Bài giảng Quản trị nhân sự dành cho lãnh đạo

Đào tạo giảng viên nội bộ chiếm 20% các khóa đào tạo- Chi phí dành cho đào tạo chiếm 20% chi phí nhân sựCase Study: Maritime BankMẪU THÁP ĐÀO TẠO PHẦN 3: PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨVÀ TẠO ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC NHÓM Nhân viên hàng ngày đem về hiệu quả cho tổ chức, nhưng liệu chúng ta có thể gia tăng được hiệu quả không, chỉ bằng với chừng đó con người?Không, vì năng lực họ chỉ có vậyKhông, vì thời gian họ chỉ có vậyKhông, vì chuyên môn họ chỉ có vậyKhông, vì nhiệt huyết họ chỉ có vậy=> Hãy tạo thành các nhóm làm việc để phát triển đội ngũ. Mỗi cá nhân trong nhóm cũng sẽ có nhiều động lực hơnôTHẢO LUẬNHÌNH THÀNH NHÓM LÀM VIỆC, VÌ SAO?Tổ chức:Để làm được việc lớnĐể tiết kiệm thời gian, nguồn lựcĐể phát huy hết thế mạnh của mọi ngườiĐể xây dựng văn hóa công sởNhân viên:Để học tập lẫn nhauĐể cạnh tranh nhau, để có cơ hội phát triểnĐể có tiếng nói chungĐể có các chuẩn mực phấn đấuĐể vui vẻ và hòa nhậpĐể tự hoàn thiện mình ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO, ĐƠN GIẢN ĐÓ LÀ: MỘT VIỆC PHẢI LÀM, VÀ PHẢI LÀM TỐT CÁC BƯỚC XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆCXác định chức năng, nhiệm vụ của nhóm làm việcMô tả vị trí công việc, nêu rõ yêu cầu cụ thểXây dựng tiêu chí và phương pháp đánh giáChọn tạm một người tiên phongPhác thảo ý tưởng và nghe phản biệnTiến hành đánh giá thửChọn trưởng nhóm chính thứcSẵn sàng cho thành công và sẵn sàng cho thất bạiCHUẨN BỊ KỸ ĐỂ PHÂN CÔNG HIỆU QUẢTính toán trước những tình huống có thể xảy ra khi phân côngTrao đổi với người có kinh nghiệm và người được phân côngXác định rõ ràng, cụ thể, chi tiết các yêu cầu công việcPhân công cả những công việc thú vị và không thú vịPhân công toàn bộ công việcNêu rõ các kỳ vọng của bạn về công việcHãy tin tưởng, hỗ trợ hết mình với người được giao nhiệm vụLÀ TRƯỞNG NHÓM, NÊN BIẾT NHIỆM VỤ CỦA MÌNH: HƯỚNG DẪN MỌI NGƯỜI PHÁT TRIỂN CÁC KỸ NĂNGMÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ P: Mục tiêu công việc có được hoàn thành?E: Môi trường làm việc của nhóm ra sao?R: Nguồn lực hỗ trợ từng thành viên hoàn thành công việc thế nào?F: Những phản hồi tích cực và không tích cựcO: Vai trò của từng cá nhân có được coi trọng? R: Mọi người có thường xuyên báo cáo và trao đổi với nhau? M: Trưởng nhóm có làm tốt vai trò tạo động lực, hỗ trợ mọi người?AI LÀ NGƯỜI TRƯỞNG THÀNH NHẤT SAU KHI NHÓM HOÀN THÀNH MỤC TIÊU?VÀ HỌ CÓ ĐÚNG LÀ NHÂN TỐ LÃNH ĐẠO MUỐN PHÁT TRIỂN MỘT CÁCH CHỦ QUAN HAY KHÔNG? NẾU CÂU TRẢ LỜI LÀ KHÔNG, HÃY XEM XÉT LẠI CÁCH NHÌN NGƯỜIHÃY XÂY DỰNG 1 NHÓM ĐIỂN HÌNHNhóm có độ sẵn sàng cao nhấtNhóm có nhiều tài năng nhấtNhóm có độ mâu thuẫn cao nhấtNhóm có nhiều sự tự ti nhấtNhóm thiếu động lực nhấtNhóm đóng vai trò quan trọng trong tổ chức nhấtNhóm có dấu hiện xuất hiện “nhân tố vàng”PHÁT TRIỂN QUAN HỆ LÃNH ĐẠO - NHÂN VIÊN113 113 “Tôi quá đau đầu với họ, với hàng trăm tính cách, hàng trăm hành vi và hàng trăm cách thể hiện thái độ với cùng 1 cách đối xử mà tôi đã nỗ lực mang tới cho họ”“Bạc như dân – Bất nhân như lính”?114 PHÂN LOẠI TÂM LÝ NHÂN VIÊN1. Bố mẹ nghiêm khắc2. Bố mẹ nuông chiều3. Người trưởng thành (cao ngạo, tự ti, bi quan, lạc quan)4. Trẻ em có giáo dục5. Trẻ em hiếu độngPHÂN TÍCH TÂM LÝ NHÂN VIÊNBố mẹ nghiêm khắc-Áp đặt luật lệ-Khô khan, giáo điều-Luôn tìm ra các quy tắc-Từ chối cam kếtPHÂN TÍCH TÂM LÝ NHÂN VIÊNBố mẹ nuông chiều-Quan tâm, sẻ chia-Khuyến khích, hỗ trợ-Ấm áp, nhiệt tình-Cảm tínhPHÂN TÍCH TÂM LÝ NHÂN VIÊNNgười trưởng thành-Nhiều lí lẽ, dẫn chứng-Điềm đạm-Lắng nghe và tìm hiểu-Suy nghĩ và lời nói rõ ràng-Tự nhận xét và đánh giáPHÂN TÍCH TÂM LÝ NHÂN VIÊNTrẻ em có giáo dục Khuôn khổ, lễ giáo Khép kín, rụt rè Thiếu quyết đoán Thích sự an toàn...Trẻ em hiếu động Mạnh mẽ, ngang ngược Chủ động, sáng tạo “Cả thèm chóng chán” Thích phiêu lưu, mạo hiểm Sẵn sàng chấp nhận rủi ro...NHẬN DIỆN TÂM LÝ NHÂN VIÊNBố mẹ nghiêm khắcNgôn từ: Hay dùng câu mệnh lệnh, nói to, đanh thépTạo cảm giác: quy kết, áp đặt, quyền uyCử chỉ, thái độ: nhíu mày, mặt khó ưa, hay ngắt lời, thái độ sốt ruộtCá tính: bảo thủ, thích phê phán, độc đoán, thành kiến, xem nhẹ người khác NHẬN DIỆN TÂM LÝ NHÂN VIÊNBố mẹ nuông chiềuNgôn từ: Câu cảm thán, nhỏ nhẹTạo cảm giác: Dễ gần, thân thiện, đầm ấm, không ồn àoCử chỉ, thái độ: Khẽ gật đầu, cử chỉ từ tốn, lắng nghe chăm chúCá tính: Thích quan tâm và được quan tâm, gần gũi, dễ chấp nhận, rộng rãi, phóng khoáng NHẬN DIỆN TÂM LÝ NHÂN VIÊNNgười trưởng thànhNgôn từ: Hay dùng câu hỏi, “Nói chung là”, “Theo tôi thì”Tạo cảm giác: Hơi máy móc, không bị cảm xúc chi phốiCử chỉ, thái độ: Chững chạc, nghiêm túc, lắng nghe, bình tĩnh, nhìn thẳng người đối thoạiCá tính: Là người thực tế, suy luận thông qua bằng chứng xác thực, logic, khách quan, coi trọng hiệu quả NHẬN DIỆN TÂM LÝ NHÂN VIÊNTrẻ em có giáo dụcNgôn từ: Nói lí nhí, hay dùng câu hỏi “Có được phép không?”, “Làm thế nào?”Tạo cảm giác: E dè, ngại ngùng, không tự tin, rào trước đón sauCử chỉ, thái độ: Thăm dò sắc mặt người đối thoại, do dự, dựa dẫm, ỷ lại, luôn cảm thấy bất anCá tính: An phận, phụ thuộc, tiêu cực, nói nhiều làm ít NHẬN DIỆN TÂM LÝ NHÂN VIÊNTrẻ em hiếu độngNgôn từ: Nói to, phấn chấn, hay dùng các từ cảm thán “ồ, à, thật không, tuyệt vời”Tạo cảm giác: Vui vẻ, phấn khởi, cởi mở, tự doCử chỉ, thái độ: Ổn ào, hoạt bát, tự phát sáng tạo, giàu tình cảm và hài hước, dễ dàng bỏ qua chi tiết nhỏCá tính: Hành động theo bản năng, mơ mộng, ảo tưởng, coi mình là trung tâm, nói chuyện “đao to búa lớn”... PHÂN LOẠI NHÂN VIÊN+ Kiêu kỳ, hách dịch+ Ngẫu hứng, ba phải+ Dè dặt, ít nói+ Kiên định, bảo thủ+ Nói nhiều+ Bàng quan, thờ ơ+ Vội vã, bận rộn+ Kỹ tính, tỉ mỉ=> Hãy làm cho nhân viên điều gì đó hơn sự mong đợi của họ một chút...125 Thoả mãn nhân viên? Tìm hiểu sự mong đợiSự mong đợi của nhân viên đến từ: Truyền thông Kinh nghiệm truyền miệng Kinh nghiệm đối với tổ chức khác Kinh nghiệm trước đây đối với tổ chức hiện tạiĐể biết rõ sự mong đợi của nhân viên, hãy LẮNG NGHE VÀ CHIA SẺNhân viên thường mong muốn gì? Mối quan hệ tích cực với người quản lý Sự nhìn nhận và đánh giá công bằng Công việc tạo sự kích thích Hướng đi nghề nghiệp rõ ràng và cơ hội phát triển Nhà quản lý biết tôn trọng cuộc sống cân bằng Sự đền bù và lợi ích mang tính cạnh tranhNhân viên không mong muốn gì?- Không khí làm việc căng thẳng Những đòi hỏi không rõ ràng Quá nhiều quy định bắt buộc Những cuộc họp không hiệu quả Cạnh tranh và ma sát nội bộ thái quá Sự che giấu thông tin quan trọng Sự chỉ trích Sự không công bằng Công việc bố trí không phù hợp Thiếu lịch sự tối thiểu và văn hóa doanh nghiệp Lãnh đạo lắng nghe kém LÃNH ĐẠO THÍCH TÍNH CÁCH VÀ THÁI ĐỘ NÀO CỦA NV?1. Tính trung thực2. Khả năng thích nghi/ tính linh hoạt3. Sự tận tâm/ chăm chỉ/ đạo đức nghề nghiệp/ kiên trì4. Đáng tin cậy/ trách nhiệm5. Lòng trung thành6. Thái độ tích cực/ đam mê công việc/ năng lượng7. Phong cách chuyên nghiệp8. Tự tin9. Tự lực/ có khả năng làm tốt dù có hay không có người giám sát10. Sẵn sàng học hỏi128 10 ĐẶC ĐIỂM THƯỜNG ĐƯỢC LÃNH ĐẠO ĐÁNH GIÁ CAOAttitude – The capacity to stay optimistic and positive. The #1 quality for career success is “Championship Thinking.”Enthusiastic – The possession of intense and eager interest in a subject or cause. It is an energy that often inspires others.Ethical – The quality of having and living by a code of sound moral principles.Goal Focused – The ability to have clarity on the objectives that you strive for in your personal and professional life.Listener – The capacity to suspend your own agenda and deliberately and empathically allow others to be heard.129 10 ĐẶC ĐIỂM THƯỜNG ĐƯỢC LÃNH ĐẠO ĐÁNH GIÁ CAONetworked – A well developed circle of influence of interconnected positive relationships.Persistent – The ability to endure in the face of adversity. It is a patient and relenting effort to achieve despite difficulties.Self-Aware – The understanding and knowledge of who you are including your skills, values, interests, behaviors and character.Self-Confident – The firm belief in your abilities. Seek professional help if this is an area of weakness – it will be worth it.Self-Discipline – The ability to control and restrain impulses. Energy then can be focused and channeled toward your ambitions.130 NGOÀI RA, LÃNH ĐẠO CÒN MUỒN GÌ NỮA?Thật khó để giới hạn 10 điểm nổi bật, danh sách có lẽ còn phải thêm 25 điểm nữa:AdaptiveAnalytical MindArticulateBalancedCollaborativeCommittedCourageousCreativeDecisiveDetail-OrientedEmotionally CompetentFriendlyHard WorkingHumorousIntelligentOrganizedPreparedProductiveRelationship-OrientedResponsibleSincereSelf-SacrificingTrustworthyVisionaryWise131 132 Thu hẹp sự khác biệt về quan điểmNhững gì tổ chứcmong muốnNhững gì người lao độngcó thể làm đượcGiá trị của giải pháp Giải pháp Rào cảnKhoảng cáchHiện trạngMong muốnTHẢO LUẬNGIẢI PHÁP SA THẢI NHÂN VIÊN Các hình thức động viên nhân viênHữu hình: Quà tặng, tiền thưởng, KPIVô hình: Lời khen tặng, cảm ơn, sự quan tâm trìu mếnMang tính biểu trưng: - Danh hiệu, kỳ nghỉ đặc biệtThực hành: Kiên trì với 365 hình thức động viên nhân viên nho nhỏ nhưng hiệu quả trong cả năm THẢO LUẬNTIỀN CÓ ĐÓNG VAI TRÒ THEN CHỐT TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN?Đừng quên những lời khen tặng omplimentsk a questionducateeferaltartleCARES Khen nhân viên thế nào cho hiệu quả?Luôn sẵn sàng với những lời khen tặng:- Khen hình thức bề ngoài- Khen thành tựu- Khen bản chấtLãnh đạo đã biết cách cảm ơn chưa?Tự trả lời 5 câu hỏi trước khi cảm ơn nhân viên:1. Điều gì đáng được ghi nhận? 2. Điều đó được thực hiện như thế nào? 3. Điều đó được thực hiện cho ai? 4. Động cơ gì để họ thực hiện điều đó? 5. Những ai được lợi từ điều đó?140 Nghệ thuật nói lời xin lỗi nhân viên Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên, mọi nơi mọi lúc “Trong thế giới công nghệ hiện nay, mối quan hệ vẫn là mắt xích quan trọng nhất, đặc biệt là trong việc vận hành một tổ chức bước vào giai đoạn phát triển mới”9 nguyên tắc vàng đối nhân xử thế Cột Nai La Trốn Tăm Cháu Nhảy Nhám Nín Một Hai Ba Bốn Năm Sáu Bảy Tám Chín9 nguyên tắc vàng đối nhân xử thếKhông kêu ca, không chỉ trích, không than phiềnThành thật khen ngợi, cảm kích người khácKhơi gợi ở người khác ý muốn thực hiện điều bạn đề nghị họ làm với lời lẽ dịu ngọt, dễ ngheChân thành quan tâm đến người khácLuôn luôn mỉm cười12345Luôn nhớ rằng tên một người là âm thanh êm đềm, ngọt ngào và quan trọng nhất đối với họLắng nghe người khác. Khuyến khích người khác nói về họNói về những điều mà người khác quan tâmThành thật cho người khác thấy sự quan trọng của họ6789 nguyên tắc vàng đối nhân xử thế聽Nghệ thuật “lắng nghe” Hãy lắng nghe nhân viên ngay từ bây giờ và ghi nhận sự thay đổiCam kết phát triển quan hệ với nhân viên- 3 nhân viên mà bạn muốn cải thiện mối quan hệ tốt hơn- Các mối quan hệ này quan trọng ra sao với công việc của bạn?- Kết quả đột phá bạn mong muốn là gì?- Những nguyên tắc có thể ứng dụng được và bạn sẽ...Thoả mãn nhân viên – khi mình đuối sức?Mô hình PRESS: PracticeRelaxEnthusiam & ConfidenceSincere & SeriousSmileBÍ QUYẾT PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀ KHÔNG CÓ BÍ QUYẾT NÀO CẢ - TRỪ SỰ CẦN MẪN HỢP LÝ - CÙNG ĐỌC SÁCH Cuốn sách “Tối đa hóa năng lực nhân viên” của William J. Rothwell (The manager’s guide to maximizing employee potential) có những chỉ dẫn tuyệt vời để nhà quản lý biết cách thực hành và phát huy năng lực vốn có của nhân viên. CÙNG ĐỌC SÁCH14 chương sách là 14 công việc mà một người quản lý cần thực hiện hàng ngày.Cuốn sách không chỉ nêu ra lý do tại sao bạn cần phải làm việc đó, mà còn đưa ra những công cụ để thực hiện những điều đó dễ dàng hơn. CÙNG ĐỌC SÁCHCuốn sách sẽ giúp bạn hiểu rõ:1. Tầm quan trọng của quản lý nhân tài.2. Xác định và chuẩn bị người thay thế cho mình3. Đánh giá năng lực cá nhân4. Tuyển dụng và lựa chọn nhân tài5. Đào tạo và bồi dưỡng nhân tài6. Khuyến khích lập kế hoạch sự nghiệp và tổ chức hướng nghiệp7. Huấn luyện kỹ năng làm việc và phát triển kỹ năng8. Đánh giá nhân viên và cung cấp phản hồi hàng ngày9. Quản lý nhân viên tiềm năng (HiPo), nhân viên làm việc hiệu quả (HiPer) và nhân viên chuyên môn cao (HiPro)10. Chuyển giao tri thức và các mối liên hệ công việc11. Giữ chân nhân tài12. Làm việc với nhiều loại người13. Hành động hiệu chỉnh và giảm biên chế14. Tự thân phát triển. ỦY QUYỀN HAY TỰ QUYẾT? Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua sự nỗ lực của người khác. Điều này thể hiện lòng tin của bạn vào người khác để giao phó công việc mà nếu không, bạn sẽ phải tự làm Chú ý: Ủy quyền không phải là giao việcỦy quyền không phải là cách để tống khứ những công việc mà mình không thíchỦy quyền không phải là chối bỏ trách nhiệmỦy quyền không phải là một cách thể hiện chỉ thị hay mệnh lệnhỦy quyền bao gồm 3 khái niệm quan trọng: trách nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm cuối cùngLỢI ÍCH CỦA ỦY QUYỀNGiải phóng thời gianPhương tiện để phát triển nhân viênBiểu hiện lòng tin và sự trung thànhGia tăng chất lượng các quyết địnhNâng cao quyết tâm, tinh thần hăng hái và là nguồn động viên cho nhân viênĐIỀU GÌ NGĂN CẢN BẠN ỦY QUYỀN?Giả định của cấp trên: họ không đáng được như vậychắc họ không thích Sự sợ hãi: tôi không muốn nhân viên biết nhiều quánếu họ làm không tốt tôi sẽ chịu thiệt Niềm tin cá nhân: chỉ tôi làm được việc nàytự tôi làm sẽ nhanh hơntôi thích bận rộnNÊN ỦY QUYỀN VIỆC GÌ?Những công việc bạn thích, đồng thời giúp người khác phát triểnCác công việc thường nhậtCác công việc cần thiếtCác công việc mình đã có nhiều kinh nghiệm và biết tường tận và muốn huấn luyện cho người khácCông việc hấp dẫn, đòi hỏi sự sáng tạo và cần cái nhìn mới mẻKHÔNG NÊN ỦY QUYỀN VIỆC GÌ?Đánh giá thành tích công tácĐịnh hướng hoạt động đơn vịĐộng viên và khen thưởng nhân viênGiao tiếp với nhân viênXây dựng ê kípGóp ý với nhân viênỦY QUYỀN CŨNG CÓ QUY TRÌNH Chuẩn bịLựa chọnGặp gỡHợp đồng Theo dõi Rút kinh nghiệm Trả lời các câu hỏi một cách trung thực nhất ở mỗi bước, và đừng bỏ qua bước nào!!!CÁC ĐIỀU KIỆN CẦN ĐỂ CÓ THỂ ỦY QUYỀNTin tưởng vào cấp dướiCụ thể và rõ ràngĐưa ra chỉ dẫn đầy đủXác định: “nhiều người có khả năng”Hãy “quản lý”, đừng “làm” – Hãy “học hỏi”, đừng “chịu”Đừng phạt, chỉ bảoGiám sát thường xuyênKhen ngợi kịp thờiKhông quản lý tùy hứngKhông ủy quyền ngược và ủy quyền dây chuyềnLinh hoạt, nhiều phương ánThể hiện rõ sự ủng hộĐúng người đúng việc, đừng lạm dụng hay tận dụngCÁC ĐIỀU KIỆN ĐỦ ĐỂ ỦY QUYỀN THÀNH CÔNGTin tưởng vào cấp dướiCụ thể và rõ ràngChân thành và cởi mởCông bằng với mọi người, nghiêm khắc với chính mìnhĐừng quá tự phụHãy có các “điểm dừng kỹ thuật”HÃY MẠNH DẠN THỬ ỦY QUYỀN Quản lý Được ủy quyền:KíLập kế hoạch kinh doanh bộ phậnĐánh giá nhân viênGiám đốcPhó Giám đốc Được ủy quyền:KíĐiều hànhNhân viênĐược ủy quyền:KíĐánh giá cán bộ quản lýKí hợp đồng, chứng từLập kế hoạch kinh doanhĐiều hành kinh doanh, sản xuấtĐánh giá cán bộ quản lý và nhân viênGiám đốcPHẦN 4: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN CẦN NĂNG LỰC GÌ?Tổng kết 7 yêu cầu cơ bản nhất về năng lực nhân viên của 500 tổ chức hàng đầu:1. Năng lực thích ứng2. Năng lực liên kết3. Năng lực lãnh đạo4. Năng lực chấp hành5. Năng lực học tập6. Năng lực sáng tạo7. Năng lực hợp tác với tập thể. . ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN ĐỂ LÀM GÌ?Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như:- Phản hồi cho nhân viên biết mức độ của họ so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác;- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm;- Động viên nhân viên thông qua ghi nhận và hỗ trợ;- Cơ sở để đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên; cải tiến cơ cấu tổ chức ;- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.. ĐỪNG NHẦM LẪNNhiều đơn vị dùng cụm từ "đánh giá nhân viên" và có “quá trình đánh giá nhân viên". Nhà quản lý đã xem nhân viên là đối tượng đánh giá, nghĩa là đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen, cách giao tiếp, mối quan hệ, ) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên.Khi “đánh giá năng lực và hiệu quả công việc” là đánh giá những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho tổ chức, vì mục tiêu của tổ chức. . LÃNH ĐẠO ĐÁNH GIÁ ĐIỀU GÌ?2 khía cạnh đánh giá cần được đề cập đến:1. Kết quả, thành tích đạt được của công việc.2. Kết quả, thành tích đạt được bằng cách nào, nhờ vào những năng lực gì. Thông thường khía cạnh "kết quả" chiếm tỷ trọng khoảng 60-70% trong tổng kết quả đánh giá, trong khi khía cạnh "năng lực" chiếm tỷ trọng khoảng 30-40%. . CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp thang đo đồ họa- Là phương pháp truyền thống và phổ biến nhất. - Người đánh giá cho ý kiến về tđối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao. - Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp danh mục kiểm tra- Thiết kế danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ. - Những người đánh giá nhận mẫu phiếu và đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng được đánh giá. - Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng điểm của các câu được lựa chọn. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng- Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu quả (xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động.- Hạn chế: xu hướng chỉ nhớ các sự kiện mới diễn ra. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp thang đo dựa trên hành vi- Kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. - Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp so sánh- Dựa trên so sánh kết quả công việc của từng người với những đồng nghiệp cùng làm việc trong bộ phận. - Các biến cách: Phương pháp xếp hạng (các nhân viên trong nhóm được sắp xếp từ người cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể); Phương pháp phân phối bắt buộc (phân loại nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định, việc xác định tỷ lệ được dựa trên phân phối chuẩn trong thống kê để hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc); Phương pháp so sánh cặp (người đánh giá so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp, khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhân viên khác). CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp bản tường thuật- Người đánh giá sẽ viết một văn bản (tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện công việc của nhân viên. - Bản tường thuật có thể được viết theo các chủ đề khác nhau: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, và nhu cầu đào tạo . CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp quản trị bằng mục tiêu- Lãnh đạo cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu công việc cho kỳ tương lai, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. - Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp 360o, VoC- Đối tượng đánh giá là một nhân viên cụ thể. - Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng, đối tác- Việc phân tích cho phép "tạo dựng" một cách khách quan chân dung đối tượng được đánh giá. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giáLãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của đơn vị như thế nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợpCó rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất. Ngay trong nội bộ đơn vị cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 3: Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giáSử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giáTrước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả đơn vị lẫn nhân viên. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 5: Thực hiện đánh giáThực hiện so sánh, đánh giá, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giáLãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viênĐiều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Câu chuyện Người thợ săn, Đàn chó săn và những Con thỏPHẦN 5: BSC & KPIBSC LÀ GÌ? Là một hệ thống quản lý (chứ không chỉ là một hệ thống đo lường) giúp cho tổ chức xác định rõ tầm nhìn và chiến lược và chuyển chúng thành hành động. BSC đề xuất phải xem xét một tổ chức từ 4 khía cạnh: 1. Khía cạnh học hỏi và phát triển 2. Khía cạnh quy trình và quy định nội bộ 3. Khía cạnh khách hàng, đối tác 4. Khía cạnh tài chính, hiệu quả công tácBSC: ĐƠN GIẢN HAY PHỨC TẠP?BSC: BẮT ĐẦU TỪ ĐÂU?BSC: MẪU BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢCMẫu bản đồ chiến lược30%15%30%25%30%30%40%20%20%50%10%15%30%30%25%15%30%20%10%25%BSC ĐƯỢC PHÁT TRIỂN TỪ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢCBSC: CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG KPIBSC: ĐƠN GIẢN VÀ BỀN VỮNGBài tập: Xây dựng bản đồ chiến lược của Doanh nghiệpPhân tích SWOT, PEST, 5F...Thống nhất (giả định) chiến lược của Doanh nghiệp từ nay đến 2020Xây dựng bản đồ chiến lược của Doanh nghiệp192Phân tích SWOT- Những gì cần tìm Điểm mạnh nguồn lực tiềm năngĐiểm yếu nguồn lực tiềm ẩnCơ hôi tiềm năng của công tyĐe dọa tiềm ẩn từ bên ngoài Chiến lược mạnh Tình hình tài chính mạnh Hình ảnh lớn/danh tiếng tốt Là công ty dẫn đầu thị trường được công nhận Kỹ thuật độc đáo Lợi thế giá cả Quảng cáo mạnh Kỹ năng đổi mới sản xuất Dịch vụ khách hàng tốt Chất lượng sản phẩm tốt hơnLiên minh hay liên doanh Không có định hướng chiến lược rõ ràng Trang thiết bị lạc hậu Kế toán tồi, nợ quá nhiều Chi phí tổng thể cao hơn đối thủ Thiếu một số kỹ năng/tiềm lực cơ bản Lợi nhuận âm . . . Trục trặc trong sản xuất . . . Tụt hậu trong R&D Các dòng sản phẩm của hẹp Kỹ năng marketing kém Phục vụ thêm những nhóm khách hàng Mở rộng ra những khu vực địa lý mới Mở rộng dòng sản phẩm Chuyển kỹ năng sang một sản phẩm mới Hội nhập dọc Mở rộng để giành thị phẩn từ đối thủ Mua lại đối thủ Liên minh hoặc liên doanh để mở rộng độ che phủ Mở rộng để khai thác những cơ hội mới Mở rộng để nâng cao thương hiệu/ hình ảnh Nhiều đối thủ mới vào thị trườngMất doanh thu cho những mặt hàng thay thếThị trường tăng trưởng chậmNhững biến đối không thuận chiều trong tỉ giá hối đoái và chính sách thương mại Những quy định mới tốn kém. Mức độ dễ bị ảnh hưởng trước vòng kinh doanhKhách hàng hoặc nhà cung cấp có thêm lợi thế Dịch chuyển nhu cầu của khách hàng Thay đổi nhân khẩuTrên cơ sở bản đồ chiến lược của Doanh nghiệp vừa xây dựng, phác thảo BSC tại 1 đơn vị/phòng ban trực thuộc, trên cơ sở đó, nêu rõ các kiến nghị, đề xuấtKPIs (Key Performance Indicators)1. Là các chỉ số đánh giá “sức khoẻ” của tổ chức, bộ phận hoặc cá nhân2. Được phát triển dựa trên:Các mục tiêu chiến lượcCác đặc thù của tổ chứcThực trạng đơn vị/cá nhân3. Phản ánh tính hiệu quả, hiệu suất và bền vững4. Đủ cụ thể để tính toán, theo dõi và đánh giá (SMART)5. Đủ lớn để can thiệp vào quá trìnhKPIs (Key Performance Indicators)Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn... KPIs (Key Performance Indicators)Cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART: S - Specific: Cụ thể M - Measurable: Đo lường được A - Achiveable: Có thể đạt được R - Realistics: Thực tế T - Timbound: Có thời hạn cụ thểKhông phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.KPIs (Key Performance Indicato