Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế - Chương 6: Kiến trúc tổ chức

CHƯƠNG VIKIẾN TRÚC TỔ CHỨCKIẾN TRÚC TỔ CHỨC Thuật ngữ “kiến trúc tổ chức” chỉ toàn bộ tổ chức của công ty, bao gồm cấu trúc tổ chức chính thức, các hệ thống quản lý, văn hóa tổ chức, các tiến trình và con người Cấu trúcCác quy trìnhQuản lý &động viênVăn hóaCon ngườiSơ đồ 6.1: Kiến trúc tổ chứcCấu trúc tổ chức bộ phận chính thức của tổ chức chia thành các đơn vị cấp dưới như bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh quốc gia, và các bộ phận chức năng xác định trách nhiệm ra quyết định trong cấu trúc (ví dụ: tập trung hay phân quyền) thiết lập cơ chế kết hợp để phối hợp các hoạt động giữa các đơn vị cấp dưới bao gồm các nhóm chức năng chéo và/hoặc các hội đồng toàn thể vùng Các hệ thống quản lý Các chỉ tiêu được dùng để đo lường việc thực hiện của các đơn vị và đánh giá các nhà quản lý đã điều hành các đơn vị như thế nào Các quy trình Là cách mà trong đó các quyết định được tạo ra và công việc được thực hiện trong tổ chức Văn hóa tổ chức Là hệ thống các giá trị và thái độ được chia sẻ giữa các nhân viên trong tổ chức Con người Không phải chỉ nói đến nhân viên trong tổ chức mà còn là chiến lược tuyển dụng, bồi thường và giữ lại các nhân viên, và những kiểu người với các kỹ năng, giá trị và định hướng của họ I. CẤU TRÚC TỔ CHỨCSự phân chia thành các đơn vị nhỏ của tổ chức, ở đây chúng ta gọi là sự phân biệt theo chiều ngang2. Xác định trách nhiệm ra quyết định trong tổ chức, gọi là phân biệt theo chiều dọc3. Thiết lập các cơ chế kết hợp1. Phân biệt theo chiều dọc: tập quyền và phân quyền:Phân biệt theo chiều dọc của công ty xác định quyền ra quyết định tập trung ở cấp bậc nào 1.1. Lý do cho sự tập quyền Tập quyền có thể làm cho việc kết hợp được thực hiện dễ dàng Tập quyền giúp các kế hoạch phù hợp với mục tiêu của tổ chức Tập trung quyền lực vào 1 cá nhân hay 1 nhóm nhà quản trị có thể trao cho các nhà quản trị hàng đầu các phương tiện để mang đến những thay đổi chủ yếu cần thiết cho tổ chức Tập quyền có thể giúp tránh các chi phí trùng lặp do mỗi đơn vị tự tiến hành các hoạt động tương tự nhau 1.2. Lý do cho phân quyền Các nhà quản trị cấp cao nhất có thể bị quá tải khi quyền quyết định được tập trung Các nghiên cứu về động lực cho thấy các cá nhân sẽ đóng góp nhiều hơn cho công việc của họ khi họ có tự do cá nhân và đều khiển công việc cao hơn Phân quyền cho phép tổ chức linh hoạt hơn, phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của môi trườngPhân quyền có thể đưa đến các quyết định tốt hơn. Trong cấu trúc phân quyền, nhà quản trị cấp thấp hơn nắm rõ thông tin về các lĩnh vực mà họ quản lý hơn các nhà quản trị cao hơn vài bậc trong hệ thống quyền lực.Phân quyền có thể tăng sự điều khiển. Phân quyền có thể dùng để thiết lập quyền tự trị tương đối cho các đơn vị độc lập trong tổ chức. 1.3. Chiến lược và tập quyền trong kinh doanh quốc tế :Chọn lựa giữa tập quyền và phân quyền tùy thuộc vào loại quyết định và chiến lược của công ty:Các quyết định về chiến lược tổng thể của công ty, các chi phí tài chính chủ yếu, các mục tiêu tài chính thuộc về công ty mẹ Các quyết định hoạt động như các quyết định quản trị về sản xuất, marketing, R&D và nhân sự có thể phân quyền hoặc không tùy thuộc vào chiến lược quốc tế của công ty.Công ty theo đuổi chiến lược quốc tế: tập quyền các quyết định về hoạt động.Công ty theo đuổi chiến lược đa địa phương: phân quyền quyết định các hoạt động cho các công ty con ở nước ngoài Công ty theo đuổi chiến lược tòan cầu: tập quyền một số quyết định về hoạt độngCông ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia: 1 số quyết định cần tập trung 1 cách tương đối trong khi 1 số quyết định khác cần được phân quyền 1 cách tương đối 2. Phân biệt theo chiều ngang: Thiết kế cấu trúcPhân biệt theo chiều ngang đề cập đến cách phân chia các đơn vị trong tổ chức, thường là dựa trên chức năng, loại kinh doanh hoặc khu vực địa lý. Nhiều công ty thiết kế cấu trúc chỉ theo 1 trong những cách này nhưng những công ty phức tạp hơn thì có thể áp dụng kết hợp.2.1. Cấu trúc các công ty nội địa:Cấu trúc chức năng Cấu trúc đơn vị sản phẩmCấu trúc chức năng Top managementFinanceMarketingManufacturingPurchasingAccounting UnitsBranch Sales UnitsPlantsBuying UnitsCấu trúc bộ phậnHeadquartersDivision Product Line ADivision Product Line BDivision Product Line CDepartmentFinanceDepartmentPurchasingDepartment ManufacturingDepartment MarketingBuying UnitsPlantsBranch Sales UnitsAccounting Units2.2. Cấu trúc Bộ phận quốc tế:Functional UnitsHeadquartersDomestic DivisionGeneral ManagerProduct Line ADomestic DivisionGeneral ManagerProduct Line BDomestic DivisionGeneral ManagerProduct Line CInternational DivisionGeneral ManagerArea LineCountry 1General Manager(Product A,B,C)Country 2General Manager(Product A,B,C)Functional UnitsFunctional UnitsƯu điểmGiảm bớt gánh nặng cho tổng giám đốc trong việc điều hành trực tiếp công ty con ở hải ngoạiTăng vị trí của những hoạt động ở nước ngoài. Tất cả các hoạt động ở nước ngoài được tập trung vào bộ phận này.Nhược điểmCó thể tạo nên sự cạnh tranh giữa hoạt động nội địa và nước ngoàiThiếu sự hợp tác giữa các đơn vị, bộ phận nội địa với chi nhánh nước ngoàiCác trưởng chi nhánh các đơn vị ở nước ngoài không có tiếng nói nhiều ở công ty mẹ2.3. Cấu trúc khu vực toàn cầu HeadquartersNorth American AreaMiddle Eastern African AreaEast Asian AreaEuroprean AreaLatin American AreaCấu trúc khu vực toàn cầu được các công ty không có nhiều ngành hàng và cấu trúc nội địa của họ là cấu trúc chức năng ưa thích hơnMỗi khu vực là một quốc gia (nếu thị trường đủ rộng) hoặc một nhóm các quốc gia có vị trí địa lý gần nhau.Mỗi khu vực có xu hướng là một chủ thể độc lậpƯu điểm: Dễ dàng đáp ứng yêu cầu địa phươngBất lợi: khó khăn trong giảm chi phí và chuyển giao nguồn lực và kinh nghiệm giữa các khu vực nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh 2.4. Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầuHeadquarters Worldwide Product GroupOr Division AWorldwide Product GroupOr Division BWorldwide Product GroupOr Division CArea 1Area 2Functional UnitsFunctional UnitsCấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu có xu hướng áp dụng cho các công ty nhiều ngành hàng và cấu trúc nội địa của họ là cấu trúc đơn vị sản phẩm Các hoạt động tạo giá trị trong mỗi đơn vị sản phẩm được kết hợp tòan cầu Mỗi đơn vị sản phẩm có xu hướng độc lậpƯu: Thúc đẩy củng cố các hoạt động tạo giá trị tại các địa điểm then chốt nhằm có được hiệu quả tốt nhất Phát triển lực lượng các nhà quản trị hiểu rõ sản phẩmPhát triển những chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc trưng khách hàngBất lợi:Vị trí của các nhà quản trị khu vực bị giảm→ có thể không đáp ứng kịp thời nhu cầu địa phươngKhó kết hợp hoạt động giữa những đơn vị sản phẩm khác nhau2.5. Cấu trúc ma trận toàn cầu:HeadquartersProduct Division AProduct Division BProduct Division CArea 1Area 3Area 2Cấu trúc ma trận toàn cầu là sự kết hợp giữa cấu trúc chức năng toàn cầu và đơn vị sản phẩm toàn cầu. Triết lý của cấu trúc: trách nhiệm về các quyết định hoạt động gắn với 1 sản phẩm cụ thể nên được chia sẻ giữa đơn vị sản phẩm và các khu vực của công ty. Đơn vị sản phẩm và khu vực địa lý có vị thế ngang bằng trong tổ chức Ưu: có sự phối hợp quyết định giữa trưởng đơn vị sản phẩm và trưởng khu vựcBất lợi:Không gọn và quan liêu → không linh hoạtMâu thuẫn và tranh chấp quyền lực giữa trưởng đơn vị sản phẩm và trưởng khu vựcKhó khăn trong việc xác định trách nhiệm3. Các cơ chế hội nhậpCác cơ chế hội nhập chính thứcCác cơ chế hội nhập không chính thức3.1. Các chướng ngại cho sự hợp tácSự khác nhau về định hướng của các nhà quản trị của các đơn vị khác nhau do:Các nhiệm vụ khác nhauCác mục tiêu khác nhauCách biệt về địa lý, quốc tịch3.2. Các cơ chế kết hợp chính thứcTrao đổi thông tin trực tiếp: Các nhà quản trị đơn vị trao đổi thông tin trực tiếp với nhau khi có mối quan tâm chungCác vai trò liên lạc: Đơn vị cử ra 1 người chịu trách nhiệm cho việc kết hợp với các đơn vị khác 1 cách thường xuyênCác nhóm: gồm các cá nhân từ các đơn vị cần sự phối hợp.Cấu trúc ma trận: thông dụng nhất là dựa trên cấu trúc ma trận giữa khu vực địa láy và sản phẩm toàn cầu3.3. Các cơ chế hội nhập không chính thứcCác cơ chế hội nhập không chính thức: các mạng lưới quản trị, chúng được hỗ trợ bởi văn hóa tổ chức trong đó coi trọng làm việc theo nhóm và hợp tác chéo giữa các đơn vị.Để 1 mạng lưới tồn tại, các nhà QT tại các đơn vị khác nhau trong tổ chức phải liên kết trực tiếp hay gián tiếp. BACDEFGSơ đồ 6.11: 1 mạng lưới quản trị đơn giảnĐể mạng lưới hoạt động hiệu quả cần:Nhiều nhà quản trịDùng máy tính và các mang lưới viễn thông làm công cụ hỗ trợ nền tảngDùng các chương trình phát triển quản trịCác nhà QT trung thành với các giá trị và thái độ chung của công ty, có tinh thần hợp tác, đặt lợi ích chung của công ty lên đầu.II. CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ VÀ ĐỘNG VIÊNCác kiểu hệ thống quản lýCác hệ thống động viênHệ thống quản lý, động viên và chiến lược trong kinh doanh quốc tế1. Các kiểu hệ thống quản lýQuản lý cá nhân: Là quản lý bằng các liên lạc cá nhân với cấp dướiQuản lý hành chính: thông qua hệ thống các điều lệ và thủ tục trực tiếp ảnh hưởng đến các hoạt động của các đơn vị, quan trọng nhất là các điều lệ về ngân sách và sử dụng vốnQuản lý đầu ra: liên quan đến việc lập các mục tiêu cho các đơn vị và diễn tả các mục tiêu này trong các chỉ tiêu đo lường được các hoạt động liên quan như khả năng sinh lợi, năng suất, tăng trưởng thị phần, chất lượngQuản lý văn hóa: tồn tại khi các nhân viên tham gia vào hệ thống các thái độ và giá trị của công ty → giảm sự giám sát trực tiếp nhân viên2. Các hệ thống động viênLà các công cụ dùng để tưởng thưởng cho các thái độ đúng đắn của nhân viên.Thường gắn chặt với các hệ thống đo lường hoạt động dùng trong quản lý đầu ra.Các đặc điểm của hệ thống động viênLoại động viên được dùng đa dạng tùy theo vị trí các nhân viên và các nhiệm vụ của họ.Trong các công ty đa quốc gia:Động viên 1 phần dựa vào hoạt động của đơn vị, 1 phần dựa vào hoạt động của toàn công ty hay cấp tổ chức cao hơn đơn vị.Hệ thống động viên được điều chỉnh phù hợp với sự khác biệt về thể chế và văn hóa các quốc gia3. Hệ thống quản lý, động viên và chiến lược trong KDQT3.1. Khái niệm về sự mơ hồ trong hoạt động: Sự mơ hồ về trách nhiệm trong kết quả hoạt động của đơn vị khi nguyên nhân cho hoạt động tồi của đơn vị không rõ ràng3.2. Chiến lược, sự phụ thuộc, sự mơ hồ:Công ty theo chiến lược đa địa phương: sự mơ hồ thấp do tính độc lập rất caoCông ty quốc tế: sự mơ hồ trung bìnhCông ty toàn cầu: sự mơ hồ caoCông ty xuyên quốc gia: sự mơ hồ cao nhấtc. Áp dụng quản lý và động viênChi phí quản lý: được xác định như lượng thời gian ban quản trị công ty mẹ phải bỏ ra để giám sát và đánh giá các hoạt động của các đơn vịCP quản lý cao khi sự mơ hồ về hoạt động cao.Quản lý đầu ra và quản lý hành chính được các công ty dùngCông ty toàn cầu nhấn mạnh về quản lý văn hóa III. CÁC QUY TRÌNHQuy trình là cách mà trong đó các quyết định được tạo ra và công việc được thực hiện trong tổ chức.Đặc điểm quy trìnhCó ở nhiều cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Các năng lực chủ chốt và các kỹ năng có giá trị của công ty gắn chặt vào các quy trình của nó.Các quy trình có hiệu quả có thể giảm các chi phí tạo giá trị và thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm.Có thể tóm tắt bằng sơ đồ minh họa các bước và quyết định các điểm liên quan đến hoạt độngTrong công ty đa quốc gia:Nhiều quy trình cắt ngang qua biên giới quốc gia, đòi hỏi sự hợp tác giữa nhiều đơn vị.Các quy trình mới có giá trị có thể được phát triển ở bất cứ nơi nào trong mạng lưới toàn cầu của tổ chức.IV. VĂN HÓA TỔ CHỨCLà hệ thống các giá trị và thái độ được chia sẻ giữa các nhân viên trong tổ chức1. Tạo và duy trì văn hóa tổ chứcVăn hóa tổ chức đến từ nhiều nguồn:Các nhà sáng lập hoặc các nhà lãnh đạo quan trọng.Đặc điểm văn hóa – xã hội quốc gia nơi công ty thành lậpLịch sử của công tyCác quyết định có kết quả hoạt động cao có xu hướng trở thành tục lệ trong các giá trị của công ty.2. Các cơ chế duy trì văn hóaThuê và khuyến khích những người có giá trị phù hợp với giá trị công ty.Các chiến lược thưởngXã hội hóa các quy trình: có thể chính thức hay không chính thứcChiến lược truyền đạt