Bài giảng Xây dựng chiến lược kinh doanh - Nguyễn Trúc Lê

Phương pháp luận Phân tích chiến lược Chiến lược kinh doanhTS Nguyễn Trúc Lê – Tel: 0933658888XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANHDành cho lớp CEO – Giám đốc điều hành chuyên nghiệpThink Global act Local(HSBC)2Giúp học viên hiểu khái niệm tổng quát về chiến lược và chiến lược kinh doanhGiúp học viên nâng cao vai trò quản lý trong quá trình xây dựng chiến lược, phát triển mô hình chiến lược tổng quátGiúp học viên xây dựng, kế hoạch thực thi chiến lược đã được hoạch định. Mục tiêu bài giảng3Đề cương bài giảngKhái niệm chiến lược và chiến lược cạnh tranhSứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược trong tổ chức Phân tích năng lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh của tổ chứcXây dựng Bản đồ chiến lược, BSC, KPIsGiám sát, đánh giá gắn với văn hóa chiến lược trong tổ chức50% Lý thuyết50% Tình huốngỨng dụng thực tiễn4Khái niệm chungTư duy chiến lược và tư duy chiến lược cạnh tranhChiến đấuMưu lược?Chiến Lược“Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận” (Tôn Tử)Giải pháp khác biệt Chiến Lược cạnh tranh"Huyndai chúng tôi không phải là tập hợp những kẻ đi buôn, chúng tôi là tập thể đóng vai trò dẫn đầu trong việc phát triển kinh tế đất nước. Tôi nghĩ nếu Huyndai chúng tôi không làm vai trò đó thì nền kinh tế Hàn Quốc sẽ đi chậm ít nhất từ 10 đến 20 năm” - Chung Ju Yung, TĐ Huyndai 5Định nghĩaChiến lược là gì?Theo quan niệm truyền thống: Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của 1 tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dàiMintzberg, ĐH McGill: Chiến lược là 1 mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành độngChandler, ĐH Havard: Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêuChiến lược Đông – Tây: Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong tổ chức6Định nghĩaChiến lược là gì?Việt Nam: Chiến lược bao gồm các động thái cạnh tranh và các phương pháp hoạt động (kinh doanh) do nhóm lãnh đạo sử dụng để vận hành Tổ chức“Phương pháp và kế hoạch hành động” của lãnh đạo nhằm:Phát triển hiệu quả hoạt động của tổ chứcThu hút và đáp ứng thỏa mãn nhu cầu khách hàngCạnh tranh thành côngTriển khai các hoạt động của Tổ chứcĐạt được hiệu quả hoạt động đã đề raYếu tố cạnh tranhP.Pháp Hoạt độngKH Hành Động7Xác định chiến lượcCâu hỏi xác định chiến lược của Tổ chức như thế nào?Làm sao để phát triểnLàm sao đáp ứng nhu cầu của dân, khách hàng, cổ đôngLàm sao để vượt lên trên đối thủLàm sao quản lý các mảng chức năng (Sản xuất, Marketing, NS, Tài Chính,.)Làm sao để phản ứng trước điều kiện thay đổi thị trườngLàm sao đạt được hiệu quả hoạt động8Định hướng chiến lượcTop 5Vị thếTrách nhiệmSWOT / PESTSKGIs (KFSs) / KPIs9Tư duy chiến lượcChiến lượcChiến lượcSKGIs (KFSs) / KPIs10Quy trình Chiến LượcBCGSWOTPESTNăng lực cốt lõiKPIs11Tầm nhìn-Sứ mệnhSứ mệnh của nhà hát Opera Boston Lyric:Đảm bảo tương lai dài hạn của nghệ thuật opera ở khu vực Boston và New England nhờ: sản xuất các tác phẩm opera đa dạng, chuyên nghiệp, chất lượng cao nhất vừa đảm bảo có tính nghệ thuật vừa có tính đổi mới về âm nhạc và kịch bản; phát triển thế hệ tài năng opera tiếp theo; thu hút và giáo dục một cộng đồng đa dạng về opera để trở thành các khán giả, nhà giáo dục, người tài trợ, tình nguyện viên nồng nhiệt.Sứ mệnh của Bộ Quốc Phòng Anh:Tăng khả năng phòng thủ thắng trận của quốc gia cũng như củng cố hòa bình và an ninh quốc tếSứ mệnh của Ban QLPT Kinh Tế Bộ Thương Mại Mỹ:Kết nối phát triển tốt công việc hợp tác với các bang, chính quyền địa phương và các tổ chức phi lợi nhuận để giúp đẩy mạnh hoạt động kinh tế ở những cộng đồng còn gặp nhiều khó khăn về kinh tế của Mỹ.12Tầm nhìn-Sứ mệnhSứ mệnh của Media General (Báo chí truyền thông - 1850, Virginia, 25 loại, 26 kênh truyền hình, 1,2 tr bản / ngày, 837 tr$ doanh thu):Trở thành nhà cung cấp hàng đầu về tin tức, giải trí và thông tin chất lượng cao trong khu vực Đông Nam của Mỹ, bằng cách liên tục xây dựng vị thế vững mạnh ở những thị trường chiến lược.Tầm nhìn của NorthWestern Mutual:Đẩy mạnh sức mạnh truyền thống bằng việc xây dựng mối quan hệ bền vững, cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên môn có giá trị sản phẩm cao – để trở thành một cty hàng đầu về bảo đảm an toàn tài chính suốt đời cho khách hàng.Sứ mệnh của Ford là một công ty dẫn đầu quốc tế trong ngành ôtô và các dịch vụ sản phẩm liên quan đến ngành ôtô cũng như trong các ngành non trẻ như hàng không, viễn thông và dịch vụ tài chính. Sứ mệnh của chúng ta là không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giúp chúng ta phát triển trong kinh doanh và đem lại lợi nhuận hợp lý cho cổ đông, những người sở hữu công ty chúng ta”.13Mục tiêu chiến lượcMục tiêu chiến lược của Tổ chức là gì?Chỉ rõ những gì Tổ chức hy vọng đạt được ở tầm dài hạn và trung hạnMục tiêuTài chínhMục tiêuPhi tài chính14Mục tiêu chiến lượcHai loại mục tiêu chiến lược chính:Thứ nhất là thành tích lợi nhuận, và thứ hai là thành tích về hoạt động chiến lược. Việc đạt được mục đích tài chính có thể là điều cần thiết đối với tổ chức. Mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho tổ chức, đồng thời giúp nâng cao vị trí của tổ chức. “Một tầm nhìn chiến lược sẽ chỉ là những ngôn từ sáo rỗng và chẳng có tác động gì về mặt tổ chức trừ khi và cho đến khi nó đạt được sự cam kết của cán bộ trong tổ chức và thúc đẩy họ hành động theo những cách mà đưa tổ chức tiến lên trên con đường chiến lược đã chọn!”15Mục tiêu chiến lượcĐiều nên tránh khi xác định mục tiêu chiến lược tổ chức:Tránh kiểu hô khẩu hiệu chung chung như “tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chi phí”, “trở nên hiệu quả hơn” hay là “tăng số lượng dịch vụ”Tránh suy nghĩ và đặt ra quá nhiều mục tiêu cùng một lúcTính khả thi của chiến lược phù hợp với thực tế, với nguồn lực phân bổ theo từng giai đoạn cụ thểMục tiêu cụ thể: Khi nào phải hoàn thành mục tiêu,Thực hiện việc gìKết quả cụ thể đạt được là gìAi là người có trách nhiệm thực hiệnAi thực hiệnThực hiện như thế nào16Đánh giá năng lực cạnh tranh qua giá trị nguồn lực:Năng lực cạnh tranh Đánh giá nguồn lựcNhân lựcTài lựcVật lực1718Phân tích môi trường vĩ mô: chu kỳ biến độngPhân tích môi trường CL19Phân tích môi trường vĩ mô: Mô hình PESTPhân tích môi trường CLChính trị - pháp lýỔn định chính trị; Chính sách thuế; Chính sách thương mại; Chính sách phân phối của cải xã hội; Luật bảo vệ môi trường; Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền,..Kinh tếChu kỳ kinh doanh; Tăng trưởng kinh tế; Tỷ lệ lãi suất; Cung tiền; Lạm phát; Thất nghiệp; Tiền lương; Chi phí năng lượng,..Văn hóa - xã hộiTốc độ tăng dân số; Phân phối thu nhập; Ổn định xã hội; Thay đổi lối sống; Trình độ giáo dục; Tiêu dùng; Tuổi thọ,..Công nghệNgân sách khoa học công nghệ; Ngân sách của ngành cho nghiên cứu và phát triển; Tốc độ chuyển giao công nghệ; Phát minh mới20Phát hiện cơ hội chiến lược: Ma Trận BCGPhân tích môi trường CL21Phát hiện cơ hội chiến lược: Ma Trận SWOTPhân tích môi trường CL (4)Xác định các điểm mạnh và các điểm yếu nội tạiTầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi:Mục tiêu kinh doanh: Điểm mạnh (SP) Điểm yếu (WP)Cơ hội(OP) Giải pháp S-O Hành động mở rộng “OP” nhờ sử dụng “SP ?” CSF ngắn hạn: Giải pháp W-OHành động để mở rộng “OP” nhờ cải thiện “WP” ? CSF trung hạn:Thách thức(TR) Giải pháp S-T Hành động tránh “TR” nhờ sử dụng “SP” ? CSF trung hạn: Giải pháp W-THành động để giảm thiểu tối đa thiệt hại do "TR" và "WP" gây ra?CSF dài hạn:Nguồn lực quản lý nội bộ- Tiền:- Nguyên vật liệu:- Phương pháp:- Con người: - IT: Năng lực- Văn hóa doanh nghiệpMôi trường kinh doanh bên ngoài- Thị trường/ Khách hàng:- Đối thủcạnh tranh:- Hệ thông ngân hàng Chính sách của chính phủ Thị trường lao động Tiền tệPhân tích môi trường kinh doanh: SWOT & SWOT chéoBên trongBên ngoàiPhân tích SWOT/SWOT chéo Bảng điểm cân bằng hướng về tương lai Tái thiết/Tái cấu trúc quy trình kinh doanhĐiểm mạnh ・　　　　　　 　( )・ ( )・ ( )Điểm yếu・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Cơ hội・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Giải pháp S-O ・・CSF: .Giải pháp W-O ・・CSF: .Thách thức・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Giải pháp S-T・・CSF: .Giải pháp W-T・・CSF: .SWOT Tài chínhBên trongBên ngoàiSWOT Khách hàngSWOT Qui trình Kinh doanhSWOT Học hỏi và Phát triểnPhân tích môi trường kinh doanh: SWOT & Cross-SWOT-Copper Điểm mạnh ・　　　　　　 　( )・ ( )・ ( )Điểm yếu・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Cơ hội・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Giải pháp S-O ・・CSF: .Giải pháp W-O ・・CSF: .Thách thức・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Giải pháp S-T・・CSF: .Giải pháp W-T・・CSF: .Bên ngoàiBên trongĐiểm mạnh ・　　　　　　 　( )・ ( )・ ( )Điểm yếu・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Cơ hội・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Giải pháp S-O ・・CSF: .Giải pháp W-O ・・CSF: .Thách thức・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Giải pháp S-T・・CSF: .Giải pháp W-T・・CSF: .Bên trongBên ngoàiĐiểm mạnh ・　　　　　　 　( )・ ( )・ ( )Điểm yếu・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Cơ hội・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Giải pháp S-O ・・CSF: .Giải pháp W-O ・・CSF: .Thách thức・　　　　　　　　( )・ ( )・ ( )Giải pháp S-T・・CSF: .Giải pháp W-T・・CSF: .Bên trongBên ngoàiPhương pháp lập CSFs và mục tiêuMục tiêu phải cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời hạn thực hiện (SMART)Mục tiêu phải có tính hiệu quả, tập trung mục tiêu ưu tiên 80/20Mục tiêu hành động đi kèm phải có tính nhân quảMỗi mục tiêu phải làm rõ 5W1H2C.Sơ đồ chiến lược BSCTầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị, Mục tiêu/mục đích kinh doanhChiến lược tăng doanh thuChiến lược tăng năng suấtXây dựng franchisingTăng giá trị khách hàngCải tiến cơ cấu chi phíTăng cường khai thác tài sản Sản phẩm chủ đạoKhách hàng thân thiếtSự hoàn hảo trong vận hànhGiá cảChất lượngThời gianChức năngDịch vụQuan hệThương hiệuNguồn doanh thu mớiLợi nhuận của khách hàngChi phí trên từng đơn vịKhai thác tài sảnGiành được khách hàngDuy trì khách hàngXác nhận giá trị khách hàngĐặc điểm của Sản phẩm/Dịch vụQuan hệHÌnh ảnh “Xây dựng Franchise” (Qui trình cải tổ) “Tăng giá trị khách hàng” (Qui trình quản lý khách hàng) “Đạt được sự hoàn hảo trong vận hành” (Qui trình vận hành) “Là một công ty gương mẫu” (Qui trình tuân thủ pháp luật và môi trường)Một lực lượng lao động sẵn sàng và đầy nhiệt huyết Sự hài lòng của khách hàngNăng lực chiến lượcCông nghệ chiến lượcMôi trường hành độngQuan điểm tài chínhQuan điểm khách hàngQuan điểm Qui trìnhKinh doanh Nội bộQuan điểmHọc hỏi vàPhát triển(HRM/HRD)(SKGI/KPI)(SKGI/KPI)(SKGI/KPI)(SKGI/KPI)26Bản Đồ Chiến Lược Saatchi & Saatchi27Bản Đồ Chiến Lược Handleman (world's largest music distributors)2829Thí dụ về Bản đồ chiến lược30Bản đồ chiến lược Bộ Quốc Phòng Anh313233Triển khai quan điểm của Bảng điểm cân bằng Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị, Mục tiêu kinh doanhQuan điểm tài chính"Để đáp ứng nhu cầu của các bên có quyền lợi liên quan (cổ đông, nhân viên, vv) thông qua việc hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và mục tiêu kinh doanh của mình, chúng ta nên đột phá chiến lược kinh doanh của mình về mặt tài chính như thế nào?"Quan điểm khách hàng"Để đạt được mục tiêu tài chính của chúng ta thông qua việc hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và mục tiêu kinh doanh,chúng ta nên xem xét khách hàng của mình, đem lại sự hài lòng và tạo ra lòng trung thành của khách hàng như thế nào?"Quan điểm quy trình kinh doanh nội bộ“Để làm hài lòng khách hàng của mình thông qua hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, và các mục tiêu kinh doanh, quy trình kinh doanh nội bộ/vận hành nào chúng ta nên vượt trội, cải tiến hay đổi mới?”Quan điểm học tập và phát triển“Để quản lý quy trình kinh doanh nội bộ/vận hành của chúng ta một cách hiệu quả và năng suất thông qua hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và các mục tiêu kinh doanh, chúng ta nên học hỏi, phát triển và tạo ra năng lực, kỹ thuật, và bí quyết như thế nào?”& chúng ta có thể tăng cường động lực, sức sống và văn hóa như thế nào ? Xác định mối quan hệ Nguyên nhân – Kết quả của chiến lượcQuan điểm khách hàng“Để đạt được mục tiêu về tài chính , Ta phải quan tâm đến khách hàng như thế nào?”Quan điểm quy trình kinh doanh nội bộ“Để thỏa mãn khách hàng, Quy trình nội bộ phải vượt trội như thế nào?”Quan điểm tài chính“Để đạt được tầm nhìn, mục tiêu,Chúng ta sẽ phải quan tâmđến các bên có quyền lợi liênquan về mặt tài chính như thế nàoQuan điểm học hỏi &Phát triển“Để vận hành quy trìnhnội bộ hiệu quả, phải tăng cường học tậpphát triển như thế nào ?ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesObjectivesMeasuresTargetsInitiativesObjectivesMeasuresTargetsInitiativesObjectivesMeasuresTargetsInitiativesTầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị & Mục tiêuKinh doanh Quy trình Bottom-up (từ dưới lên) Quy trình Top-down (từ trên xuống) Triển khai và đánh giáKế hoạchSWOTKPI,KPRIKPI,KPRIKPI,KPRIKPI,KPRI(HRM/HRD)Mối quan hệ giữa SKGI và KPI trong BSC 　SKGI (Strategic Key Goal Indictor) là chỉ số chiến lược để làm rõ mục tiêu định lượng qua việc sử dụng việc mô tả trừu tượng nhằm mục tiêu thay thế dễ dàng từ các mục tiêu kinh doanh sang các KPI hữu hìnhQuan diểmSKGIKPITài chínhTăng trưởng của doanh số- Tỉ lệ tăng trưởng doanh số theo khách hàng/sản phẩm(%)Giới hạn lợi nhuận thích hợp- Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu thuần (%)Khách hàngTăng cường sự hài lòng của khách hàng- Mức độ thỏa mãn của khách hàng (%)Đem lại giá trị cho khách hàng- Số lần tiếp xúc với khách hàng (Số lần)- Mức độ thỏa mãn của thuộc tính sản phẩm/dịch vụ (%) Quy trình kinh doanhNâng cao chất lượng và hiệu suất liên quan đến quy trình dịch vụ khách hàng- Tỉ lệ giải quyết phàn nàn trong 24 giờ (%)Nâng cao chất lượng và hiệu suất liên quan đến quy trình hướng dẫn công việc Tỉ lệ tiêu chuẩn hóa liên quan đến hướng dẫn công việc (%) Tỉ lệ lỗi do con người gây ra trên sản phẩm (%)Nâng cao chất lượng và hiệu suất liên quan đến quy trình cải tiến- Tốc độ phát triển của sản phẩm mới(tháng/ngày)Học hỏi và phát triểnTận dụng và phát triển nguồn nhân lực- Số lượng năng lực kỹ thuật hướng về công việc (SL)Nâng cao văn hóa tổ chức- Số lượng gợi ý hướng về giải quyết vấn đề (Số lượng)Tích lũy và sử dụng kỹ thuật và kiến thứcSố lượng sáng chế dựa trên kiến thức (Số lượng)Mẫu KPI cho Kinh doanh và MarketingPhát triển khách hàng:Tỷ lệ doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng mới (#)Số lượng khách hàng mớiSố lượng tài khoản mới mở (#)Số lượng khách hàng tiềm năng (#)Tỷ lệ khách hàng từ khách hàng tiềm năng/khách hàng tiềm năng Khách hàng do giới thiệu (#)Doanh thu từ khách hàng mới/tổng doanh thu (%)Mẫu KPI cho Kinh doanh và MarketingDịch vụ khách hàngThời gian trung bình dành cho việc giao tiếp với khách hàngSố lượng phàn nàn của khách hàngThời gian trung bình để phản hồi với mỗi yêu cầu của khách hàngSố lượng các phàn nàn của khách hàng được giải quyết, hoặc tỷ lệ giải quyết phàn nànTỷ lệ khách hàng hài lòng với doanh nghiệp khi tiến hành surveyPhàn nàn của khách hàng được giải quyết ngay lần liên hệ đầu tiên (%)Những vấn đề của khách hàng được giải quyết trong khung thời gian quy định (#, %)Số lượng đơn hàng tiền năng đã bị từ chối (#)Tỷ lệ phản hồi vượt quá khung thời gian quy định (ví dụ, 24 giờ)Quá trình chuyển hóa từ đầu tư sang lợi nhuận : Các chỉ số tài chính cơ bản　 ● Đòn cân nợ (%) = (Nợ vay/ Vốn chủ sở hữu) x 100 　　 ● Số vòng quay tổng tài sản (%) = (Tổng doanh thu/ Tổng vốn) x 100 　　 ● Tỉ lệ của “Lợi nhuận ròng của năm hiện tại” (%) = (Lợi nhuận ròng/ Tổng doanh thu) x 100 ● ROE ( Tỉ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu : % ) = (Lợi nhuận thuần/ Tổng vốn chủ sở hữu) x 100 ● ROI ( Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư : % ) = (Lợi nhuận thuần / Tổng vốn đầu tư) x 100Nợ vay( Nợ, vv)Vốn chủ sở hứu(chứng khoán, vv)Quy trình chuyển đổi của các hoạt động kinh doanh tài chínhTài sảnDoanh thuLợi nhuận ròngBước 1 : Thu thập tiền để đầu tư ● Đòn cân nợ (%) = (Nợ vay / Vốn chủ sở hữu) x 100Bước 2 : Đầu tư cho nguồn lực quản lý●Số vòng quay tổng tài sản” =　　 (Doanh thu / Tổng vốn) x 100 Bước Tăng doanh thu và lợi nhuận● Tỉ lệ của “Lợi nhuận ròng của năm hiện tại = (Lợi nhuận ròng / Doanh thu) x 100ROE(Tỉ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu)ROI(Tỉ suất sinh lợi trên vốn đầu tư)= Chỉ số tài chính khác= Khả năng sinh lợi, Sự ổn định, Khả năng thanh toán, Thanh khoản, Năng suất, vv.SKGI/KPI cho BSC : Quan điểm tài chínhQuan điểm khách hàng bao gồm các chỉ tiêu liên quan đến sự trung thành của khách hàng: 　 ● Sự hài lòng của khách hàng　　● Duy trì khách hàng　　● Giành được khách hàng mới ● Tỷ suất sinh lợi của khách hàng ● Thị phầnThị phầnTỷ suất sinh lợi của khách hàngGiành được khách hàng mớiDuy trì khách hàngSự hài lòng của khách hàngĐặc điểm của s.phẩm/dịch vụHình ảnhQuan hệĐộc đáo, Chất lượng, Chức năng, Giá cả, T. gian Tài sản thương hiệu Sự tin cậy, đáp ứng Giá trị kh. hàngQuan điểm tài chínhQuan điểm khách hàng Chỉ tiêu SKGI/KPI cho BSC : Quan điểm khách hàng Quan điểm Qui trình kinh doanh Phòng R&DPhòng CRMPhòng SCMPhòng CSRQuan điểm khách hàng Qui trình nghiên cứu và phát triểnQui trình quản trị mối quan hệ khách hàngQui trình quản trị chuỗi cung ứngQui trình trách nhiệm xã hội của doanh nghiệpQuan điểm học hỏi và phát triển Quan điểm qui trình kinh doanhABCDQui trình kinh doanh Giá trị gia tăng/Cạnh tranh bao gồm 4 qui trình quan trọng: 　 ● Qui trinh R&D (Research & Development - Nghiên cứu và Phát triển) để xác định nhu cầu của khách hàng. 　　 ● Qui trình CRM (Customer Relations Management – Quản trị mối quan hệ khách hàng) để tạo dựng lòng trung thành của khách hàng　　 ● Qui trình SCM (Supply Chain Management – Quản trị chuỗi cung ứng) để vận hành hiệu quả từng chuỗi cung ứng. ● Qui trình CSR (Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp) để duy trì sự bền vững của hoạt động kinh doanh trong xã hội. Chỉ tiêu SKGI/KPI cho BSC: Quan điểm Qui trình kinh doanh Quan điểm học hỏi và phát triểnQuan điểm Qui trình Kinh doanh ABCDNăng lựcM & T Năng lựcM & T Năng lựcM & TNăng lựcM & TR&DCRMSCMCSR Nhận thức về ngành Nhận thức về khách hàng Kỹ năng Quản trị dự ánSự nhạy bén kinh doanh Nhận thức về ngành Nhận thức về khách hàng Nhận thức về hệ thống CRM Làm việc nhóm Đàm phán Nhận thức về hệ thống SCM Kỹ năng tư vấn Kỹ năng quản trị dự án Hướng đến kết quả Làm việc nhóm- Nhận thức về ngành- Nhận thức về khách hàng- Nhận thức về hệ thống CSR Quản trị sự thay đổi Đạo đức Vận hành qui trình kinh doanh hiệu quả có thể đạt được thông qua học hỏi và phát triển: 　 ● Nguồn lực con người: năng lực quản trị/chuyên môn, đào tạo.　　 ● Nguồn lực thông tin: hệ thống, cơ sở dữ liệu, network 　　 ● Nguồn lực tổ chức: văn hóa, lãnh đạo, liên kết, làm việc nhóm, động cơ Source: Strategy Map, R. S. Kaplan & D. P. Norton, 1992. Chỉ tiêu SKGI/KPI cho BSC: Quan điểm Học hỏi và phát triển M & T : Quản trị và chuyên môn Sơ đồ chiến lược (Quan điểm)Strategic Key Goal Indicator(SKGI: chỉ số mục tiêu chiến lược chính )KeyFactor of Success(KFS:nhân tố thành công chính)Key Performance Indicator(KPI : chỉ số kết quả chính)KPI mục tiêu(Mục tiêu định lượng)Kế hoạch hành động・Gia tăng lợi nhuận・Tăng lượng khách hàng・Số máy bay tối thiểu・Tăng lợi nhuận・Tăng doanh số・Chi phí thấp nhất・Lãi ròng ・Mức tăng trưởng doanh số・Chi phí thuê máy bay・Trên 20%・Trên 30%・Dưới 20%Sử dụng lượng máy bay tối thiểu và gia tăng doanh số & lợi nhuận・Củng cố sự trung thành của khách・Cất cánh&hạ cánh đúng giờ・Đảm bảo lượng hành khách ổn định・Thực hiện nghiêm túc lịch bay đúng giờ・Tỉ lệ khách đi máy bay lập lại ・Tỉ lệ chuyến bay cất cánh/hạ cánh đúng giờ・Thời gian chậm trễ trung bình・Trên 90% ・Trên 90%・Trong vòng 10 phútXác định và dung hòa các dự báo tình hình kinh tế và nhu cầu của hành khách・Giữ đúng lịch bay・Tăng tốc khâu lên/xuống hành lý・Phục vụ nhanh chóng trước khi máy bay hạ cánh・Lên xuống hành lý chính xác, kịp thời・Tỉ lệ hủy chuyến ・Số đơn khách hàng khiếu nại・Tỉ lệ thất lạc hành lý・Chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch về thời gian lên/xuống hành lý・0%・0%/tháng・Dưới 50%・Dưới 10%Theo đuổi dịch vụ cơ bản phục vụ các chuyến bay như: 1) bay đúng giờ 2) lên xuống hành lý chuẩn xác・Động lực mạnh mẽ・Phong phú hóa chương trình đào tạo・Tổ chức hệ thống khen thưởng・Tăng cường hệ thống đào tạo・Mức thưởng・ES（Mức độ hài lòng của nhân viên)・Dự toán về đào tạo・Thời gian huấn luyện・20% trở lên・lớn hơn 95%・10% doanh số・10% trở lênTạo dựng môi trường làm việc năng động & chuẩn bị hệ thống khen thưởng/đãi ngộ hợp lý/công bằng. Nghiên cứu tình huống: suy nghĩ về trường hợp một công ty hàng khôngGia tăng lợi nhuậnTăng lượng khách hàngSố máy bay tối thiểuCủng cố sự trung thành của kháchCất cánh & hạ cánh đúng giờGiữ đúng lịch trình bayTăng tốc bốc, xếp hành lýĐộng lực mạnh mẽĐầu tư cho chương trình đào tạo2. Khách hàng1. Tài chính3. Qui trình kinh doanh4. Nhân lực & Cải tiếnSơ đồ chiến lược BSC – Mẫu 1 44Balance Scorecard BSC45Mục tiêu gắn KPIsMô hình triển khai KPI cho quản lý tổ chức trong chiến lược Tầm nhìn, Sứ mạng, Giá trị, Mục tiêu/Mục đích kinh doanh và CSFKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsKPIsSKGIs & KPIsTriển khai KPI theo chiều dọcTừ trên xuống dướiCấp công tyCấp phòng/banCấp bộ phậnCấp nhómCấp cá nhânTriển khai KPI theo chiều ngangKPI là gì?Tỷ lệ tử vong = 0Mục tiêu kinh doanhTheo dõi bởiThành công phụ thuộc vào:An toànCông việc trên mặt đấtYếu tố thành công chính(KSFs)Số ngày làm việc bị mất đi do chấn thươngChỉ số hoạt động chính (KPIs)KPI là gì Tỷ lệ trung thành khách hàng trên >95% Mục tiêu kinh doanhTheo dõi bởiThành công phụ thuộc vào:Hỗ trợ khách hàngYếu tố thành công chính(KSFs)250 cuộc gọi hỗ trợ khách hàng hàng thángChỉ số hoạt động chính (KPIs)Xác định một KPI cho Đơn vị/KhốiMục tiêu kinh doanhTheo dõi bởiThành công phụ thuộc vào:Yếu tố thành công chính(KSFs)Chỉ số hoạt động chính (KPIs)Khái niệm Quản lý quy trình DN – BPMVấn đềKPIKhái niệm Quản lý quy trình DN – BPMPIPIPIGiai đoạn 2: Giám sát và phản hồi chiến lược・Giám sát việc hoàn thành KPI・Chuẩn bị và thực hiện các điều chỉnh nếu cần trong chiến lược Giai đoạn 3: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược・Đánh giá việc hoàn thành KPI (công ty, phòng/ban, bộ phận, nhóm và cá nhân)Giai đoạn 2: Giám sát và phản hồi chiến lượcGiai đoạn 4: Cải tiến liên tụcGiai đoạn 1 : Thiết lập mục tiêu/mục đích ・Thiết lập mục tiêu/mục đích kinh doanh ・Phân tích môi trường kinh doanh・Bản đồ quan hệ của tổ chức ・Sơ đồ chiến lược ・Thiết kế qui trình kinh doanh ・Thiết lập KPI (Công ty, Phòng/ban, bộ phận, nhóm, cá nhân)Giai đoạn 2: Giám sát và phản hồi chiến lược・Giám sát việc hoàn thành KPI・Chuẩn bị và thực hiện các điều chỉnh nếu cầnGiai đoạn 3: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược・Đánh giá việc hoàn thành KPI (công ty, phòng/ban, bộ phận, nhóm và cá nhân)Giai đoạn 3: Đánh giá và điều chỉnh chiến lượcGiai đoạn 4: Cải tiến liên tục chiến lượcGiai đoạn 1 : Thiết lập mục tiêu/mục đích ・Thiết lập mục tiêu/mục đích kinh doanh ・Phân tích môi trường kinh doanh・Bản đồ quan hệ của tổ chức ・Sơ đồ chiến lược ・Thiết kế qui trình kinh doanh ・Thiết lập KPI (Công ty, Phòng/ban, bộ phận, nhóm, cá nhân)Giai đoạn 3: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược・Đánh giá việc hoàn thành KPI (công ty, phòng/ban, bộ phận, nhóm và cá nhân)Giai đoạn 4: Cải tiến liên tục cho chiến lượcGiai đoạn 4: Cải tiến liên tục chiến lượcGiai đoạn 2: Giám sát và phản hồi chiến lược・Giám sát việc hoàn thành KPI・Chuẩn bị và thực hiện các điều chỉnh nếu cầnGiai đoạn 1 : Thiết lập mục tiêu/mục đích ・Thiết lập mục tiêu/mục đích kinh doanh ・Phân tích môi trường kinh doanh・Bản đồ quan hệ của tổ chức ・Sơ đồ chiến lược ・Thiết kế qui trình kinh doanh ・Thiết lập KPI (Công ty, Phòng/ban, bộ phận, nhóm, cá nhân)Kiểm traĐiều chỉnh Lập kế hoạch Thực hiệnPDCA63Nhà chiến lược giỏiTầm nhìn rộng, Nắm bắt được cơ hội thị trườngTài hùng biện và sự nhất quánSự tận tâm, kiên trì, kiên nhẫnSẵn sàng tiếp nhận thông tin, Sẵn lòng ủy thác và trao quyềnKhôn khéo chính trịCó tính hệ thốngQuản lý thời gianBiết cách kiểm soátCác yếu tố cấu thành nhà chiến lược:KẾT LUẬN“Lãnh đạo chiến lược thành công, đơn giản là: cố gắng tìm ra được con đường riêng cho mình kèm với các kế hoạch cụ thể. Bạn hãy thực thi giám sát đo lường kế hoạch đó một cách đầy đủ nhất – Chắc chắn sẽ thắng lợi!”