo đuổi hai hay nhiều chiến lược kể trên cùng một lúcKhông có gì lạ khi một tổ chức đa dạng hoá theo đuổi những chiến lược khác nhau trong những chi nhánh khác nhau 3.2. Chiến lược trong những doanh nghiệp nhỏTrong một hãng nhỏ, quá trình hoạch định không có tính chính thức và tinh vi, nhưng vẫn có thể thực hiện mỗi bước của quá trình Những dữ kiện cơ bản chỉ có thể thu thập ở mức tối thiểu vì tốn kém Ở hãng nhỏ, người ta chỉ cần ít nhân viên và phòng để thu thập tin 4. Hoạch định tác nghiệp Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được giao Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn dụng để hoàn thành những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành 4.1. Các kế hoạch đơn dụng Các loại kế hoạch đơn dụng chủ yếu Chương trình ( program ) Dự án ( project )Ngân sách ( budget ) Chương trình :Gồm một loạt khá nhiều các hoạt động :Những bước hành động chính để đạt đến mục tiêuĐơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm cho mỗi bước hành độngThứ tự và thời gian của mỗi bước hành độngDự án Các dự án thường có phạm vi hẹp và có những chỉ dẫn cụ thể về công việc và thời gian và thường được giao cho từng người cụ thể phụ trách Ngân sách Là bản tường trình tài nguyên tiền bạc được dành cho những hoạt động cụ thể trong thời gian nhất định Đây là công cụ chủ yếu để kiểm tra hoạt động của một xí nghiệp và cũng là phần quan trọng trong các chương trình đào tạo 4.2. Các kế hoạch thường trựcVới các kế hoạch thường trực, nàhquản trị có thể tiết kiệm được khá nhiều thì giờ làm quyết định đối với những tình huống giống nhau .Việc quyết định nhờ vậy mà sẽ nhanh chóng, tiết kiệm được công sức và thì giơCác loại kế hoạch thường trực chủ yếu :Chính sách (policy) Thủ tục (procedure)Qui định (rule)Chính sách Là những hướng dẫn tổng quát về việc làm quyết định, hướng dẫn tư duy của nhân viên vào mục tiêu Chính sách thường do cấp quản trị tối cao trong xí nghiệp qui định, xuất phát từ nhu cầu gia tăng hiệu quả hoạt động, phản ánh hệ thống giá trị, giải quyết mâu thuẫn Thủ tục Thủ tục điều hành ( Standard Operating Procedures – SOP) là những qui định chi tiết để thực hiện chính sách. Cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử lý những sự việc thường xảy ra Qui định (qui tắc) Là những xác định rằng những việc nào phải làm hay không được làm trong một hoàn cảnh nhất định Các qui định không nhằm hướng dẫn tư duy hay cách thức quyết định, mà chỉ ấn định những việc cụ thể phải làm hay không được làm IV. Những công cụ hoạch định chiến lược trong những doanh nghiệp lớn Đó là những đơn vị kinh doanh được tổ chức quanh một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm, bán cho cùng một bộ những khách hàng, và chống tới cùng những tổ chức cạnh tranh Ma trận BCG (Boston Consulting Group )STAR QUESTION MARKS CASH COWDOGSSuất tăng trưởng của thị trường Phần phân chia của thị trường tương đối10%1XÔ dấu hỏi ( question marks )Các đơn vị nằm trong ô này đòi hỏi rất nhiều vốn vì cần phải đầu tư phát triển cho phù hợp với đòi hỏi của sự phát triển .Ô ngôi sao (stars)Thông thường trong ô này sức cạnh tranh của các đối thủ là mạnh mẽ nhất Ô bò tiền ( Cash cow )Khi suất tăng truởng của thị trường giảm xuống dưới 10% thì các đơn vị ở ô Star sẽ trở thành các cash cow nếu nó vẫn còn duy trì được thành phần tham gia thị trường cao Ô con chó ( dogs )Là các đơn vị có phần tham gia thị trường thấp và ở trong một thị trường có suất tăng truởng yếu 4 mục tiêu từ ma trận BCGXÂY DỰNG (BUILD)DUY TRÌ (HOLD)GẶT HÁI (HARVEST)LOẠI BỎ (HARVEST)Sai lầm của các nhà quản trị trong các trường hợp sau:Duy trì quá nhiều SBU trong ô dấu hỏi làm công ty luôn bị động về vốn Không thanh lý nhanh chóng các SBU đã quá già cỗi làm ứ đọng vốn và không có hướng phát triểnKhông có chính sách bảo vệ thị phần đúng đắn làm các đơn vị không chịu đựng được cường độ cạnh tranh của đối thủ làm cho công ty mất đi vị thế cạnh tranh .2. Những khuôn mẫu chu kỳ đời sốngHãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra những khuôn mẫu chu kỳ đời sống cho việc hoạch định chiến lược, có 4 giai đoạn chu kỳ đời sống Phôi thai Truởng thànhPhát triểnSuy thoái3. Những chiến lược tổng loạiDẫn đầu về giá Chiến lược vượt trộiChiến lược tập trung 4. Ma trận BCG mới (New BCG matrix)Công ty phải đạt thắng lợi trong cạnh tranh thì mới có lời Độ lớn của thắng lợi thay đổi theo từng nghành sản xuất Sự phát triển của sản xuất làm thay đổi tầm cỡ và bản chất thắng lợi Ma trận New BCG SAÛN XUAÁT MANH MUÙN SAÛN XUAÁT CHUYEÂN MOÂN HOAÙ SAÛN XUAÁT BÍ LOÁI SAÛN XUAÁT KHOÁI LÖÔÏNG LÔÙNKích thước thắng lợiNhỏLớnĐuờng lối đạt thắng lợiNhiềuÍt 4 loại xu hướng chiến lượcBí lối :không có nhiều đường lối thắng lợi, kích thướng thắng lợi nhỏKhối lượng lớn :có ít đường lối nhưng lại có thể sản xúât khối lượng lớnChuyên môn hoá :nhiều đường lối và kích thước thắng lợi nhỏ Manh mún :có nhiều đường lối nhưng thắng lợi lại nhỏChương 6 :CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Những nội dung cơ bản :Vai trò và vị trí của chức năng tổ chức trong quản trị Hiểu biết các nguyên tắc cơ bản của tổ chứcHiểu và ứng dụng được các mô hình cơ cấu tổ chức Hiểu và nắm vững những vấn đề trong phân chia quyền lực và uỷ quyền trong hoạt động quản trịI. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức 1. Khái niệm Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức Công việc tổ chức thường được xem xét trên 3 mặt Tổ chức bộ máyTổ chức công việcTổ chức nhân sựĐặc điểm chung của công việc tổ chức Kết hợp các nỗ lực của các thành viên Phân công lao độngHệ thống thứ bậc quyền lực2. Vai trò của chức năng tổ chức Bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế Thực thi các nhiệm vụ quản trị sẽ có hiệu quả và từ đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ được thực hiện Sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu qua nhất. Gỉam thiểu những sai sót và những lãng phí trong hoạt động quản trị 3. Những vấn đề khoa học trong công tác tổ chức Khi thực hiện chức năng tổ chức các nhà quản trị phải dựa vào các vấn đề mang tính khoa học3.1.Tầm hạn quản trị ( tầm hạn kiểm soát )Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một xí nghiệp Bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong DN.Tầm hạn quản trị rộng khi: cấp dưới có trình độ làm việc khá, khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi, và cấp dưới đã được nhà quản trị cấp trên uỷ quyền hành động khá nhiều3.2. Quyền hành trong quản trị :Mọi nhà quản trị đều phải điều khiển người khác, cho nên mọi nhà quản trị đều phải có quyền hành thì mới quản trị được nếu không nhà quản trị sẽ chấm dứt vai trò của mình Có người cho rằng : quyền hành quản trị xuất phát từ chức vụ, thuyết này đúng nhưng chưa đủ vì có trường hợp nhân viên không thừa nhận quyền hành của giám đốc Max Weber cho rằng : quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ nếu có đủ 3 yếu tố :Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụCấp dưới thừa nhận nquyền hành đó là chính đángNhà quản trị có khả năng và đức tính khiến cấp dưới tin tưởng Thuyết quyền hành trong quản trị3.3. Phân cấp quản trị Sự phân chia hay uỷ thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp duới Về mặt khoa học, người ta cũng gọi là phân quyền hay phi tập trung hoá trong quản trị. Sự phân cấp nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho các nhà quản trị cấp cao II. Xây dựng cơ cấu tổ chức Khái niệm cơ cấu tổ chức:Một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau được chuyên môn hoá,và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc nhau và được bố trí theo cấp quản trị nhằm thực hiện các chức năng quản trị và mục tiêu chung cuả tổ chứcCơ cấu tổ chức càng hoàn thiện thì công việc quản trị càng có hiệu quả giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt mục tiêu đề ra Những cơ sở chủ yếu để xây dựng bộ máy tổ chức Tổ chức đã xác định được mục tiêu và chiến lược hoạt động Phải dựa vào qui mô và đặc điểm(lĩnh vực) hoạt động của doanh nghiệpNhững tác động của môi trường vi mô và vĩ mô của doanh nghiệp Phù hợp với SP hay dịch vụ chính của DNCác nguồn lực của doanh nghiêpTuân thủ tiến trình của chức năng tổ chức : phân tích công viêc, phân chia công việc một cách hợp lý, thiết lập một cơ chế phối hợp giữa các bộ phận khác nhau thành một thể thống nhất .Những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chứcMục tiêu và chiến lược phát triển Qui mô hoạt động của doanh nghiệp Đặc điểm hoạt động Môi trường hoạt động của DNKhả năng về nguồn lực của DN Nguyên tắc với mục tiêu: mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của DN hay “mục tiêu nào thì cơ cấu đó”Nguyên tắc thống nhất chỉ huy : nhận mệnh lệnh và chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp Nguyên tắc hiệu quả kinh tế:chi phí duy trì và vận hành bộ máy phải thấp nhất trong tương quan hoạt động đạt kết quả cao nhấtNguyên tắc cân đối : cân đối giữa quyền hành và trách nhiệmNguyên tắc linh hoạt : có quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức Nguyên tắc an toàn và tin cậy : chịu được những tác động bên trong và bên ngoài trong nửhng giới hạn nhất định 2. Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị 3. Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức Xác định số lượng bộ phận phân hệ và cấp bậc phải phù hợp với thực tế và nhu cầu hoạt động bảo đảm khả năng thích nghi nhanh chóng với những thay đổiXác định phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận Không để xảy ra trường hợp một nhiệm vụ do nhiều bộ phận giải quyết Phối hợp nhịp nhàng và cân đối trong hoạt động giữa các bộ phận và phân hệ trong toàn bộ tổ chức 4. Quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức Quan điểm cổ điển nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền lực phân biệt rõ ràng Quan điểm hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình huống Phân chia theo tầm hạn quản trị : tốt nhất là từ 3 – 10 nhân viên thuộc cấp (có thể tăng 12-15 nếu nhân viên chỉ làm những việc đơn giản, và 2-3 nếu nhân viên cấp dưới phải làm những công việc phức tạpPhân chia theo thời gian Phân chia theo chức năng Phân chia theo lãnh thổ địa lý (ưu điểm nhất)Phân chia theo sản phẩmPhân chia theo khách hàngPhân chia theo qui trình CN và thiết bị KT Các phân chia cơ bản 5. Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức Phải thực hiện 3 giai đoạn là :Phân tích Thiết kế Xây dựng5.1. Giai đoạn phân tích Giai đoạn này tập trung vào phân tích và tổng hợp các mối liên hệ giữa mục tiêu và mô hình đáp ứng.Nếu cơ cấu xây dựng trên nền của các cơ cấu hoạt động có sẵn thì bước này sẽ phân tích những hạn chế và thiếu sót của cơ cấu cũ để đề ra cách thức cải tiến cho phù hợp 5.2. Giai đoạn thiết kế Xây dựng những qui chế, những nguyên tắc hoạt động và thiết lâp những qui tắc ứng xử cho các bộ phậnGiai đoạn thiết kế tập trung tính toán số lượng các bộ phận và phân hệ, số lượng các nhân viên (định biên), trình độ chuyên môn, khối lượng công việc5.3. Giai đoạn xây dựngTiến hành phân chia công việc và giao nhiệm vụ cho các cá nhân các bộ phận Giai đoạn này gắn liền với những sửa đổi và điều chỉnh cơ cấu cho phù hợp với thực tế6. Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản 6.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyếnNguyên lý Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọcCông việc quản trị được tiến hành theo tuyếnCơ cấu tổ chức trực tuyến NGƯỜI LÃNH ĐẠONhóm BNhóm AƯu điểm : - Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng- Tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ- Chế độ trách nhiệm rõ ràngNhược điểm - Không chuyên môn hoá - Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ- Dễ dẫn đến cách quản lý gia truởng Phù hợp với những xí ngiệp có qui mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và sản xuất liên tục6.2. Cơ cấu tổ chức chức năng Hình thành các bộ phận được chuyên môn hoá gọi là chức năng ( phòng ban ). Dựa trên nguyên lý :Có sự tồn tại các đơn vị chức năngKhông theo tuyến Các chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tiếp.(cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình ) Cơ cấu tổ chức chức năngNGƯỜI LÃNH ĐẠOChức năng 1Chức năng 2ABCDƯu nhược điểm của cơ cấu tổ chức chức năng Ưu điểm :Cơ cấu này sử dụng được của chuyên gia giỏiKhông đòi hỏi ngừơi quản trị phải có kiến thức toàn diệnDễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị Nhược điểm Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng Chế độ trách nhiệm không rõ ràng Sự phối hợp giữ lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau 6.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng Đặc điểm cơ bản :Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên mô, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho nhà quản trị cấp cao .Những lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng NGƯỜI LÃNH ĐẠONhóm ANhóm BChức năng 1Chức năng 2Ưu nhược điểm Ưu điểm : Có những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ . Phát huy khả năng nhân sự trong tổ chức Nhược điểm :Nhiều tranh luận xảy ra Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng . Do vây dể xảy ra xung đột dọc giữa các chức năng và bộ phận trực tuyến 6.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận :Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự ánSản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhauCơ cấu này người lãnh đạo trực truyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề ánMỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định Cơ cấu tổ chức ma trận Người lãnh đạoC1C2C3C4XYƯu nhược điểm Ưu điểm Đây là hình thức tổ chức linh động Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quảĐáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến độngViệc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóngNhược điểm:Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớnPhạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định 6.5.Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý Tổng giám đốc Gíam đốc chi nhánh Miền Nam Gíam đốc chi nhánh Miền BắcGíam đốc chi nhánh Miền TrungƯu nhược điểmƯu điểm Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơnChú ý các thị trường và vấn đề về địa phươngTăng cuờng sự kết hợp theo vùngTận dụng được tính hiệu quả các hoạt động tại địa phương Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương Nhươc điểmCần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn và có thể còn cần đến những dịch vụ như là nhân sư hoặc mua sắm ở cấp vùngVấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn .Phải có cơ chế kiểm soát phức tạp 6.6. Cơ cấu tổ chưc theo sản phẩm Loại cơ cấu này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm hay lĩnh vực hoạt động để thành lập các bộ phận hoạt độngTổng giám đốc Dãy sản phẩm ADãy sản phẩm ADãy sản phẩm AƯu nhược điểm Ưu điểm :Phát triển tốt sản phẩm, có tầm nhình tổng quát về thị truờng của 1 dãy sản phẩm nhất địnhCó khả năng tập trung nguồn lực(vốn, kỹ thuật)để cạnh tranh, dễ tạo tính cạnh tranh về chi phíDễ xác định được ưu thế cạnh tranh Khuyết điểm :Đòi hỏi trình độ quản lý khác nhau ở các dãy sản phẩm, do vậy chi phí quản lý cao . Việc đào tạo và phát triển nhân sự trong tổ chức cũng hạn chếDễ dẫn đến tính cục bộ giữa các bộ phận, ít quan tâm đến sự phát triễn toàn diện của tổ chức, khả năng hợp tác giữa các bộ phận kémIII. Sự phân chia quyền lự