Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS
DN Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn luôn có
những rủi ro thực sự vì không phải lúc nào cũng có được kết
quả như mong muốn phải mua thông tin của các tổ chức,
cơ quan tư vấn,. chuyển sang ra quyết định lựa chọn CS
trong điều kiện chắc chắn.
Một vấn đề đặt ra là phải xác định chi phí tối đa của các thông
tin đó để làm tăng thêm mức độ chắc chắn cho quyết định lựa
chọn CS giá trị mong đợi của thông tin hoàn hảo (Giá của
việc loại bỏ sự không chắc chắn). (The Expected Value of
Perfect Information: EVPI)
Số liệu thể hiện lợi nhuận:
EVPI = EPC - EV
max
Số liệu thể hiện chi phí:
EVPI = EV
min - EPC
EPC (Expected payoff under certainty): Giá trị mong đợi
trong điều kiện chắc chắn.
EV (Expected payoff under risk): Giá trị mong đợi trong
điều kiện rủi ro
15 trang |
Chia sẻ: trungkhoi17 | Lượt xem: 857 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Quản trị sản xuất và tác nghiệp - Chương 2: Lập kế hoạch công suất, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1Vũ Lệ Hằng 1
Chương 2. Lập kế hoạch công suất
1. Hoạch định công suất
1.1. Khái niệm
1.2. Tầm quan trọng của các quyết định về công suất
1.3. Đo lường và phân loại công suất
1.4. Những yếu tố tác động đến công suất hiệu quả
1.5. Xác định các yêu cầu về công suất
2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất
2.1. Các môi trường khi ra quyết định lựa chọn công suất
2.2. Lý thuyết quyết định
Vũ Lệ Hằng 2
2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất
2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn
2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro
2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS
3. Đánh giá các giải pháp thay thế về công suất
3.1. Phân tích chi phí - số lượng (Điểm hoà vốn)
3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
3.3. Tính toán yêu cầu máy móc
Chương 2. Lập kế hoạch công suất
Vũ Lệ Hằng 3
1. Hoạch định công suất
1.1. Khái niệm
Công suất được đề cập đến như là một giới hạn trên (mức
cao nhất) của khối lượng công việc mà một doanh nghiệp
hay một bộ phận có thể thực hiện được trong một thời gian
nhất định.
Vũ Lệ Hằng 4
1.1. Khái niệm
Công suất là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị và
dây chuyền công nghệ của doanh nghiệp trong một khoảng
thời gian nhất định. Công suất được đo bằng sản lượng
đầu ra của một doanh nghiệp, hoặc số lượng đơn vị đầu
vào được sử dụng để tiến hành sản xuất trong một khoảng
thời gian nhất định.
1. Hoạch định công suất
2Vũ Lệ Hằng 5
1.2. Tầm quan trọng của các quyết định về công suất
Tác động vào khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp
ứng nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ trong tương lai
Phụ thuộc rất lớn vào chi phí đầu tư ban đầu và khả năng
huy động vốn đầu tư.
Ảnh hưởng đến chi phí hoạt động
Tác động đến khả năng cạnh tranh trên thị trường
Tác động đến các quyết định dài hạn khác của doanh nghiệp
1. Hoạch định công suất
Vũ Lệ Hằng 6
Các quyết định dài hạn của doanh nghiệp
Bố trí mặt bằng
Lựa chọn quy trình
Lựa chọn địa điểm
Thiết kế sản phẩm - dịch vụ
Thiết kế hệ thống công việc
Kiểm soát chất lượng
1. Hoạch định công suất
Vũ Lệ Hằng 7
1.3. Đo lường và phân loại công suất
Đo lường công suất
Số lượng sản phẩm đầu ra
Sự sẵn có của các nguồn lực
Ví dụ: số lượng ô tô được sản xuất, số bữa ăn được phục
vụ
1. Hoạch định công suất
Vũ Lệ Hằng 8
1.3. Đo lường và phân loại công suất
Phân loại công suất
Công suất (CS) thiết kế (Design capacity) hay CS lý thuyết
Số giờ làm việc trong giai
đoạn đó*
Công
suất lý
thuyết
=
Công suất thiết kế trong
một giai đoạn xác định
(Số lượng SP đầu ra mong đợi/CSTK)*100%=Công suất
hiệu quả
Công suất hiệu quả (Effective capacity)
Công suất thực tế (số lượng SP đầu ra thực tế) (Actual
Output)
1. Hoạch định công suất
3Vũ Lệ Hằng 9
Mức hiệu quả (Efficency) của công suất
Công suất hiệu quả
100%*
Công suất thực tế
=Mức hiệu quả
Công suất thiết kế
100%*
Công suất thực tế
=Mức hiệu dụng
Mức hiệu dụng (Utilization) của công suất
Công suất thực tế = Công suất * Công suất hiệu quả * Mức hiệu dụng
ước tính thiết kế
1. Hoạch định công suất
1.3. Đo lường và phân loại công suất
Phân loại công suất
Vũ Lệ Hằng 10
Ví dụ: Giả sử một doanh nghiệp có công suất thiết kế là 100 tấn
ngày
Công suất thực tế là 40 tấn
Công suất hiệu quả là 50 tấn
Xác định chỉ tiêu mức hiệu quả và mức sử dụng (mức độ
hữu dụng)
1. Hoạch định công suất
Vũ Lệ Hằng 11
Ví dụ: Một doanh nghiệp đầu tư 3 dây chuyền sản xuất sản
phẩm. Mỗi dây chuyền có công suất hiệu quả là 80%, mức
hiệu dụng 60%, hoạt động 7 ngày một tuần, 3 ca một ngày, 8
giờ một ca. Công suất lý thuyết của mỗi dây chuyền là 120
sp/một giờ.
Xác định công suất thực tế ước tính theo tuần.
1. Hoạch định công suất
Vũ Lệ Hằng 12
1.4. Những yếu tố tác động đến công suất hiệu quả
Điều kiện hạ tầng
Nhu cầu và đặc điểm của sản phẩm - dịch vụ
Yếu tố con người
Yếu tố quản lý
Yếu tố bên ngoài
1. Hoạch định công suất
4Vũ Lệ Hằng 13
1.5. Xác định các yêu cầu về công suất
Thời gian
Nhu
cầu
Biến động theo
chu kỳ
Thời gian
Nhu
cầu
Ổn định (Stable)
Thời gian
Nhu
cầu
Tăng trưởng
Thời gian
Nhu
cầu
Suy thoái
1. Hoạch định công suất
Vũ Lệ Hằng 14
2.1. Các môi trường quyết định khi ra quyết định lựa chọn CS
2.2. Lý thuyết quyết định
2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn
2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro
2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS
2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất (CS)
Vũ Lệ Hằng 15
2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất
2.1. Các môi trường khi ra quyết định lựa chọn công suất
Môi trường chắc chắn (certainty): Ra quyết định trong điều
kiện chắc chắn.
Môi trường rủi ro (risk): Ra quyết định trong điều kiện rủi ro.
Môi trường không chắc chắn (certainty): Ra quyết định
trong điều kiện không chắc chắn.
Vũ Lệ Hằng 16
2.1. Các môi trường khi ra quyết định lựa chọn công suất
Môi trường chắc chắn (certainty Environment): Ra quyết
định trong điều kiện cã ®Çy ®ñ th«ng tin: chi phÝ, gi¸ c¶,
nhu cÇu, lîi nhuËn,...
Người ra quyết định biết rõ kết quả của bất kỳ một
quyết định nào của mình.
VD: Một đơn đặt hàng 100 sp, lãi $20/sp. Lợi nhuận?
2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất
5Vũ Lệ Hằng 17
2.1. Các môi trường khi ra quyết định lựa chọn công suất
Môi trường rủi ro (Risk Environment): ra quyÕt ®Þnh trong
®iÒu kiÖn cã c¸c th«ng sè x¸c suÊt xuÊt hiÖn.
VD: Lãi 20$/sp. Dựa trên kinh nghiệm năm trước, có 50%
cơ hội đặt hàng 100 đơn vị; 50% cơ hội đặt hàng 200 đơn
vị.
Môi trường không chắc chắn (uncertainty Environment):
Ra quyết định trong điều kiện không cã ®ñ th«ng tin kh«ng
biÕt ch¾c ch¾n sù kiÖn nµo cã thÓ x¶y ra.
VD: VD: L·i lµ $3/1®vÞ sp, kh«ng dự ®o¸n ®−îc nhu
cÇu t−¬ng lai.
2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất
Vũ Lệ Hằng 18
2.2. Lý thuyết quyết định
Lý thuyết quyết định (decision theory): đề cập đến một
phương pháp chung để ra quyết định.
Các bước thực hiện:
Bước 1: Xác định các điều kiện có thể có trong tương lai và
được gọi là các trạng thái tự nhiên (states of nature – TTTN).
VD: Nhu cầu sẽ là thấp, trung bình, cao.
Bước 2: Xây dựng một danh sách các giải pháp thay thế
(alternatives) (một trong các giải pháp này có thể là không
làm gì cả).
2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất
Vũ Lệ Hằng 19
2.2. Lý thuyết quyết định
Bước 3: Xác định hay ước tính các kết quả (pay off) có thể
có của các giải pháp thay thế trong các TTTN.
Bước 4: Nếu có thể, ước tính xác suất xuất hiện của các
TTTN.
Bước 5: Lựa chọn giải pháp theo một tiêu chí nào đó.
VD: Lợi nhuận kỳ vọng tối đa.
2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất
Vũ Lệ Hằng 20
2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn
Số liệu thể hiện lợi nhuận (Đv: triệu USD)
162-4ĐKHT cao
12127ĐKHT TB
101010ĐKHT nhỏ
CaoTrung bìnhThấp
Nhu cầu có thể trong tương laiGiải pháp
thay thế
6Vũ Lệ Hằng 21
Nếu biết chắc chắn trạng thái tự nhiên nào xảy ra: Chọn giải
pháp cho kết quả cao nhất trong trạng thái tự nhiên đó.
VD:
Nếu NC chắc chắn là thấp chọn gp xây dựng ĐKHT nhỏ
(10).
Nếu NC chắc chắn là trung bình chọn gp xây dựng ĐKHT
trung bình (12).
Nếu hoàn toàn không chắc chắn về khả năng xảy ra của các
trạng thái tự nhiên thì sử dụng 4 tiêu chí đặc trưng cụ thể sau:
Maximin, Maximax (Minimin), Laplace, Minimax Regret.
2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn
Vũ Lệ Hằng 22
Maximin: xác định kết quả xấu nhất của các giải pháp, sau đó
chọn giải pháp cho kết quả tốt nhất trong các kết quả vừa tìm
được.
Kết quả xấu nhất của các giải pháp:
ĐKHT nhỏ :
ĐKHT trung bình:
ĐKHT lớn :
⇒ Chọn giải pháp xây dựng ĐKHT?
Đây là phương pháp tiếp cận mang tính bi quan; thận trọng.
10
7
-4
ĐKHT nhỏ
2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn
Vũ Lệ Hằng 23
Maximax và Minimin (phương pháp tiếp cận mang tính lạc
quan)
Maximax (áp dụng riêng cho trường hợp số liệu là lợi nhuận):
Xác định kết quả tốt nhất của các giải pháp, sau đó chọn giải
pháp cho giá trị cao nhất trong các kết quả đó.
VD: Kết quả tốt nhất của các giải pháp:
ĐKHT nhỏ: 10
ĐKHT trung bình: 12 ⇒ Chọn gp xây dựng ĐKHT lớn
ĐKHT lớn: 16
Đây là phương pháp tiếp cận mang tính lạc quan; mạo hiểm.
Minimin: áp dụng riêng cho trường hợp số liệu là chi phí.
2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn
Vũ Lệ Hằng 24
Laplace: xác định kết quả trung bình của các giải pháp, sau đó
chọn giải pháp cho giá trị trung bình tốt nhất.
Giá trị trung bình của các giải pháp:
ĐKHT nhỏ: 10
ĐKHT trung bình: 10,33
ĐKHT lớn: 4,67
⇒ Chọn giải pháp xây dựng ĐKHT? ĐKHT Trung bình
2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn
7Vũ Lệ Hằng 25
ĐKHT lớn
ĐKHT TB
ĐKHT nhỏ
NC caoNC TBNC thấp
Giải pháp Chi phí cơ
hội lớn nhất
Chi phí cơ hội
0
3
14
2
0
10
6
4
0
6
4
14
Chọn giải pháp xây dựng ĐKHT ? ĐKHT Trung bình
Minimax Regret: xác định chi phí cơ hội lớn nhất của mỗi giải
pháp, sau đó chọn giải pháp cho kết quả nhỏ nhất trong các chi
phí cơ hội vừa tìm được.
Lập bảng chi phí cơ hội:
2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn
Vũ Lệ Hằng 26
Tiêu chí ra quyết định là giá trị mong đợi (EV: Expected Value).
Lựa chọn giải pháp theo tiêu chí giá trị mong đợi biết rằng xác
suất của TTTN nhu cầu thấp là 0,3; nhu cầu trung bình là 0,5;
nhu cầu cao là 0,2.
EVĐKHT nhỏ =
EVĐKHT trung bình =
EVĐKHT lớn =
⇒ Chọn giải pháp xây dựng ĐKHT ?
10*0,3 + 10*0,5 + 10*0,2 = 10
7*0,3 + 12*0,5 + 12*0,2 = 10,5
(-4)*0,3 + 2*0,5 + 16*0,2 = 3
ĐKHT Trung bình
2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro
Vũ Lệ Hằng 27
Cây quyết định (Decision Tree): là sự trình bày các giải pháp
thay thế theo dạng sơ đồ hình cây cho người ra quyết định.
Quyết định lựa chọn được hình thành liên tiếp thành một chuỗi
các quyết định. Các quyết định mang tính liên tục kế tiếp nhau.
Thích hợp với việc phân tích các tình huống.
2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro
Vũ Lệ Hằng 28
Cây quyết định bao gồm:
Các nút vuông (square nodes): các điểm quyết định.
Các nút tròn (circular nodes): các TTTN (các xác suất xuất hiện).
Việc phân tích cây quyết định từ phải qua trái.
Đối với điểm quyết định: chọn giải pháp cho kết quả tốt nhất.
Đối với các TTTN: lựa chọn giải pháp theo tiêu chí giá trị mong
đợi.
2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro
8Vũ Lệ Hằng 29
Cây quyết định (tiếp)
VD:
Nhu cầu thấp 0,3
Nhu cầu TB 0,5
Nhu cầu cao 0,2
100
100
100
Nhu cầu thấp 0,3
Nhu cầu TB 0,5
Nhu cầu cao 0,2
70
120
120
Nhu cầu thấp 0,3
Nhu cầu TB 0,5
Nhu cầu cao 0,2
- 40
20
160
ĐKHT nhỏ
ĐKHT TB
ĐKHT lớn
2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro
Vũ Lệ Hằng 30
ĐKHT nhỏ:
ĐKHT TB:
ĐKHT lớn:
⇒ Chọn giải pháp xây dựng ĐKHT?
100*0,3 + 100*0,5 + 100*0,2 = 100
70*0,3 + 120*0,5 + 120*0,2 = 105
(-40)*0,3 + 20*0,5 + 160*0,2 = 30
ĐKHT Trung bình
2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro
Vũ Lệ Hằng 31
DN Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn luôn có
những rủi ro thực sự vì không phải lúc nào cũng có được kết
quả như mong muốn phải mua thông tin của các tổ chức,
cơ quan tư vấn,.. chuyển sang ra quyết định lựa chọn CS
trong điều kiện chắc chắn.
Một vấn đề đặt ra là phải xác định chi phí tối đa của các thông
tin đó để làm tăng thêm mức độ chắc chắn cho quyết định lựa
chọn CS giá trị mong đợi của thông tin hoàn hảo (Giá của
việc loại bỏ sự không chắc chắn). (The Expected Value of
Perfect Information: EVPI)
2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS
Vũ Lệ Hằng 32
Số liệu thể hiện lợi nhuận:
EVPI = EPC - EVmax
Số liệu thể hiện chi phí:
EVPI = EVmin - EPC
EPC (Expected payoff under certainty): Giá trị mong đợi
trong điều kiện chắc chắn.
EV (Expected payoff under risk): Giá trị mong đợi trong
điều kiện rủi ro.
2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS
9Vũ Lệ Hằng 33
Số liệu thể hiện lợi nhuận
EVA = 0,6 x 400 + 0,4 x (-100) = $ 200
EVB = 0,6 x 200 + 0,4 x 800 = $ 440
EPC = 0,6 x 400 + 0,4 x 800 = $560
EVPI = EPC - EV = 560 - 440 = $120
$ 800$ 200Phương án B
$ -100$ 400Phương án A
# 2 (0,4)# 1 (0,6)
Trạng thái tự nhiênGiải pháp
2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS
Vũ Lệ Hằng 34
EVPI được hiểu là để có thêm thông tin thì phải bỏ ra chi phí
nghiên cứu tối đa là $120.
Với chi phí nghiên cứu < $120 ⇒ tiến hành nghiên cứu
chi phí nghiên cứu > $120 ⇒ không tiến hành
chi phí nghiên cứu = $120⇒ tuỳ thuộc nhà quản lý
2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS
Vũ Lệ Hằng 35
3. Đánh giá các giải pháp thay thế về công suất
3.1. Phân tích chi phí - số lượng (Điểm hòa vốn)
3.1.1. Chi phí cố định không đổi
3.1.2. Chi phí cố định thay đổi theo từng đoạn công suất
3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
3.3. Tính toán yêu cầu máy móc
Vũ Lệ Hằng 36
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
Phân tích chi phí - số lượng: là một công cụ hữu ích trong
việc so sánh các giải pháp thay thế về công suất, tập trung vào
việc phân tích mối quan hệ giữa chi phí, thu nhập và mức sản
phẩm đầu ra.
Phân tích chi phí - số lượng (phân tích điểm hoà vốn) (BEP -
Break Even Point)
10
Vũ Lệ Hằng 37
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
3.1.1. Chi phí cố định không đổi
Tổng chi phí (TC - Total Cost): TC = FC + VC
= FC + VCu*Q
Tổng doanh thu (TR - Total Revenue):
TR = Rev*Q
Lợi nhuận (∏): ∏ = TR – TC
= Rev*Q - FC - VCu*Q
Rev - VCu
∏ + FC
=Q
Vũ Lệ Hằng 38
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
3.1.1. Chi phí cố định không đổi
Q
$
FC
VC
TC
0
Vũ Lệ Hằng 39
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
3.1.1. Chi phí cố định không đổi
Q
$
VC
TC
TR
BEP
QBEP
TRBEP
0
Lãi
Vũ Lệ Hằng 40
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
3.1.1. Chi phí cố định không đổi
Điểm hoà vốn (BEP):
TR = TC
=> Rev*Q = FC + VCu*Q
=>
TRBEP = QBEP * Rev
Rev - VCu
FC
=QBEP
11
Vũ Lệ Hằng 41
5.1. Phân tích chi phí - số lượng
3.1.1. Chi phí cố định không đổi
Với mức sản phẩm đầu ra Q cho trước
∏ = TR - TC = Rev*Q - (FC + VCu*Q)
∏ = (Rev - VCu)*Q - FC
∏ = (Rev - VCu) *Q – (Rev - VCu)*QBEP
∏ = (Q - QBEP)*(Rev – VCu)
Vũ Lệ Hằng 42
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
Ví dụ: Doanh nghiệp A dự định mở thêm một cửa hàng mới. Chi phí
cố định là $3.000/ tuần. Chi phí lao động và chi phí nguyên vật liệu để
sản xuất là $0,6/sản phẩm. Mỗi sản phẩm bán được $1,6. Xác định:
a. Số lượng sản phẩm tại điểm hoà vốn.
b. Lợi nhuận thu được nếu bán được 20.000 sp/tuần?
c. Để thu được lợi nhuận là $12.000 thì số lượng sản phẩm bán được
là bao nhiêu?
Vũ Lệ Hằng 43
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
3.1.2. Chi phí cố định thay đổi theo từng đoạn công suất
Đường tổng chi phí có dạng bậc thang.
Q
$
0 300 600 900
VC
FC1
FC2
FC3
TC1
TC2
TC3
Vũ Lệ Hằng 44
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
3.1.2. Chi phí cố định thay đổi theo từng đoạn công suất
Q
$
0 300 600 900
VC
FC1
FC2
FC3
TR
TC1
TC2
TC3
QBEP1
QBEP2
QBEP3
12
Vũ Lệ Hằng 45
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
3.1.2. Chi phí cố định thay đổi theo từng đoạn công suất
Mô hình phân tích có thể có nhiều điểm hoà vốn
Phải so sánh các điểm hoà vốn với nhu cầu dự kiến để lựa
chọn mức công suất phù hợp nhất
Vũ Lệ Hằng 46
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
Ví dụ: Công ty A đang cân nhắc giữa việc mua 1, 2 hoặc 3
máy
601 – 900 $ 20.0003
301 – 600$ 15.0002
0 – 300$ 9.6001
Mức sản phẩm đầu ra (sp)FC/nămSố máy
Vũ Lệ Hằng 47
3.1. Phân tích chi phí - số lượng
Ví dụ:
Chi phí biến đổi đơn vị là $10
Giá bán đơn vị $40
a. Xác định điểm hoà vốn tại mỗi mức công suất.
b. Nếu nhu cầu thị trường ước tính 550 – 600 sp/năm thì
nên lựa chọn bao nhiêu máy.
c. Nếu nhu cầu thị trường ước tính 700-750 sp/năm. Nên
đầu tư bao nhiêu máy?
Vũ Lệ Hằng 48
3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
Điểm hoà vốn cho một sản phẩm:
Rev – VCu
FC
=QBEP
1 – VCu/Rev
FC
==> TRBEP
$
QBEP
TR
TC
TRBEP
Q
Trong đó: VCu/Rev: % Chi phí biến đổi trên 1 đồng Doanh thu
1- VCu/Rev: Phần lời còn lại sau khi trừ đi % chi phí
biến đổi/1 đồng doanh thu
13
Vũ Lệ Hằng 49
3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
Điểm hoà vốn cho một sản phẩm:
1 – VCu/Rev
FC
==> TRBEP
Trong đó: VCu/Rev: % CPBĐ trên 1 đồng DT
(1-VCu/Rev): Phần lời còn lại sau khi trừ đi % CPBĐ
trên 1 đồng DT; Đủ lớn để bù đắp CPCĐ thì tại đó là
điểm hoà vốn
Vũ Lệ Hằng 50
3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm:
i : sản phẩm thứ i
Wi : % đóng góp của sản phẩm thứ i trong tổng
doanh thu
(1-VCui/Revi): phần lời còn lại sau khi trừ đi % Chi phí biến
đổi trên 1 đồng doanh thu của sản phẩm thứ i.
FC
∑[(1 - VCui/ Revi) x Wi ]
TRBEP =
Vũ Lệ Hằng 51
3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
TRBEPi = Wi * TRBEP
QBEPi = TRBEPi/Revi
Vũ Lệ Hằng 52
3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
Ví dụ: Công ty A sản xuất và bán 3 sản phẩm. FC/tháng =
$8.000. Số liệu về các sp và số lượng bán ước tính cho mỗi
sp như sau:
Sản phẩm Rev ($) VCu($) Số lượng bán
A 6 2,4 9.000
B 4 1,4 6.000
C 7 3,15 10.000
14
Vũ Lệ Hằng 53
3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
Ví dụ: Biết rằng cửa hàng hoạt động 26 ngày/tháng,
52 tuần/năm. Hãy xác định:
a. Doanh thu hoà vốn hàng tháng.
b. Doanh thu hoà vốn theo ngày.
c. Doanh thu hoà vốn theo ngày của sp A.
d. Số lượng bán hoà vốn theo ngày của sp A.
Vũ Lệ Hằng 54
3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
SP Rev VCu VCu/Rev 1 – VCu/Rev
A 6 2,4 0,4 0,6
B 4 1,4 0,35 0,65
C 7 3,15 0,45 0,55
Tổng
Vũ Lệ Hằng 55
3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm
SP Doanh số dự
đoán ($)
%Doanh số
(Wi) (1-VCu/Rev) Wi
A 54.000 0,365 0,219
B
24.000 0,162 0,105
C
70.000 0,473 0,260
Tổng 148.000 1,00 0,584
Vũ Lệ Hằng 56
3.3. Tính toán yêu cầu máy móc
Việc tính toán yêu cầu về máy móc đòi hỏi phải dự đoán
những thông tin về nhu cầu và thời gian tiêu chuẩn để hoàn
thành sản phẩm.
Ví dụ: Một máy hoạt động 8 giờ một ngày với 250 ngày một
năm. Xác định số máy cần thiết với những thông tin sau đây:
15
Vũ Lệ Hằng 57
3.3. Tính toán yêu cầu máy móc
Ví dụ:
7.850 (giờ)
2.4003800C
3.2008400B
2.2505400A
Tổng TG xử lý
cần thiết
TG tiêu chuẩn để tạo
ra 1 sp (giờ)
Nhu cầu hàng năm
(sp)Tên SP
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- bai_giang_quan_tri_san_xuat_va_tac_nghiep_chuong_2_lap_ke_ho.pdf