Bài luận về hệ thống tính giá ABC và hệ thống quản lý ABM

ộng nào không, qua đó cải thiện hiệu quả hoạt động.Đây là một quy trình hoàn thiện liên tục bắt đầu từ việc phân tích chi phí, cắt giảm những hoạt động không tạo ra giá trị cộng thêm và qua đó đạt được hiệu xuất chung. ABC giúp công ty tạo ra những sản phẩm tốt hơn, đáp ứng nhu cầu của thị trường với chi phí cạnh tranh. Phân tích lợi nhuận sản phẩm và lợi nhuận do khách hàng mang lại, phương pháp này đã góp phần tích cực vào quá trình ra quyết định của cấp quản lý; công ty có thể nâng cao hiệu xuất hoạt động và giảm chi phí mà không hy sinh giá trị mang lại cho khách hàng. Nhiều công ty cũng sử dụng phương pháp ABC trong quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Phương pháp ABC giúp công ty mô hình hóa tác động của việc cắt giảm chi phí và kiểm soát chi phí tiết kiệm được. Nhìn chung, ABC là một phương pháp năng động thúc đẩy sự cải tiến diễn ra liên tục. Với ABC, bất kì công ty nào cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí và liên tục tạo thêm giá trị cho cổ đông và khách hàng. 2/Lịch sử hình thành Dịch từ “Activity Based Costing for Strategic Decisions Support” của tác giả Deepak Mohan & Hemantkumar Patil : Các khái niệm của ABC đã được phát triển trong lĩnh vực sản xuất của Hoa Kỳ trong những năm 1970 1980. Trong thời gian này, các Hiệp hội quản lý cao cấp quốc tế, bây giờ được gọi đơn giản là CAM-I, nghiên cứu và chính thức hóa các nguyên tắc mà bây giờ được biết đến dưới tên gọi “Activity-based Costing”. Robin Cooper và Robert.S.Kaplan, những người đề xướng nên thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard), là những người đã đưa các khái niệm này trong một số bài báo xuất bản của Harvard Business Review bắt đầu từ năm 1988. Cooper và Kaplan mô tả ABC là một cách tiếp cận để giải quyết các vấn đề của hệ thống quản lý chi phí truyền thống. Hệ thống chi phí truyền thống thường không thể xác định các chi phí thực tế của quá trình sản xuất và các chi phí dịch vụ liên quan. Do đó các nhà quản lý sẽ đưa ra các quyết định dựa trên các thông tin không chính xác đặc biệt ở những doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng, sản phẩm khác nhau. Hệ thống tính giá ABC lần đầu tiên được định nghĩa rõ ràng vào năm 1987 bởi Robert.S.Kaplan và W.Bruns trong một chương của quyển “Accounting and Management: A Field Study Perspective”. Họ tập trung vào ngành công nghiệp sản xuất đầu tiên, nơi mà tiến bộ công nghệ và sự gia tăng năng suất làm giảm tỉ lệ của chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp, tăng tỉ lệ của các chi phí gián tiếp. Hệ thống tính chi phí ABC sau này được giải thích rõ hơn vào năm 1999 bởi Peter.F.Drucker trong quyển “Management Challenges of the 21st Century”. 3/ Các bước thực hiện Nguồn : Cooper đề xuất mô hình ABC hai giai đoạn (Cooper, 1987a; Cooper, 1987b). Trong giai đoạn đầu, chi phí được tính vào các hoạt động theo từng trung tâm hoạt động, dựa trên tiêu thức phân bổ chi phí. Trong các phương pháp tính chi phí truyền thống không có bước công việc tương tự như vậy. Ở giai đoạn hai, chi phí được phân bổ từ các hoạt động đến từng sản phẩm dựa vào mức độ sử dụng các hoạt động đối với các sản phẩm đó. Giai đoạn này tương tự với phương pháp truyền thống, tuy nhiên, phương pháp truyền thống chỉ sử dụng những tiêu thức phân bổ liên quan đến sản lượng của phẩm mà không xem xét đến những yếu tố không hay không liên quan trực tiếp đến sản lượng. Một vài ví dụ của các yếu tố không liên quan trực tiếp đến sản lượng bao gồm số giờ chuẩn bị máy, số lần chuẩn bị, số lượng đơn hàng... Việc phân bổ những chi phí không liên quan đến sản lượng mà lại sử dụng những phương pháp dựa trên sản lượng sẽ làm sai lệch chi phí sản phẩm. +Phương pháp: Trong mô hình ABC, nhóm các chi phí chung ví dụ như chi phí hành chính, chi phí thuê mướn, chi phí vận chuyển, và chi phí bảo hiểm phải được xác định. Những thông tin chi phí này có thể có được dễ dàng từ bộ phận kế toán. Bước kế tiếp là xác định những hoạt động chính mà có thể dễ dàng theo dõi được thông tin về chi phí. Việc này có thể thực hiện được bằng cách nhóm những hành động có liên quan thành các hoạt động và nhóm các hoạt động thành trung tâm hoạt động theo cách tiếp cận ABC. Một vài ví dụ về các hoạt động cho một doanh nghiệp nhỏ đó là nhận yêu cầu của khách hàng, báo giá cho khách hàng, giám sát sản xuất, và vận chuyển hàng hóa. Chi phí sẽ được phân cho những hoạt động vừa được xác định thông qua những tiêu thức phân bổ chi phí trong giai đoạn một. Sang giai đoạn hai, những tiêu thức phân bổ chi phí cho các hoạt động được xác định để phân bổ chi phí chung đến từng sản phẩm. Phương pháp này giả định rằng doanh nghiệp có thể phân loại toàn bộ chi phí chung ra thành từng nhóm cụ thể. Đây là cách phân loại vẫn thường được sử dụng trong phương pháp truyền thống. Thông tin này giúp xác định lại tính cân đối của các chi phí chung được tính toán từ giai đoạn đầu so với tổng chi phí được phân bổ cho từng sản phẩm riêng biệt trong phương pháp ABC.+Xác định các hoạt động:  Để có thể thực hiện được ABC, thì toàn bộ quá trình kinh doanh phải được chia ra làm nhiều nhóm các hoạt động. Người ta thường vẽ ra lưu đồ của quá trình để xác định được những hoạt động chính này. Để có thể thiết lập được những hoạt động cần thiết cho ABC, những qui trình đồng nhất phải được nhóm lại với nhau. Hay nói cách khác, những hoạt động tác động lên sản phẩm và những hoạt động tác động lên khách hàng phải được tách ra để lập nên hai nhóm hoạt động riêng rẽ và đồng nhất. Ví dụ, tại các doanh nghiệp sản xuất, các hoạt động có thể là lập báo giá, giám sát sản xuất, giao nhận nguyên vật liệu...+Hoạt động và các tiêu thức phân bổ chi phí trong giai đoạn một: Một khi những hoạt động chính đã được xác định, thì tổng chi phí của từng hoạt động cần phải được tính toán. Trước tiên, nhóm chi phí liên quan đến từng hoạt động phải được ghi nhận. Ví dụ, chi phí hoạt động cho việc “lập báo giá” bao gồm chi phí từ những nhóm khác nhau như lương, thuê mướn, tiện ích, và văn phòng phẩm. Để tính chính xác các chi phí này vào từng hoạt động, thì những tiêu thức phân bổ chi phí trong giai đoạn một, phải được ấn định cho từng nhóm chi phí. Ví dụ, chi phí thuê mướn liên quan đến hoạt động lập báo giá có thể được tác động bởi số mét vuông sử dụng, trong khi đó, chi phí lương có thể được tác động bởi thời gian mà người nhân viên sử dụng cho hoạt động này.+Tiêu thức phân bổ chi phí trong giai đoạn hai: Trong giai đoạn hai, các hoạt động được tính cho các sản phẩm bằng việc sử dụng tiêu thức phân bổ chi phí giai đoạn hai. Cũng như tiêu thức phân bổ chi phí của giai đoạn một, thông tin cần thiết cho tiêu thức phân bổ chi phí giai đoạn hai có thể không dễ dàng có sẵn để thể hiện các tỉ lệ tương ứng cho từng loại sản phẩm. Ví dụ, việc ấn định cước phí chuyên chở cho từng sản phẩm tương đối phức tạp. Khi thiếu dữ liệu thực tế, ước lượng gần đúng chi phí hoạt động sử dụng bởi từng sản phẩm là điều cần thiết.+Các phương pháp thu thập thông tin: Thu thập thông tin là một công việc rất cần thiết để có thể đạt được sự chính xác của các chi phí sản phẩm cuối cùng. Một phần quan trọng của dữ liệu yêu cầu là những tỉ lệ cần thiết trong mỗi giai đoạn của một hệ thống ABC. Mỗi hoạt động sử dụng một phần của từng nhóm chi phí. Tương tự như vậy, mỗi sản phẩm sẽ sử dụng đến một phần của mỗi hoạt động. Như đã đề cập từ trước, mỗi tỉ lệ thường thể hiện cho một phần của tổng thể chi phí hay hoạt động. Ví dụ, hoạt động lập báo giá sử dụng 0,1 (10%) chi phí hành chính. Có rất nhiều cách để có thể thu được những tỉ lệ này và từng phương pháp cụ thể sẽ tác động đến độ chính xác mong muốn. Ba phương pháp có mức độ chính xác về dữ liệu có thể được sử dụng trong việc ước lượng những tỉ lệ này theo thứ tự là ước đoán, đánh giá hệ thống, và thu thập dữ liệu thực tế.+Ước đoán: Trong trường hợp khi mà không thể có được những số liệu thực tế hoặc những việc thu thập số liệu khá tốn kém, thì có thể ước đoán để tính ra các tỉ lệ. Việc ước đoán có thể được hợp tác thực hiện bởi bộ phận quản lý, bộ phận tài chính, và những nhân viên điều hành có liên hệ trực tiếp đến trung tâm tính chi phí. Nhóm này có thể đưa ra được những ước đoán về tỉ lệ chi phí phân bổ trong cả hai giai đoạn của phương pháp ABC. Mức độ chính xác dựa vào sự kết hợp của những người trong nhóm, và những kiến thức của họ về trung tâm chi phí. +Đánh giá hệ thống: Một phương pháp khoa học hơn để thu được những tỉ lệ này cho việc tính toán chi phí là việc sử dụng kỹ thuật hệ thống như áp dụng quá trình phân tích thứ bậc (AHP- Analytic Hierarchical Process) (Saaty, 1982; Golden,Wasil, và Harker, 1989). AHP là một công cụ thích hợp nhằm đưa những ý kiến cá nhân chủ quan thành những thông tin thể hiện khách quan hơn về các tỉ lệ. Ví dụ, giả sử doanh nghiệp cần phân bổ chi phí xăng dầu giữa ba hoạt động chạy máy, giao hàng, và bảo trì. Thông qua việc đặt câu hỏi cho những bộ phận tiêu thụ nguồn lực này và yêu cầu họ đánh giá về tỉ lệ phần trăm chi phí xăng dầu trong một thời đoạn nhất định, AHP có thể đưa ra được phần trăm của chi phí này và phân bổ chúng đến từng hoạt động thích hợp. AHP cũng có thể được sử dụng trong giai đoạn hai đó là phân bổ chi phí từ các hoạt động đến từng sản phẩm. Trong bước này, điều quan trọng là phải xác định được một tiêu thức phân bổ chi phí thích hợp để đạt được mức độ chính xác mong muốn. Ví dụ, giả sử doanh nghiệp mong muốn ấn định chi phí bán hàng đến từng sản phẩm. Một phương pháp đó là ước lượng mức độ hoạt động bán hàng cần thiết đối với từng sản phẩm. Giả sử doanh nghiệp sản xuất năm sản phẩm. Sản phẩm A là sản phẩm đã có tiếng, những nỗ lực về hoạt động bán hàng là tương đối thấp, trong khi sản phẩm B, C, và D đang trong giai đoạn giữa của dòng đời sản phẩm và sản phẩm E, là một sản phẩm mới, tiêu tốn rất nhiều thời gian và nỗ lực hơn cho việc bán hàng. Thay vì phân bổ đồng đều chi phí bán hàng cho từng sản phẩm, AHP có thễ đưa ra một ước lượng cho phép công ty tính chi phí đến từng sản phẩm một cách chính xác hơn. Bước tiếp theo là doanh nghiệp cần phải xác định những tiêu thức thể hiện mối quan hệ về chi phí giữa các hoạt động và sản phẩm. Trong ví dụ cụ thể này, khu vực bán hàng và thời gian sử dụng để thương thảo với khách hàng về từng sản phẩm có thể được xem là các tiêu thức liên hệ. Sau đó, chi phí bán hàng được xếp hạng giữa các sản phẩm theo khoảng cách cần thiết giao hàng. Việc xếp hạng tiếp theo giữa các sản phẩm được thiết lập theo tỉ lệ thời gian cho từng khách hàng. Cuối cùng, những cách xếp hạng chủ quan về hoạt động bán hàng được kết hợp lại để tính ra tỉ lệ phân bổ chi phí bán hàng giữa năm loại sản phẩm.+Thu thập dữ liệu thực tế: Phương pháp chính xác nhất và tốn nhiều chi phí nhất để tính toán được tỉ lệ cần thiết đó là thu thập những dữ liệu thực tế. Trong hầu hết các trường hợp, người ta phải tổ chức một bộ máy thu thập, ghi nhận dữ liệu thực tế và có thể đòi hỏi các thiết bị hỗ trợ cho việc thu thập thông tin. Hơn nữa, việc thu thập dữ liệu phải đúng thời điểm và điều tra viên yêu cầu phải có kinh nghiệm. Kết quả thường được phân tích bằng những công cụ thống kê. Ví dụ, lấy mẫu công việc có thể được sử dụng để ước lượng tỉ lệ thời gian dành cho việc giám sát sản xuất một sản phẩm cụ thể. Trong trường hợp này, nhân viên giám sát sẽ được hỏi vào những thời điểm ngẫu nhiên để xác định sản phẩm đang được giám sát. Dựa trên những dữ liệu này, ta có thể thu thập được những thông tin cần thiết.Quy trình phân bổ chi phí chung vào các đối tượng tính chi phí:+Bước 1. Phân nhóm các chi phíBước này đòi hỏi việc phân chia các chi phí chung thành các nhóm chi phí có tính chất đồng nhất.+Bước 2. Xác định những hoạt động chínhPhân chia hoạt động của doanh nghiệp ra thành các nhóm có liên quan đến việc sử dụng chi phí với mục đích cung cấp dịch vụ cho các sản phẩm.+Bước 3. Liên hệ những chi phí vào các hoạt động bằng cách thiết lập ma trận EAD.Trong bước này, các hoạt động liên quan đến từng loại chi phí được xác định để thiết lập ma trận Chi phí–hoạt động (EAD). Nhóm chi phí biểu diễn theo cột, trong khi các hoạt động xác định trong bước 2 được biểu diễn theo hàng. Nếu hoạt động i có sử dụng loại chi phí j, đánh dấu vào ô ij.+Bước 4. Thay thế những dấu đã đánh bằng hệ số tỉ lệ trong ma trận EAD.Những ô đã đánh dấu được thay thế bằng một tỉ lệ được ước lượng bằng cách sử dụng một trong các phương pháp đã đề cập trong phần trước. Tổng các cột của ma trận EAD phải bằng 1.+Bước 5. Tính toán giá trị bằng tiền của các hoạt động.Để có được giá trị bằng tiền của từng hoạt động, chúng ta áp dụng công thức sau :TCA (i) = Chi phí (j) * EAD(i,j) (1)Với: TCA (i) = Tổng chi phí của hoạt động i M = Số loại chi phí Chi phí (j) = Giá trị bằng tiền của nhóm chi phí j EAD (i,j) = Hệ số tỉ lệ ở ô i, j của ma trận EAD+Bước 6. Thể hiện mối quan hệ giữa các hoạt động và các sản phẩm trên ma trận APD Trong bước này, các hoạt động được sử dụng cho từng sản phẩm được xác định và ma trận Hoạt động–sản phẩm (APD) được lập. Những hoạt động được biểu diễn theo cột còn các sản phẩm được biểu diễn theo hàng. Nếu sản phẩm i sử dụng hoạt động j, ta đánh dấu vào ô i, j.+Bước 7. Thay thế những dấu đã đánh bằng tỉ lệ trong ma trận APD. Những ô đã đánh dấu được thay thế bằng một tỉ lệ được ước lượng bằng cách sử dụng một trong các phương pháp đã đề cập trong phần trước. Tổng các cột của ma trận APD phải bằng 1.+Bước 8. Tính toán giá trị bằng tiền của các sản phẩm. Để có được giá trị bằng tiền của từng hoạt động, chúng ta áp dụng công thức sau OCP (i) = TCA (j) * APD(i,j) (2)Với: OCP(i) = Chi phí chung của sản phẩm i N = Số hoạt độngTCA (j) = Giá trị bằng tiền của hoạt động j APD (i,j) = Tỉ lệ ở ô i, j của ma trận EADPhương pháp trên có thể dễ dàng thực hiện bằng việc sử dụng các phần mềm bảng tính thông thường. Ví dụ minh họa: Nguồn Công ty RIVYCO sản xuất 2 loại sản phẩm là R và V, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp phát sinh cho từng loại sản phẩm trong kỳ như sau: Tổng chi phí sản xuất chung của công ty trong kỳ là: 450.000 (nghìn đồng).Theo phương pháp truyền thống, Công ty RIVYCO đã sử dụng tổng thời gian lao động trực tiếp để làm căn cứ phân bổ chi phí sản xuất chung cho 2 sản phẩm. Tỷ lệ chung phân bổ của công ty như sau:= Tổng chi phí sản xuất chung/ Tổng số giờ công lao động trợc tiếp= 450.000/30.000 = 15.Với tỷ lệ phân bổ này, chi phí để sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm được tính như sau: Như vậy, trong trường hợp này, công ty RIVYCO chỉ xem xét đến thời gian lao động mà không xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác đến chi phí sản xuất chung của công ty. Do vậy, vì hai sản phẩm này có cùng lượng thời gian lao động như nhau nên chúng được phân bổ một lượng chi phí sản xuất chung bằng nhau (= 30).Giả sử công RIVYCO vận dụng phương pháp ABC và thực hiện việc phân tích các hoạt động được xác định có 4 hoạt động xem như là các nhân tố nguyên nhân của sự phát sinh chi phí sản xuất chung.     -Các số liệu có liên quan đến 4 hoạt động này được phân bổ cho các hoạt động như sau: Tiếp tục xác định tỷ lệ chung cho các hoạt động: Xác định chi phí chung cho từng sản phẩm:   Qua kết quả tính toán ở trên cho thấy, nếu công ty RIVYCO phân bổ chi phí sản xuất chung theo phương pháp truyền thống thì chi phí sản xuất chung phân bổ cho một đơn vị sản phẩm R và V đều bằng 30 (nghìn đồng), trong khi đó lẽ ra phải phân bổ cho sản phẩm R là 22,4 (nghìn đồng) và cho sản phẩm V là 45,2 (nghìn đồng). Vậy, theo cách chọn chi phí nhân công trực tiếp (số giờ công lao động trực tiếp) làm tiêu thức phân bổ chi phí sản xuất chung cho 2 sản phẩm trên đã làm cho chi phí sản xuất của sản phẩm R tăng thêm và làm cho chi phí sản xuất sản phẩm V giảm xuống. Kết quả là làm cho chi phí đơn vị sản phẩm thiếu chính xác. Khi định giá bán, công ty sẽ bị lỗ ở sản phẩm V mà không biết (vì chi phí đơn vị sản phẩm V bị tính thấp đi). Vì vậy, bằng cách phân bổ chi phí sản xuất chung dựa trên hoạt làm căn cứ chúng ta sẽ có thể xác định chi phí sản xuất chung cho từng loại sản phẩm và do vậy các số liệu chi phí đơn vị sẽ chính xác hơn. 4/Các yếu tố cần thiết cho việc vận hành thành công hệ thống ABC: Tự dịch từ tài liệu “An Activity- Based Costing and Theory of Constraints Model for Product- Mix Decisions” của tác giả AYSE PINAR GURSES Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của việc vận hành hệ thống ABC. Dựa vào nhiều tài liệu nghiên cứu, có các nhân tố quan trọng sau đây: sự hỗ trợ và ủng hộ của các nhà điều hành cấp cao, các hệ thống khác, sự liên kết trong việc đánh giá và bồi thường, sự đào tạo, các quyền sở hữu ngoài bộ phận kế toán, nguồn tài nguyên, các hệ thống công nghệ thông tin tinh vi và phức tạp. a/Sự ủng hộ và hỗ trợ của các nhà điều hành cấp cao: Các nghiên cứu cho thấy rằng sự ủng hộ và hỗ trợ của các nhà điều hành cấp cao là nhân tố quyết định đến sự thành công của việc áp dụng hệ thống ABC. Điều này cũng nhất quán với các kết quả nghiên cứu khác rằng tất cả các cuộc cải cách đều cần phải có sự ủng hộ và hỗ trợ của các nhà điều hành cấp cao. Các nhà điều hành cấp cao nên tập trung các tài lực, chiến lược, mục tiêu vào việc thực hành hệ thống ABC. Họ phải thể hiện cam kết của họ trong việc áp dụng hệ thống ABC bằng cách sử dụng hệ thống ABC trong việc đưa ra các quyết định. b/Các hệ thống khác: Theo như các nghiên cứu gần đây bởi nhóm quản lý chi phí của Viện kế toán quản trị (Institute of Management Accoutants), 62% các công ty thử áp dụng hệ thống ABC nhưng không thể thành công như của các hệ thống đang được áp dụng khác ở công ty. Các công ty giải bày rằng họ không thể cung cấp đủ tài nguyên để áp dụng hệ thống ABC bởi vì nhu cầu của họ với việc áp dụng các hệ thống khác cao hơn nhiều, chẳng hạn: hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM), hệ thống JIT (Just-in-time), hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard). c/ Sự liên kết trong việc đánh giá và bồi thường: Shields và McEwen Những người đã phát triển lý thuyết cho hệ thống ABC đã chỉ ra tầm quan trọng của sự liên kết trong đánh giá và bồi thường, nên việc áp dụng hệ thống ABC là điều tự nhiên bởi vì các nhân viên thường chú ý đến những việc ảnh hưởng đến phúc lợi của họ. Phúc lợi của đa số các nhân viên lại bị ảnh hưởng bởi các hệ thống đánh giá và bồi thường và khi nhân viên tin rằng hệ thống ABC giúp việc đánh giá và bồi thường đó trở nên công bằng hơn thì họ sẽ có động lực để giúp cho hệ thống ABC được thành công. d/Đào tạo Sự đào tạo và huấn luyện sẽ giúp cho mọi người hiểu được hệ thống ABC khác với hệ thống truyền thống ở đầu và tại sao ABC cung cấp một hệ thống thông tin đo lường kinh tế tốt hơn. Nó cũng gia tăng quyền sở hữu ngoài kế toán. ABC đòi hỏi phải đào tạo từ cấp quản lý đến cấp nhân viên. Có thể đào tạo bằng cách thuyết trình, nghiên cứu tài liệu, ... e/Quyền sở hữu ngoài kế toán: Khi hệ thống ABC chỉ được kiểm soát và quản lý bởi bộ phận kế toán, có một điều nguy hiểm rằng họ có thể chỉ sử dụng nó để thỏa mãn nhu cầu của riêng họ. Một lý do quan trọng trong việc các công ty ứng dụng không thành công là bộ phận kế toán vẫn còn giữ quyền sở hữu mà không chia sẻ quyền này với các bộ phận ngoài kế toán khác. Bởi vì lý do này mà bộ phận kế toán cũng như các bộ phận khác ngoài kế toán phải được xem là những người sở hữu hệ thống mới này. Các bộ phận ngoài kế toán phải tham gia vào các quyết định ban đầu trong việc đầu tư, thiết kế và áp dụng hệ thống ABC. Bằng cách này bộ phận ngoài kế toán sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc hỗ trợ và phát triển hệ thống ABC. f/ Tài nguyên: Quá trình thiết kế và áp dụng hệ thống ABC đòi hỏi các công ty phải có đủ các nguồn tài nguyên phù hợp. Tài nguyên cần thiết nhất đó là thời gian và sự cam kết của bộ phận kế toán, nhà điều hành cấp cao, nhân viên, phần mềm và các chuyên gia tư vấn. Việc áp dụng hệ thống ABC thường mất nhiều thời gian hơn mong đợi. Các công ty tham gia cuộc phòng vấn của IMA cho biết phải mất khoảng 3 năm triển khai trước khi họ có thể sử dụng hệ thống ABC. Khoảng thời gian cần để hoàn thành tùy thuộc vào kích cỡ của công ty. Trong cuộc khảo sát 143 công ty, Shields và McEwen nhận thấy rằng có một nguồn nhân lực phù hợp là một nhân tố quan trọng cho sự thành công của hệ thống ABC.Điều thú vị là, các loại tài nguyên khác như phần mềm thương mại hay phần mềm tùy chỉnh hoặc các tư vấn ở bên ngoài thường không chứng tỏ rằng nó quan trong đến sự thành công của việc áp dụng ABC. Đa số các công ty được khảo sát sử dụng phần mềm thương mại để xây dựng hệ thống ABC. Việc sử dụng các phần mềm thương mại hay phần mềm tùy chỉnh không ảnh hưởng nhiều đến hệ thống ABC trong dài hạn. Shields và McEwen cũng chỉ ra trong nghiên cứu của mình rằng việc lựa chọn các hệ thống công nghệ thông tin là quan trọng với bộ phận kế toán và hệ thống thông tin quản lý (Management Information System) nhưng sự lựa chọn này không ảnh hưởng tới thành công cơ bản của một dự án ABC. g/ Các hệ thống công nghệ thông tin tinh vi và phức tạp: Trong cuộc khảo sát tiến hành bởi IMA, mức độ tinh vi và phức tạp càng cao của hệ thống công nghệ thông tin là nhân tố quan trọng giúp cho công ty tiến nhanh vào giai đoạn sử dụng được hệ thống ABC. 61% các công ty trong giai đoạn sử dụng hệ thống ABC có điểm số IT trên trung bình, so với 46% của các công ty chưa đi vào giai đoạn sử dụng. Việc ứng dụng hệ thống ABC sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu công ty có hệ thống IT sở hữu các đặc điểm sau: tương thích tốt với hệ thống phụ, giao diện hệ thống quản lý dữ liệu thân thiện với người dùng, dễ dàng truy cứu dữ liệu về doanh số, chi phí,...của 12 tháng trước và liên tục cập nhật các thông tin này vào cơ sở dữ liệu. 5/Quản trị dựa trên hoạt động (Activity-Based Management) Tự dịch từ tài liệu “An Activity- Based Costing and Theory of Constraints Model for Product- Mix Decisions” của tác giả AYSE PINAR GURSES : Quản trị dựa trên hoạt động (ABM) được định nghĩa bởi CAM-I (Consortium for Advanced Management International) như sau: “Đó là một quy tắc tập trung vào việc quản trị các hoạt động để cải thiện các giá trị nhận được bởi khách hàng và lợi nhuận từ việc cung cấp các giá trị đó”. Hai thuật ngữ ABC và ABM không nên được dùng để thay thế cho nhau, đó là 2 thuật ngữ riêng biệt. ABC chỉ là một công cụ để xác định chi phí của các hoạt động và các sản phẩm mà các hoạt động đó tạo ra. Bản thân ABC không thể cải tiến liên tục công ty. Trong khi đó, ABM là một triết lý quản lý tập trung vào việc lập kế hoạch, điều hành, đo lường các hoạt động và giúp công ty tồn tại trong một thế giới kinh doanh đầy sự cạnh tranh. ABM sử dụng thông tin có được từ hệ thống ABC để giảm thiểu hoặc loại trừ các hoạt động không làm gia tăng giá trị, và kết quả là cải tiến toàn bộ quá trình. Cooper và các cộng sự đã giải thích sự khác nhau này trong đoạn sau: Nguyên văn :“ABC information, by itself, does not invoke action and decision leading to improve profit and operating performance. Management must institute a conscious process of organizational change and implementation if the organization is to receive benefits from the improve insight resulting from an ABC analysis”. Dịch ra là “Các thông tin ABC tự thân nó không thể dẫn ra các hành động và quyết định làm cải thiện lợi nhuận và quá trình sản xuất. Các nhà quản trị phải tiến hành một quá trình có ý thức về sự thay đổi của tổ chức và sự bổ sung nếu tổ chức muốn nhận được lợi ích rõ ràng từ các kết quả phân tích của hệ thống ABC” Mối quan hệ giữa ABC và ABM Lấy từ giáo trình Kế toán quản trị của trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng Quan điểm của ABC Cắt giảm chi phí Tài nguyên Hoàn thiện quá trình sx Loai bỏ lãng phí Đo lường hoạt động Các hoạt động Nguồn hoạt động Nâng cao chất lượng Benchmark Đối tượng tính giá Ra quyết định Các thông tin từ hệ thống ABC chỉ ra các hoạt động có khả năng cắt giảm chi phí cao nhất. Sau khi xác định được các hoạt động mục tiêu, nhà quản trị nên xác định các hoạt động tốn nhiều chi phí là do vấn đề về tính hiệu quả hay tính hữu hiệu gây ra, hay cả hai? Để giảm bớt chi phí, tính hữu hiệu phải luôn luôn được nhấn mạnh hơn tính hiệu quả. Nếu một công việc là một hoạt động không tăng giá trị thì nó không nên được vận hành dù cho nó vẫn đang vận hành hiệu quả. Nhà quản trị trước tiên phải cân nhắc có cần thiết tiến hành một hoạt động nào đó hay không. Chỉ khi nhà điều hành cho rằng hoạt động đó là không thể loại trừ thì việc gia tăng hiệu quả mới được tính đến. Nhằm xác định công ty hay các yêu cầu của khách hàng là nguyên nhân gây ra tần số của các hoạt động, O’Guin Nhà tư vấn cùng với Price Waterhouse, ông đã giúp rất nhiều công ty cắc giảm chi phí và trở thành các công ty hàng đầu thế giới như Boeing, Eli Lilly bằng kỹ thuật ABC đề xuất việc kiểm tra xem bộ phận nào là bộ phận khởi đầu của các hoạt động đó. Nếu tần số hoạt động cao gây ra bởi công ty, nhà điều hành nên thử loại bỏ hoặc giảm thiểu tần số đó bằng cách gia tăng tính hiệu quả. Nếu tần số hoạt động cao do phía khách hàng gây ra, nhà điều hành nên cố gắng thỏa thuận với khách hàng về việc hạn chế các hoạt động đó. Việc lập biểu đồ tiến trình nên được dùng để xác định các hoạt động