Bài giảng Quản trị nhân sự - Bài 7: Giới thiệu về hệ thống đãi ngộ - Ngô Quý Nhâm

1GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ BÀI 7 Nội dung chương trình  Giới thiệu về hệ thống đãi ngộ (lương thưởng)  Mục đích và yêu cầu của hệ thống lương  Chiến lược đãi ngộ  Thiết lập hệ thống lương 21 GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Thiên vị và bất công BạnNgười khác Đầu ra Đầu vào Đầu ra Đầu vào Thiên vị Đầu ra Đầu vào Đầu ra Đầu vào Bất công 3Quan hệ giữa sự công bằng và các kết cục Công bằng với bên ngoài Công bằng nội bộ Công bằng cá nhân Động lực Cam kết Thành tích Nhận thức về công bằng MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG LƯƠNG, THƯỞNG  Thu hút Giữ chân  Tạo động lực Công bằng Đúng luật 4YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Hệ thống đãi ngộ Đủ (Adequate) Công bằng (Equitable) Chấp nhận được (Acceptable to the employee) Tạo ra sự khuyến khích (Incentive- providing) Đảm bảo cuộc sống (Secure) Hiệu quả Chi phí (Cost-effective) Cân đối (Balanced) HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Trực tiếp Gián tiếp Lương cơ bản Lươngkhuyến khích • Tiền công nhật • Tiền lương tháng - Tiền thưởng - Hoa hồng - Thưởng lợi nhuận - Quyền mua cổ phiếu Bắt buộc Tự nguyện •Bảo hiểm XH •Bảo hiểm y tế • Bảo hiểm thất nghiệp • Chi trả cho thời gian nghỉ: lễ, tết • Dịch vụ cho người lao động: • Bảo hiểm nhân thọ, • Hỗ trợ tài chính, • Nhà trẻ, • Giáo dục, • Căn-tin 5Chính phủ - Tiền lương tối thiểu - Trả lương làm vượt giờ/ ngoài giờ - Bảo hiểm y tế, BHXH - Trả lương công bằng (*) Công đoàn - Vai trò của công đoàn -Thỏa ước lao động tập thể Điều kiện kinh tế - Mức độ cạnh tranh - Năng suất lao động -Tỷ suất lợi nhuận của ngành CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Thị trường lao động - Cung - cầu - Phân bố và cơ cấu Chiến lược trả lương -Trả lương cao - Trả lương thấp - Trả lương so sánh/linh hoạt Vị trí của doanh nghiệp - Quy mô - Uy tín Quỹ lương và phúc lợi - Nhiều hay ít? Bản chất công việc Bản thân nhân viên - Sự hoàn thành công việc - Thâm niên công tác - Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm - Các yếu tố khác TIỀN LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI CHO NHÂN VIÊN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH TRẢ LƯƠNG Chiến lược kinh doanh Chính sách đãi ngộ Cạnh tranh bằng chi phí thấp Mục tiêu: -Thu hút nhân sự đáp ứng yêu cầu công việc - Thúc đẩy hiệu suất Cạnh tranh bằng chất lượng vượt trội Cạnh tranh bằng đổi mới sáng tạo Chính sách: -Trả lương so sánh - Khuyến khích thâm niên -Thưởng hiệu suất/ năng suất cá nhân Mục tiêu: -Thu hút nhân sự tay nghề cao - Thúc đẩy cải tiến Chính sách: -Trả lương cạnh tranh - Trả lương theo kỹ năng - Thưởng cho cải tiến chất lượng, tuân thủ quy trình/nhóm Mục tiêu: -Thu hút nhân sự giỏi, sáng tạo - Thúc đẩy sáng tạo Chính sách: -Trả lương cạnh tranh (cao) - Thưởng cho hành vi sáng tạo - Tiêu chí thưởng dài hạn - Sở hữu cổ phiếu 6THIẾT LẬP HỆ THỐNG LƯƠNG TRẢ THEO VỊ TRÍ Cấu trúc lương và tác động Quyết định về cấu trúc lương Mức lương Cấu trúc công việc Công cụ Khảo sát lương trên thị trường Đánh giá giá trị công việc Trọng tâm so sánh Công bằng với bên ngoài Công bằng nội bộ Tác động của nhận thức về công bằng • Thu hút và giữ chân nhân sự chất lượng; • Chi phí lao động •Thái độ của nhân viên • Chuyển dịch lạo động nội bộ (thăng tiến, thuyên chuyển, luân chuyển) •Hợp tác giữa các nhân viên •Thái độ của nhân viên 7Quy trình xây dựng hệ thống lương cơ bản 1. Phân tích công việc và định chuẩn chức danh 2. Khảo sát lương 3. Đánh giá giá trị công việc 4. Thiết lập ngạch lương, bậc lương Bản mô tả công việc Bản Tiêu chuẩn công việc Bản báo cáo khảo sát tiền lương - Điểm giá trị công việc - Cấu trúc (nhóm) công việc Thang, bảng lương Giai đoạn Kết quả Chiến lược đãi ngộ Khảo sát tiền lương trên thị trường  Mục đích  Đảm bảo mức lương trả có sự công bằng với bên ngoài và khả năng thu hút, giữ chân người lao động  Nhà tuyển dụng nào sẽ được đưa vào khảo sát?  Đối thủ cạnh tranh trên thị trường lao động  Đối thủ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm  Loại công việc sẽ được đưa vào khảo sát?  Xác định đơn giá tiền lương (max, min) 8Khảo sát tiền lương trên thị trường: Có nên tự tiến hành khảo sát? Nguồn chính phủ (Government Sources) Tổ chức thương mại & chuyên ngành (Professional and Trade Organizations) Điều tra của các tổ chức khác (Surveys Conducted by Other Organizations) Điều tra của các tạp chí (Surveys by Journals) ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG ViỆC 9ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC  Quá trình xác định giá trị tương đối của mỗi công việc, làm cơ sở cho quyết định tiền lương Mục đích của đánh giá giá trị công việc  Xác định cấu trúc công việc một cách hệ thống và chính thức dựa trên giá trị của chúng đối với TC (nhóm công việc)  Xác định cấu trúc tiền lương làm cơ sở cho trả lương công bằng  Tạo cơ sở thương lượng tiền lương trong thỏa ước lao động tập thể  Tuân thủ pháp luật về trả lương công bằng (*)  Làm cơ sở cho các chương trình trả lương theo thành tích hoặc kết quả công việc 10 Lưu ý: ĐGGTCV không phải là:  Đánh giá người đang đảm nhiệm công việc  Hệ thống quản lý thành tích  Quá trình phân chia tiền lương cho một công việc  Đo lường khối lượng công việc  Hệ thống xác định số lượng công việc trong một tổ chức # Phương pháp phân nhóm (classification/grading system) ... nhóm một loạt các công việc thành một nhóm hay ngạch lương, sau đó xếp hạng theo độ khó / phức tạp  Các bước cụ thể:  Xác định số lượng nhóm/ngạch lương (5-15)  Viết định nghĩa cho từng ngạch lương  So sánh các công việc với định nghĩa và xếp vào nhóm phù hợp 11 Hệ thống phân nhóm nhân viên văn phòng Nhóm 1: Công việc đơn giản, không có trách nhiệm giám sát, không xã giao Nhóm 2: Công việc đơn giản, không có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 3: Công việc phức tạp vừa phải, không có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 4: Công việc phức tạp vừa phải, có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 5: Công việc phức tạp, không có trách nhiệm giám sát, xã giao Phương pháp tính điểm định lượng giá trị của các yếu tố của một công việc  Xác định tiêu chí tính điểm  Kiến thức, kỹ năng  Kiến thức, kỹ năng chuyên môn,  Kỹ năngnhân sự,  Kỹ năng quản lý (độ rộng và độ sâu)  Đặc điểm công việc: mức độ phức tạp  môi trường tư duy  thách thức tư duy  Trách nhiệm  Môi trường làm việc 12 # Phương pháp tính điểm  Khi tính điểm:  Tính tới mức độ quan trọng cho từng nhân tố: Xácđịnh trọng số  Các mức điểm khác nhau cho từng tiêu chí cần đượcđịnh nghĩa rõ ràng Phương pháp tính điểm I Tiêu chí Trọng số % Mức độ 1 2 3 4 5 6 Nỗ lực thể chất và tinh thần 5 20 50 Trình độ và kinh nghiệm 15 30 60 100 150 210 Ra quyết định 20 50 90 140 200 Kỹ năng giao tiếp 20 50 90 140 200 Trách nhiệm/Hậu quả nếu mắc sai sót 10 30 60 100 Điều kiện làm việc 10 25 50 13 Phương pháp tính điểm: Hay Method Kiến thức – Kỹ năng Sáng tạo/Giải quyết vấn đề Trách nhiệm Kiến thức chuyên môn Kỹ năng quản lý Kỹ năng nhân sự Môi trường tư duy Thách thức tư duy Mức độ phân quyền Phạm vi ảnh hưởng Mức độ tác động Ví dụ: Trình độ và kinh nghiệm Mức 1: Công việc này không đòi hỏi về trình độ tối thiểu, kinh nghiệm hoặc đào tạo(15) Mức 2: Công việc này đòi hỏi một số kinh nghiệm hoặc đào tạo nhưng dưới một năm (30) Mức 3: Công việc đòi hỏi nhân viên phải qua chương trình đào tạo nghề (trung cấp, cao đẳng) hoặc kinh nghiệm tương đương (từ 1 đến 3 năm) (60) Mức 4: Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ đại học hoặc được đào tạo hoặc có kinh nghiệm tương đương (từ 4 đến 5 năm) (100) Mức 5: Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ cao học hoặc được đào tạo và có kinh nghiệm tương đương (từ 6 đến 7 năm) (150) Mức 6: Công việc đòi hỏi phải có bằng cấp chuyên nghiệp ở trình độ cao (như luật, dược phẩm, tiến sỹ) (210) Định nghĩa: Tiêu chí này đề cập đến lượng kiến thức và hiểu biết về chuyên môn của công việc khi một người lần đầu đảm nhiệm công việc này. Những kiến thức này có thể có được từ chương trình đào tạo chính quy hoặc các chương trình huấn luyện; một số có thể có được nhờ kinh nghiệm. Mức độ và định nghĩa: 14 Phân nhóm chức danh: ví dụ Tên ngạch Điểm ĐGGT Chức danh Trình độ Đặc điểm G2 100-150 Công nhân sản xuất Công nhân in Công nhân Kỹ thuật PTTH Công việc sản xuất trực tiếp, thực hiện theo chỉ đạo, yêu cầu độ thành thạo cơ bản G4 NV Quản trị hành chánh NV Văn thư Lưu trữ NV BHLĐ - Đào tạo NV Lao động tiền lương CĐ Công việc gián tiếp có tính độc lập thấp, yêu cầu đào tạo cơ bản về chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ rộng G6 NV CNTT NV Kỹ thuật điện; NV Kỹ thuật Công nghệ; NV Kiểm soát chất lượng ĐH Nhóm công việc gián tiếp có tính độc lập rất cao, phủ rộng các khía cạnh SXKD, đòi hỏi chuyên môn cơ bản và qua đào tạo đại học G7 Nhân viên Thiết kế Kế toán tổng hợp Nhân viên Marketing Nhân viên Dự án đầu tư ĐH CN Nhóm công việc gián tiếp có tính độc lập rất cao, tổng hợp và đa dạng , đòi hỏi chuyên môn sâu và qua đào tạo đại học chuyên ngành G9 Chánh văn phòng Trưởng phòng Kinh doanh Trưởng phòng Kỹ thuật ĐH Nhóm công việc quản lý cấp trưởng các phòng ban XÁC ĐỊNH CẤU TRÚC HỆ THỐNG LƯƠNG  Ngạch lương (Pay grade/classes): ...một nhóm các công việc tương tự nhau về độ khó và trách nhiệm  Bậc lương (Pay Range): ... các mức lương khác nhau trong mỗi ngạch lương ... mỗi bậc tương ứng với một mức lương phụ thuộc vào thâm niên, thành tích hoặc cả hai 15 Phương pháp xác định mức lương Phương pháp 1: Thang lương sử dụng đơn vị tiền tệ  Xác định các ngạch lương  Sử dụng kết quả khảo sát lương để xác định mức lương tối thiểu và tối đa cho mỗi ngạch lương NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp thiết lập cấu trúc lương  Phân ngạch lương Ngạch lương Khoảng điểm đánh giá Bậc lương tháng Min Max Min TB Max 1 80-100 150 1.700 2.175 2.610 2 101-150 200 2.648 3.310 3.971 3 151-200 250 3.555 4.444 5.333 4 201-250 300 4.463 5.579 6.694 5 251-300 400 5.370 6.713 8.056 * Lưu ý: khoảng cách giữa bậc lương tối thiểu và tối đa sẽ lớn hơn ở các ngạch cao hơn 16 0 100 150 200 250 300 350 400 450 500 N.1 N.2 N.3 N.4 N.5 N.6 N.7 N.8 N.9 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 Xác định lượng theo thị trường 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 0 100 150 200 250 300 350 400 450 500 N.1 N.2 N.3 N.4 N.5 N.6 N.7 N.8 N.9 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 4 3 2 1 4 3 2 1 Cấu trúc lương theo ngạch bậc 4 3 2 1 17 Phương pháp xác định mức lương  Phương pháp 2: Thang lương sử dụng hệ số  Xác định ngạch lương  Sử dụng kết quả khảo sát lương để xác định mức lương tối thiểu và tối đa  Chuyển đổi thành hệ số lương NGÔ QUÝ NHÂM, MBA