Bài giảng Quản trị nhân sự - Bài 6: Quản trị và đánh giá thành tích của nhân viên - Ngô Quý Nhâm

1QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN Performance Evaluation and Management Ngô Quý Nhâm (MBA) Giảng viên ĐH Ngoại Thương Email: quynham@gmail.com Tel: 0904063835 MỤC TIÊU: Mô-đun này giúp cho học viên:  Nắm được cấu trúc của hệ thống quản trị à íth nh t ch (HTQTTT)  Hiểu rõ mục đích của hệ thống quản trị thành tích  Nhận biết thế nào là một hệ thống quản trị thành tích hiệu quả  Có khả năng thiết kế một bản đánh giá thành í NGÔ QUÝ NHÂM, MBA t ch  Biết cách gắn kết kết quả đánh giá thành tích và tạo động lực cho nhân viên  Nắm được kỹ năng phản hồi kết quả đánh giá 2Quản lý thành tích Quản lý thành tích thông thường bao gồm:  Thống nhất giữa cấp dưới và người quản lý trực tiếp về     Truyền đạt những kỳ vọng và ưu tiên liên quan đến kế hoạch kinh doanh và năng lực quản lý cốt lõi  Phản hồi thường xuyên cho cấp dưới về thành tích và cơ hội học hỏi, phát triển của họ nhằm cải thiện thành tích cá nhân  Hỗ trợ phát triển cá nhân (trong Năng lực Lãnh đạo Cốt lõi) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA  Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích Chiến lược: Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; các giá trị MÔ HÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Các đặc điểm cá nhân: - Kiến thức - Kỹ năng - Khả năng - Các yếu tố khác Hành vi cá nhân Kết quả • Sản phẩm, thông tin hoặc dịch vụ gì được tạo ra? • Kết quả được đo lường như thế nào? NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Những Ràng buộc: • Văn hóa tổ chức • Môi trường bên ngoài 3MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Chiến lược Hành chính NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phát triển nhân sự KHẢO SÁT VỀ MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG ĐGTT Mục đích sử dụng DN nhỏ DN lớn Tổng cộng Đãi ngộ (lương, thưởng) 80.2 66.7 74.9 Cải tiến thành tích 46 3 53 3 48 4. . . Phản hồi 40.3 40.6 40.4 Hồ sơ 29.0 32.2 30.2 Thăng tiến 26.1 22.8 24.8 Đào tạo 5.1 9.4 7.3 Thuyên chuyển 8.1 6.1 7.3 Miễn nhiệm 4.9 6.7 5.6 Giãn thợ 2.1 2.8 2.4 Nghiên cứu nhân sự 1.8 2.8 2.2 Hoạch định NNL 0.7 2.8 1.5 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Nguồn: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal Trends. Personnel Journal, 67 (9), 1988, p. 140. 4YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Gắn kết với chiến lược (Strategic congruence) Phù hợp (Validity) Cụ thể (Specificity) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Tin cậy (Reliability)Khả năng chấp nhận (Acceptability) CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ So sánh Các phương pháp đánh giá Dựa vào kết quả Dựa vào phẩm chất cá nhân NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Dựa vào hành vi quan trọng 5Các phương pháp so sánh  Phương pháp xếp hạng (ranking)  Phân phối bắt buộc  Phương pháp so sánh cặp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất cá nhân (Personal attributes)  Đánh giá bằng thang điểm (Graphic Rating Scales) ỗ Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn h n hợp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 6Đánh giá bằng thang điểm 5 = Xuất sắc 4 = Tốt 3 = Đạt yêu cầu Tiêu chí Đánh giá Kiến thức chuyên môn 1 2 3 4 5 Kỹ năng giao tiếp 1 2 3 4 5 Tinh thần làm việc nhóm 1 2 3 4 5 2 = Cần cải thiện 1= Không đạt yêu cầu NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Kỹ năng nhân sự 1 2 3 4 5 Sáng tạo 1 2 3 4 5 Chủ động 1 2 3 4 5 Giải quyết vấn đề 1 2 3 4 5 Đánh giá:  Ưu điểm:  Khả năng ứng dụng cao  Hạn chế:  Khó cung cấp thông tin phản hồi  Chỉ cần một mẫu cho tất cả các công việc  Khó đánh giá chính xác  Dễ mắc lỗi khi đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 7Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm đối với quản lý Cấp độ 1 Hợp tác Cấp độ 2 Chủ động tham gia vào nhóm Cấp độ 3 Lôi kéo mọi người tham gia vào nhóm Cấp độ 4 Khuyến khích người khác và NGÔ QUÝ NHÂM, MBA thúc đẩy hiệu quả Cấp độ 5 Xây dựng một nhóm gắn kết Đánh giá mức độ chủ động 1 2 3 4 5 Nhân viên hỉ thự hiệ Nhân viên à l ô ó Nhân viên à hủ Chủ động thự hiệ Luôn chủ độ thực c n công việc khi có sự thúc giục, giám sát thường xuyên và chặt chẽ của người giám sát n y u n c xu hướng trông chờ sự chỉ dẫn của người giám sát n y c động thực hiện phần việc được giao, nhưng đôi khi người giám sát vẫn phải thúc giục nhân c n phần việc được phân công và người giám sát không cần phải thúc giục ng c hiện phần việc được phân công và đưa ra sáng kiến, người giám sát không bao giờ phải NGÔ QUÝ NHÂM, MBA viên này hoàn thành công việc thúc giục 8Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn hợp Thiết kế và sử dụng:  Xác định các tiêu chuẩn liên quan đến thành tích  Mô tả từng tiêu chuẩn có thể đánh giá được ở 3 mức: tốt, trung bình, kém NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Ba phẩm chất được đánh giá:  Sự chủ động trong công việc (CĐ)  Thông minh (TM)  Quan hệ với người khác (QH) Cấp độ thành tích:  Cao (C)  Trung bình (TB)  Thấp (T) CĐ C 1. Nhân viên này là người thực sử chủ động. Luôn chủ động đưa ra sáng kiến và người giám sát không bao giờ phải thúc giục + TM TB 2. Có thể chưa phải là người thông minh xuất chúng, nhân viên này thông minh hơn nhiều người mà tôi biết + QH T 3. Nhân viên này có xu hướng gây ra những xung đột không cần thiết với người khác 0 CĐ TB 4. Nhìn chung nhân viên này thể hiện sự chủ động nhưng đôi khi người giám sát vẫn phải thúc giục nhân viên này hoàn thành công việc + TM T 5. Mặc dù nhân viên này chậm hiểu hơn một vài người và có thể mất nhiều thời gian hơn để học hỏi điều mới, nhân viên này có trí tuệ ở mức trung bình + QH C 6. Nhân viên này luôn thân thiện với mọi người. Nhân viên này có thể hợp tác với người khác ngay cả khi họ bất đồng với nhau - CĐ T 7. Nhân viên này hơi có xu hướng trông chờ sự chỉ dẫn + TM C 8. Nhân viên này rất thông minh, học hỏi nhanh - QH TB Nhân viên này hòa hợp với hầu hết mọi người. Chỉ thỉnh thoảng nhân viên này mới có bất đồng với người khác trong công việc và chỉ là những chuyện nhỏ - 9Tính điểm: Mô tả Điểm số Cao (C) Trung bình (TB) Thấp (T) + + + 7 0 + + 6 - + + 5 - 0 + 4 - - + 3 - - 0 2 - - - 1 Ví dụ Cao Trung bình Thấp Chủ động + + + Thông minh 0 + + Quan hệ với người khác - - 0 Phương pháp đánh giá hành vi đánh giá dựa trên các hành vi mà người thực hiện công việc cần thể hiện để có thể hoàn thành tốt công việc  Phương pháp sự kiện quan trọng  Thang điểm Quan sát Hành vi NGÔ QUÝ NHÂM, MBA - BOS (Behavior Observation Scales) 10 Phân loại hành vi  Hành vi công việc  gắn với quá trình thực hiện các nhiệm vụ của một công việc  phải tuân thủ nếu muốn hiệu quả và chất lượng  Hành vi bối cảnh (quan hệ)  gắn với quá trình làm việc NGÔ QUÝ NHÂM, MBA với người khác  làm cho môi trường làm việc năng suất hơn và tích cực hơn Phương pháp đánh giá hành vi  Phương pháp Thang điểm Quan sát Hành vi - BOS (Behavior Observation Scales)  Xác định 5-15 hành vi cần phải có để đạt được thành tích cao cho mỗi công việc.  Đánh giá tần suất thể hiện từng hành vi theo 5 mức: 1. Không bao giờ Í NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 2. t khi 3. Thỉnh thoảng 4. Thường xuyên 5. Luôn luôn  Điểm số cuối cùng là điểm tổng hoặc điểm bình quân 11 Ví dụ: Đánh giá thành tích của Giám sát bán hàng Hãy đánh giá thành tích bằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể hiện từng hành vi dưới đây. Hãy ghi điểm số vào phần ô trống bên cạnh: 5 Luôn luôn 2 Ít khi= 4 = Thường xuyên 3 = Thỉnh thoảng = 1= Không bao giờ 1. Chuẩn bị các báo cáo doanh thu và chi phí một cách chính xác và đúng hạn 2. Chủ động nhận trách nhiệm không chờ được yêu cầu 3 Xá định á giải pháp ho á ấn đề một á h â NGÔ QUÝ NHÂM, MBA . c c c c c c v c c x y dựng và sáng tạo 4. Hợp tác với người khác trong công việc, nhận biết mong muốn của người khác 5. Xây dựng lịch trình công việc công bằng Phương pháp Thang điểm Quan sát Hành vi (BOS) 1. Xác định các hành vi làm việc hiệu quả và kém hiệu quả bằng việc sử dụng Kỹ thuật Sự kiện Quan trọng (CIT) 2 Phân nhóm các hành vi theo các khía cạnh của công. việc hoặc đặc điểm của nhân viên (được gán tên và định nghĩa) 3. Người quản lý hoặc nhân viên sẽ đánh giá lại danh sách các hành vi 4. Các hành vi sau khi được sàng lọc sẽ được nhóm chuyên gia khác về công việc đánh giá lại tính hiệu quả của các hành vi (đánh giá bằng thang điểm 1-7). 5 Lự h á hà h i bằ á h tí h độ lệ h tiê h ẩ NGÔ QUÝ NHÂM, MBA . a c ọn c c n v ng c c n c u c u n 6. Người phân tích sẽ xây dựng một thang điểm cho từng hành vi, gồm cả tên và định nghĩa. 12 Đánh giá:  Ưu điểm:  Dễ được sự ủng hộ của cả người đánh giá và  Hạn chế:  Thời gian phát triển  Chi phí cao người bị đánh giá  Hiệu quả cao trong định hướng hành vi  Hiệu quả cao trong kiểm soát hành vi và cung cấp thông tin NGÔ QUÝ NHÂM, MBA phản hồi PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN KẾT QUẢ  Là phương pháp đánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn/định mức hà h í h ầ đ đ NGÔ QUÝ NHÂM, MBA t n t c c n ạt ược 13 Chiến lược, kế hoạch kinh doanh và thiết lập mục tiêu Chiến lược công ty Chiến lược Kinh doanh Tầm nhìn/Giá trị/Sứ mệnh Mục tiêu kinh doanh Khảo sát tổ chức dựa trên kết quả hoạt động Kế hoạch của Phòng/Bộ phận/Phân xưởng Vai trò/Trách nhiệm • Thiết lập mục tiêu Thiết kế Phù hợpPhù hợp Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm Tiêu chuẩn (Thành tích & Năng lực) Mục tiêu của phòng/ bộ phận/Nhóm Mục tiêu cá nhân NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Nhân lực Thưởng/Khuyến khích • • Quản trị Phù hợp Đánh giá kết quả thực hiện Phát triển năng lực (KABS) CÁC BUỚC THIẾT LẬP MỤC TIÊU Cụ thể hóa Kế h h h t độ Bước 1 KHHĐ là cơ sở để xác định những ưu tiên kinh doanh và các nhiệm vụ ưu tiên Các ưu tiên trong mỗi bộ phận chức năng oạc oạ ng thường niên Phác thảo Mục tiêu cá nhân Bước 2 sau khi được thống nhất cần được chia sẽ giữa các bộ phận  Các mục tiêu cá nhân phải liên quan đến KHHĐ, các nhiệm vụ ưu tiên, vai trò và trách nhiệm, và phù hợp với bức tranh tổng thể  Đề ra 3-5 mục tiêu sơ thảo gắn với kết quả công việc và Nhân Sự (Form OS1) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Nhà quản lý và cấp dưới đưa ra quyết định cuối cùng về các mục tiêu Bước 3 Hoàn chỉnh các mục tiêu chính yếu như là một phần của Đánh giá Thành tích và Nhân sự (PDR) Viết các mục tiêu vào mẫu PDR theo định dạng mũi tên Ký tên và nộp cho HR vào cuối tháng 2  Đảm bảo các mục tiêu đáp ứng tiêu chuẩn SMART 14 S Cụ thể (Specific) Đ đượ Mục tiêu chỉ ra một kết quả hoặc đầu ra cuối cùng rõ ràng để không dẫn tới việc hiểu sai. Mục tiêu nên là các chỉ tiêu có thể đo được Nguyên tắc thiết lập mục tiêu M A R o c (Measurable) Khả thi (Attainable) Liên quan  Các chỉ tiêu công việc thiết yếu (KPI) được kỳ vọng/chấp nhận được: - Số lượng: - Chi phí: - Chất lượng: - Thời gian Có cơ hội hợp lý để mục tiêu được hoàn thành. Mục tiêu cũng phải thách thức và khơi gợi khát vọng làm việc. Mục tiêu này liên quan trực tiếp với và trong tầm ảnh hưởng và liên quan đến các trách nhiệm chính NGÔ QUÝ NHÂM, MBA T (Relevant) Có thời hạn (Time-bound) của công việc của người nắm giữ Mục tiêu này gắn với một khung thời gian, ngày/cột mốc thực hiện trong năm cần thực hiện. Cao Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory) Vùng độ khó Mục tiêu Tối ưu Th àn h tíc h NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Thấp Vừa phải Moderate Thách thức Challenging Bất khả thi Impossible Độ khó của mục tiêu 15 SỬ DỤNG BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC TRONG THIẾT LẬP MỤC TIÊU (KPIs) TÀI CHÍNH Balanced Scorecard Về mặt tài chính, chúng ta được cổ Mụctiêu Thướ c đo Tiêu chuẩn Kế ho ạch đông đánh giá ntn? KHÁCH HÀNGĐể đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng ntn? Mụctiêu Thướ cđo Tiêu chuẩn Kế hoạch QUY TRÌNH NỘI BỘ Để đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh nào? Mụctiêu Thướ c đo Tiêu chuẩn Kế hoạch Tầm nhìn & Chiến lược NGÔ QUÝ NHÂM, MBA HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi & cải tiến ntn? Mụctiêu Thướ c đo Tiêu chuẩn Kế hoạch Đánh giá dựa trên kết quả : nên hay không nên?  Ưu điểm:  Góp phần cải thiện thành tích  Hạn chế:  Không cụ thể hóa hành vi cần thiết để đạt  Tránh được các lỗi thông thường  Thực tiễn và chi phí thấp được mục tiêu  Xu hướng tập trung vào mục tiêu ngắn hạn  Khó so sánh được giữa các nhân viên khác nhau  Khó được chấp nhận NGÔ QUÝ NHÂM, MBA bởi người sử dụng 16 ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Phương pháp TIÊU CHÍ Gắn kết chiến lược Tính phù hợp Mức độ tin cậy Khả năng chấp nhận Tính cụ thể So sánh Kém, Có thể cao nếu đá h iá ẩ hậ Phụ thuộc người đá h iá Vừa phải; dễ há iể à ử Rất thấp n g c n t n n g p t tr n v s dụng Thuộc tính/Phẩm chất Tương đối thấp Tương đối thấp; có thể được nếu được phát triển cẩn thận Tương đối thấp; cải thiện bằng việc định nghĩa cụ thể các phẩm chất Cao; dễ phát triển và dễ sử dụng Rất thấp Hành vi Cao Tương đối cao Tương đối cao Vừa phải Rất cao Kết quả Rất cao Tương đối cao Cao Cao Cao liên quan đến kết quả; thấp liên quan đến hành vi cần thiết Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống  Lãnh đạo doanhnghiệp  Quản lý và nhân viên Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Lựa chọn người đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Lựa chọn thời gian đánh giá Đảm bảo sự đánh giá công bằng 17 Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Lựa chọn người đánh giá Tiêu chí đánh giá: • Chi phí • Tính thực tiễn • Hiệu quả NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Lựa chọn thời gian đánh giá Đảm bảo sự đánh giá công bằng Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Các cứ để lựa chọn phương pháp đánh giá:  Chi phí  Tính thực tiễn  Hiệu quả Chi phí Thực tiễn Định hướng hành vi Kiểm soát hành vi Quyết định nhân sự So sánh + + - - +/- NGÔ QUÝ NHÂM, MBA ĐG phẩm chất + + - - - ĐG hành vi (BOS) - - + + + ĐG Kết quả +/- +/- + + +/- 18 Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống Cấp trên t tiế Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Lựa chọn người đánh giá Đánh giá nhân viên rực p Khách hàng Tự đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Lựa chọn thời gian đánh giá Đảm bảo sự đánh giá công bằng Cấp dưới Đồng nghiệp Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Lựa chọn người đánh giá  Các phương án:  Hàng tháng?  Hàng quý?  Hàng năm?  Căn cứ: NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Lựa chọn thời gian đánh giá Đảm bảo sự đánh giá công bằng  Thủ tục hành chính  Chi phí  Lợi ích 19 Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Lựa chọn người đánh giá •Thiết kế hệ thống và vấn đềtác nghiệp • Sự phản đối của nhân viên NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Lựa chọn thời gian đánh giá Đảm bảo sự đánh giá công bằng • Sự phức tạp của HTĐG • Tiêu chí đánh giá • Quy trình, biểu mẫu • Khắc phục lỗi chủ quan của người đánh giá Phản đối của nhân viên đối với HTĐG Nguyên nhân:  Không hiểu để làm gì  Đánh giá thành tích nhưng không hướng vào công việc  Đánh giá có thể thấp hơn kì vọng của họ NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 20 Lỗi chủ quan của người đánh giá:  Tương phản  Lỗi xu hướng  Nhân từ (leniency)  Nghiêm khắc (strictness)  Trung bình chủ nghĩa (central tendency)  Thiên vị  thổi phồng (halo error)  Định kiến  hạ thấp (horns error) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA  Sự kiện gần nhất Nguyên nhân gây ra lỗi Lỗi Các nguyên nhân Thủ t Tiêu h ẩ Trí hớ Yếu tố hí h Thông ti Thiếu uc hành chính c u n không rõ ràng n kém c n trị n không đầy đủ quan tâm/chu đáo Nhân từ X X X Nghiêm khắc X X Trung bình chủ nghĩa X X NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Thổi phồng (Halo) X X Thiên vị/Định kiến cá nhân X Sự kiện gần nhất X 21 Lý do mang tính chính trị trong đánh giá  Lý do đánh giá “nhân từ”:  Tối đa hóa mức lương tăng cho cấp dưới  Khuyến khích cấp dưới đang phải chịu những khó khăn về mặt cá nhân  Tránh việc ghi thành tích kém vào hồ sơ của nhân viên  Tránh đối đầu với nhân viên có nguy cơ bị thay thế  Khuyến khích những người mới bắt đầu có cải NGÔ QUÝ NHÂM, MBA thiện về thành tích  Người đánh giá tự giải thoát khỏi những nhân viên yếu kém bằng cách giúp nhân viên được thăng tiến Lý do mang tính chính trị trong đánh giá  Lý do đánh giá “nghiêm khắc”:  Khuyến khích nhân viên làm tốt hơn nữa  Cho những nhân viên chống đối thấy được quyền lực thuộc về ai  Khuyến khích cấp dưới sớm dời bỏ tổ chức  Phục vụ cho việc chấm dứt hợp đồng có chủ định NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 22 LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ QUAN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC?  Đào tạo người đánh giá:  giúp họ hiểu rõ các lỗi chủ quan và phát triển chiến lược cần thiết để giảm thiểu lỗi chủ quan  Đào tạo người đánh giá:  Nhấn mạnh đến bản chất nhiều mặt của thành tích và giúp người đánh giá hiểu rõ các mặt (tiêu chí) của thành tích NGÔ QUÝ NHÂM, MBA  Thảo luận với người đánh giá về định nghĩa các mức độ khác nhau gắn với mỗi tiêu chí 10 Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến đánh giá kém hiệu quả % Tiêu chí đánh giá thành tích không rõ ràng/công cụ đánh giá không hiệu quả 83 Q hệ ô tá ới ấ t ê khô tốt 79uan c ng c v c p r n ng Thiếu nghiêm trọng thông tin về thành tích thực tế 75 Thiếu phản hồi liên tục về thành tích 67 Đánh giá quá tiêu cực 63 Việc đánh giá mang tính chính trị 54 Thiếu gắn kết với hệ thống lương thưởng 50 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Thiếu tập trung vào phát triển năng lực quản trị 42 Thiếu kỹ năng/động cơ đánh giá 33 Quá trình đánh giá thiếu nhất quán 29 Nguồn: Clinton O. Longenecker, Why managerial performace appraisals are ineffective: causes and lessons, Career Development, 1997, p.212-218 23 Tại sao Các hệ thống Quản lý thành tích thường thất bại?  Các quy trình quá phức tạp  Không có ảnh hưởng đến kết quả công việc  (Người đánh giá) thiếu kiểm soát đối với quá trình đánh giá  Không kết nối với hệ thống đãi ngộ (lương thưởng)  Biểu mẫu đánh giá quá dài và hứ NGÔ QUÝ NHÂM, MBA p c tạp Chiến lược cải tiến HTQLTT  Để người quản lý tham gia vào quá trình thiết kế hệ thống ắ á ệ ủ ờ ả ý ớ G n tr ch nhi m c a ngư i qu n l v i thành tích và sự phát triển của nhân viên của mình  Đặt ra kỳ vọng rõ ràng về thành tích  Thiết lập các mục tiêu cụ thể cho hệ ố NGÔ QUÝ NHÂM, MBA th ng  Gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ  Cam kết của lãnh đạo cấp cao 24 Quy trình đánh giá Nhân viên điền vào bản tự đánh giá Người quản lý đánh giá và hoàn thiện bản đánh giá Điều chỉnh mức đánh giá và điểm thưởng (Người quản lý, giám đốc nhân sự, tổng giám đốc) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Họp thông báo kết quả đánh giá QUY TRÌNH THÔNG TIN PHẢN HỒI CHO NHÂN VIÊN Bắt đầu với bảng tóm tắt thành tích và cơ hội của cá nhân (2-3 phút) Theo sát từng bước các Chỉ số năng lực chính KPI và kết quả chi tiết (tối đa 10 phút) Giải thích thang bậc xếp hạng và đảm bảo toàn bộ nhân viên hiểu rõ ý nghĩa/cách thức đánh giá của mỗi thứ hạng Thông tin xếp hạng cá nhân (xem Thang điểm đánh giá năng lực) Giải thí h kết ả ế h ủ ỗi ời d t ê kết ả HĐKD tổ NGÔ QUÝ NHÂM, MBA c qu x p ạng c a m ngư ựa r n qu ng thể, kết quả họat động của bộ phận và đóng góp mỗi cá nhân Kết thúc với trọng tâm là phạm vi phát triển cho năm tiếp Lưu ý: Khi cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, hãy nhấn mạnh đến việc các hoạt động của họ giúp cho tôt chức đạt được mục tiêu và sứ mệnh như thế nào. 25 Làm thế nào để phản hồi có hiệu quả  Cung cấp phản hồi một  Bắt đầu cuộc họp bằng một NÊN: KHÔNG NÊN: cách cân bằng, cả “tin tốt” và tin xấu  Luôn bắt đầu bằng “tin tốt” trước  Nên cụ thể, dựa trên thực tế với các ví dụ liên quan  Ngôn ngữ phản hồi phù vài chủ đề khác  Không so sánh nhân viên này với người khác  Đừng chuyền trách nhiệm sang người khác bằng cách nói: “tôi đã cho bạn điểm đánh giá cao nhưng” NGÔ QUÝ NHÂM, MBA hợp với đánh giá  Tập trung vào kết quả/thành tích, không tập trung vào cá nhân CUNG CẤP THÔNG TIN PHẢN HỒI VỀ THÀNH TÍCH  Cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên chứ không phải một năm một lần  Thảo luận trong một môi trường phù hợp  Đề nghị nhân viên tự đánh giá thành tích của họ trước khi bắt đầu thảo luận  Khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình thảo luận  Ghi nhận thành tích tốt của nhân viên bằng việc khen ngợi  Tập trung vào giải quyết vấn đề NGÔ QUÝ NHÂM, MBA  Thông tin phản hồi nên tập trung vào hành vi và kết quả, không tập trung vào cá nhân họ  Giảm thiểu việc phê phán  Thỏa thuận về mục tiêu cụ thể và thời điểm đánh giá 26 CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ SAU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Cao Thấp Nhân viên xuất sắc • Thưởng cho thành tích cao Nỗ lực nhưng không thành • Thông tin phản hồi về kết ĐỘ N G C Ơ C ao • Tạo cơ hội phát triển • Cung cấp thông tin phản hồi trung thực, trực tiếp Chưa được trọng dụng • Phản hồi trực tiếp trung thực quả thường xuyên • Thiết lập mục tiêu • Huấn luyện hoặc yêu cầu phát triểnkỹ năng • Tái thiết kế lại công việc được giao Người vô dụng • Phản hồi trực tiếp, cụ thể về NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Đ Th ấp • Tư vấn • Giái pháp xây dựng nhóm và giải quyết xung đột • Gắn thưởng với kết quả • Tạo cơ hội đào tạo các kỹ năng cần thiết • Quản lý ức chế (stress) các vấn đề liên quan đến kquả • Không tăng lương • Giáng chức • Thay thế/thuyên chuyển • Sa thải