Báo cáo Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH tư vấn thiết kế và xây đựng Phú Vinh

ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN, ĐỘI THI CÔNG VÀ XÂY ĐỰNG CÔNG TRÌNH 1.2.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Ban giám đốc công ty - Ban Giám đốc Công ty TNHH tư vấn thiết kế và xây dựng Phú Vinh sẽ chỉ đạo các phòng ban của mình theo nhiệm vụ được giao kiểm tra, giám sát, giúp đỡ các ban chỉ huy công trường, giải quyết các khó khăn vướng mắc trong quá trình thi công như việc giải quyết vốn, con người, các mối quan hệ … để công trình thi công đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng theo yêu cầu Phòng tổ chức hành chính Nắm được toàn bộ nhân lực của Công ty. Tham mưu cho Ban Giám đốc sắp xếp, tổ chức bộ máy lực lượng lao động trong mỗi phòng ban cho phù hợp. Xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn, ngắn hạn. Thường xuyên chăm lo đến việc nâng cao trình độ nghiệp vụ, đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên cho phù hợp với yêu cầu công việc và tình hình mới. Đưa các chính sách, chế độ về lao động tiền lương. Tuyển dụng lao động, điều tiết lao động phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Phòng tài chính kế toán Có nhiệm vụ đảm bảo vốn cho hoạt động kinh doanh của Công ty, kiểm tra giám sát phương án kinh doanh, giúp giám đốc đề ra các biện pháp quản lý vốn, sử dụng vốn có hiệu quả. Ghi chép trao đổi giám sát sự luân chuyển của vốn, điều hoà vốn nội bộ của Công ty quan hệ với các bộ phận sản xuất. Hạch toán – kế toán, đánh giá toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty theo kế hoạch (tháng, năm) Lập bảng cân đối kế toán, bản báo cáo tài chính cuối năm trình giám đốc. Quyết toán năm so với cơ quan cấp trên và các cơ quan hữu quan về tổ chức hoạt động, thu chi tài chính các khoản lớn nhỏ trong doanh nghiệp. Phòng kế hoạch dự án Mua hồ sơ thầu và nghiên cứu hồ sơ dự thậu. Chịu trách nhiệm quản lý các dự án của công ty Lưu dữ và quản lý các hồ sơ liên quan đến từng dự án Quản lý và theo dõi các thủ tục pháp lý văn bản liên quan đến dự án Đại diện cho công ty đứng ra giải quyết các vấn đề liên quan đến dự án trong phạm vi quyền hạn của mình hoặc được sự uỷ quyền của giám đốc Phòng kỷ thuật chất lượng. Lập hồ sơ, thiết kế bản vẽ thi công, biện pháp thi công công trình. Chịu trách nhiệm toàn bộ về mặt kỹ thuật – thiết kế; Bóc tách hồ sơ, lập dự toán các công trình; Theo dõi quản lý và làm các hồ sơ thanh quyết toán, hoàn công, nghiệm thu giai đoạn của từng công trình. Phòng kinh doanh Tổ chức thực hiện thu thập và nắm bắt các thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty Tổ chức thực hiện và quản lý việc thiết lập, cập nhật hệ thống cơ sở dữ liệu liên quan đến mọi mặt hoạt động của Phòng Kinh doanh theo đúng quy định Tham mưu và thực hiện  các Kế hoạch, phương án đầu tư, xây dựng; Chủ động tìm kiếm đối tác, nghiên cứu, phát triển thị trường, khách hàng.. . CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG PHÚ VINH 2.1 Thực trang công tác đào tạo và tình hình nguồn nhân lực của công ty 2.1.1 Tình hình nguồn nhân lực 2.1.1.1 Đặc điểm lao động của Công ty Do đặc điểm của công việc là sản thi công xây dựng công trình, dự án nên công việc không ổn định; vì vậy bố trí lao động trong Công ty cũng có những sai sót. Do doanh nghiệp ngày càng phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển thêm lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển. Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những người có trình độ, có năng lực và sức khỏe tốt Bảng1.1: Cơ cấu lao động trong Công ty (2008 - 2010) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 SL % SL % SL % Tổng số lao động 330 340 350 Phân theo tính chất công việc Lao động Thử việc 30 9,09 35 10,29 40 11,46 Lao động Hợp đồng 300 90,91 305 89,71 310 88,54 Phân theo trình độ, cấp bậc Đại học+ cao học 9 2,73 9 2,65 9 2,57 Trung cấp + cao đẳng 65 19,7 70 20,59 76 21,71 Bậc 3/7 và 2/7 + Học việc 224 67,88 227 66,76 230 65,9 Loại khác 32 9,7 34 10 36 10,32 Nam 234 70,91 240 70,59 245 70,2 Nữ 96 29,09 100 29,41 105 30,08 (Nguồn: Phòng Hành chinh) Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2010 là cao nhất; điều này chứng tỏ Công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút thêm được lao động. Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, Công ty đào tạo lao động có trình độ để đáp ứng được nhu cầu phát triển. Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số. Khi tiến hành tuyển dụng, đào tạo lao động theo hợp đồng thì phải cần chi phí và chi phí này được tính vào chi phí nhân công; đây là một trong các yếu tố trong giá thành sản lượng làm tăng chi phí. Để giảm chi phí đào tạo lao động , cần tăng số lượng trong biên chế một cách phù hợp để dễ dàng quản lý được lao động trong Công ty. Trình độ Đại học + cao học qua ba năm chiếm tỷ lệ rất thấp. Căn cứ vào bảng cơ cấu trong Công ty, ta thấy lượng lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn vì các phòng ban có nhu cầu nam lớn hơn do tính chất của công việc. 2.1.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.2: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính :VNĐ Chỉ tiêu MS Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tổng danh thu 01 16,760,921,305 19,212,322,459 23,501,145,150 Các khoản giảm trừ 02 Doanh thu thuần (03=01-02) 03 16,760,921,305 19,212,322,459 23,501,145,150 Giá vốn 04 13,974,945,533 16,284,527,100 19,570,045,802 Lợi nhuận gộp (05=03-04) 05 2,785,975,772 2,927,795,359 3,931,099,348 Doanh thu hoat động tài chính 06 2,564,789 15,129,780 25,250,424 Chi phí tài chính 07 453,308,016 560,652,589 676,101,195 Chi phí thi công 08 912,265,458 847,864,492 1,070,680,970 Chi phí quản lý doanh nghiệp 09 956,012,568 998,124,453 1,264,034,500 Lợi nhuận thuần {10=05+(06-07)-(08+09) 10 466,954,519 536,283,605 945,533,107 Thu nhập khác 11 67,766,523 17,245,000 2,754,763 Chi phí khác 12 1,256,235 2,456,265 8,569,500 Lợi nhuận khác(13=11-12 13 66,510,288 14,788,735 -5,814,737 Tổng lợi nhuận trước thuế (14=10+13) 14 533,464,807 551,072,340 939,718,370 Chi phí thuế TNDN hiện hành 15 32,007,888 27,533,617 42,300,616 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 16 Lợi huận sau thuế(17=14-15-16) 17 501,456,919 523,518,723 897,417,754 Tổng chi phí (18=07+08+09+12+15 18 2,354,850,165 2,436,651,416 3,061,686,781 Nhận xét: Doanh thu năm 2008 là 16,760,921,305 Đ tăng liên tục lên 23,501,145,150 Đ năm 2008, tăng 6,740,223,845 Đ (tăng 1.4 lần). Lợi nhuận từ 501,456,919 Đ năm 2008 tăng liên tục lên 897,417,754 Đ năm 2010, tăng 395,960,835 Đ (tăng 1.78lần). Chi phí từ 2,354,850,165 Đ năm 2008 tăng liên tục lên 3,061,686,781 Đ năm 2010, tăng 706,836,616 Đ (tăng 1.3 lần). Để có được sự tăng trưởng đáng kể như vậy là do trước kia công ty đã xây dựng nhiều công trình đạt hiệu quả, từ đó thu hút được sự đầu tư của một số cá nhân và mở rộng thị trường có những dự án lớn. 2.1.1.3 Về số lượng lao động Vì là công ty xây dựng, công việc luôn bận rộn nên Công ty luôn cần lực lượng lao động dồi dào để phục vụ cho công trình đang thi công của mình. Vì vậy, Công ty phải tuyển thêm nhân viên; do vậy, lực lượng lao động tăng lên đã gây khó khăn trong vấn đề đào tạo, quản lý nguồn nhân lực trong Công ty. Mặt khác, do phải đào tạo thêm lao động, Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí đào tạo và chi phí này được tính vào chi phí nhân công trực tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. Đây là một trong những khó khăn của Công ty, vì vậy Công ty phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất. Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty được thể hiện trong bảng sau: Bảng2.3: Lao động trong các phòng ban Đơn vị: Người Phòng ban Tổng CBCNV hiện có Tỷ trọng % Tổng số lao động 350 100 Ban giám đốc 5 1,43 Ban kiểm soát 3 0,86 Phòng kinh doanh 8 2,29 Phòng kế hoạch- dự án 8 2,29 Phòng tài chính-kế toan 6 1,71 Phòng tổ chức hành chính 5 1,43 Bộ phận kỹ thuật chất lượng 10 2,86 Bộ phận thi công 305 87,14 Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Chủ yếu tập trung tại bộ phận thi công chiếm trên 80% số lao động còn nhân viên văn phòng thì rất ít. Lực lượng lao động của Công ty đa số là lao động trẻ, có tính kỹ luật cao, siêng năng chấp hành, tốt các yêu cầu của công ty. Tuy nhiên, do là lao động trẻ nên họ chưa có nhiều kinh nghiệm, thời gian gắn bó với công ty chưa nhiều, do vậỵ: cần đào tạo nhân viên có tay nghề kỹ thuật cao bên cạnh đó công ty cần có những chính sách ưu đãi để giữ chân và gắn bó lâu dài với họ. 2.1.1.4 Về chất lượng lao động Xét theo trình độ văn hóa Bảng 2.4: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Công ty Trình độ Số Lượng(người) Tỷ Trọng(%) Cao học 1 0,29 Đại học 8 2,29 Cao đẳng 5 1,43 Trung cấp 20 5,71 Chứng chỉ nghề 50 14,29 Lao động chính 200 57,14 Học việc 30 8,57 Loại khác 36 10,29 Tổng Cộng 350 100 (Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự) Nhận xét: Căn cứ vào bảng cơ cấu và trình độ của CBCNV trên đã cho ta thấy được: Lao động có trình độ Cao Học chỉ có một người chiếm 0,29% nằm trong Hội Đồng Quản Trị, Lao động Đại Học, Cao Đẳng có mười bốn người chiếm tỷ lệ 3,72% chiếm tỷ lệ rất thấp, hạn chế, phần lớn số này nằm trong hàng ngũ lãnh đạo và nhân viên văn phòng. Tuy nhiên họ không trực tiếp thi công nhưng lại quyết định tới sự thành công của công ty. Lao động chính lực lượng lao động này chiếm tỷ lệ 77,14% so với tổng lực lượng lao động. Đây là người tạo thành lực lượng nồng cốt của Công ty là lao động trực tiếp thi công công trình Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử dụng lao động trong Công ty có hiệu quả hay không. Nếu độ tuổi lao động của nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao và ngược lại. Bảng2.5: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 SL % SL % SL % Tổng số lao động 330 100 340 100 350 100 1. Dưới 30 tuổi 195 59,09 200 58,82 205 58,57 2. Từ 30 ¸ 40 tuổi 88 26,67 93 27,35 98 28 3. Từ 40 ¸ 50 tuổi 47 14,24 47 13,24 47 13,43 4. Trên 50 tuổi 0 0 0 (Nguồn: Phòng Hành chính) Biểu đồ 2.1: biểu đồ thể hiện độ tuổi lao động của Công ty Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu là độ tuổi dưới 30 năm 2008 chiếm tỷ lệ 59,09%, năm 2009 chiếm 58,82% năm 2010 chiếm 58,57% so với tổng số lao động. Lực lượng lao động này giảm dần qua các năm. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc của Công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng hiệu xây dựng công trình của Công ty. Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 28% nhưng họ là những người có trình độ, dày dạn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có năng lực, trình độ chuyên môn cao; do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. 2.1.1.5 Đánh giá chung Năm 2010, Công ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và có hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối ưu hóa tổ chức, sử dụng lao động phù hợp với yêu cầu của Công ty. Cơ cấu tổ chức được bố trí lại một cách hiệu quả hơn, kênh thông tin trong quản lý thông suốt hơn nhằm giúp quản lý điều hành Công ty một cách có hiệu quả hơn. Hàng năm, Công ty đều có đợt đào tạo nhân viên có trình độ cao . Nhân viên mới hầu hết là sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường là những người có năng lực và trình độ thực sự. Tuy nhiên công ty cần đào tạo thích nghi với điều kiện với công việc của công ty. 2.1.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty 2.1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo của công ty Ở mỗi vị trí, bộ phận, đơn vị khác nhau thì yêu cầu về trình độ chuyên môn và kĩ năng là khác nhau, vì vậy để xác định nhu cầu đào tạo, cán bộ phòng tổ chức đã dựa vào bản phân tích công việc để xem xét người lao động cần phải có yêu cầu gì, trình độ như thế nào, sau đó phân tích người lao động xem trình độ của họ đáp ứng đến đâu so với yêu cầu công việc đặt ra. Từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của người lao động. Công ty sẽ tìm cách để khắc phục những điểm yếu của người lao động. Nếu khoảng cách trình độ giữa bản yêu cầu công việc và người lao động có mà quá xa để có thể thực hiện tốt công việc thì Công ty sẽ mở lớp đào tạo. Bảng 2.7: Bảng tiêu chuẩn năng lực CBCNV của Công ty (công ty quy định) Đơn vị, bộ phận Yêu cầu chuyên môn Kinh nghiệm Yêu cầu khác 1 Ban giám đốc: giám đốc -TNĐH chuyên ngành xây đưng -Chứng chỉ tiếng Anh -5 năm kinh nghiệm trong ngành - đảng viên ĐCSVN, lí luận cao cấp chính trị 2 Ban phó giám đốc: Trưởng phòng --TNĐH chuyên ngành xây dựng - Chứng chỉ tiếng Anh -5 năm kinh nghiệm trong ngành - đảng viên ĐCSVN, lí luận cao cấp chính trị 3 P.kinh doanh -TNĐH hoặc CĐ chuyên ngành kinh tế, marketing -biết sử dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng tin học máy tính 4 P.kế toán tài chính -TN ĐH kế toán tài chính, kiểm tra kiểm toán -chứng chỉ tiếng Anh -chứng chỉ bồi dưỡng chuyên ngành -3 năm kinh nghiệm trong ngành 5 P. thi công (Nguồn phòng tổ chức) Bảng chuẩn về năng lực được công ty quy định cho toàn bộ các đơn vị trực thuộc của công ty, bảng quy định là những yêu cầu tối thiểu cần có của một đơn vị chức năng, do đó nhu cầu xác định đào tạo con người của Công ty chủ yếu dựa vào bảng này, vì quy mô và tài chính còn yếu kém nên trước hết cần bắt đầu từ những cái tối thiểu. Bảng chuẩn năng lực quy định những yếu tố cơ bản, về năng lực chuyên môn, kinh nghiệm trong ngành nghề, không chỉ là những yêu cầu về trình độ học vấn, người lao động đòi hỏi cũng cần phải có ý thức cá nhân, đối với những cán bộ lãnh đạo như ban giám đốc thì yêu cầu phải là Đảng viên của Đảng cộng sản Việt Nam, hoặc cao cấp lí luận chính trị. 2.1.2.2 Đối tượng đào tạo của công ty Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, Công ty đưa ra danh sách những người cần phải đào tạo. Tuy nhiên, để xác định đối tượng đào tạo còn phải xem xét động cơ, thái độ của người lao động xem họ có thực sự mong muốn được đưa đi đào tạo . Phải nhìn nhận tới khả năng học tập của người lao động, khả năng tiếp thu bài, kiến thức mới. Và dự đoán xem việc đào tạo sẽ làm thay đổi hình vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu. Công ty tiến hành điều tra người lao động thông qua hồ sơ nhân sự và qua kết quả thực hiện công việc qua các thời kỳ trước đó hoặc qua quan sát người lao động, phỏng vấn trực tiếp mong muốn của họ. 2.1.2.3 Quá trình thực hiện đào tạo Đào tạo trong công việc gồm: Kèm cặp chỉ dẫn, thuyên chuyển, luân chuyển công việc. Đào tạo trong công việc vốn dĩ đã hình thành cùng với lịch sử hình thành và phát triển của công ty, hình thức này chủ yếu được áp dụng để đào tạo nghề cho số lao động học nghề trong công ty. Thực tế cho thấy loại hình đào tạo này rất có hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng được các điều cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có. Với hình thức này, năm vừa qua, công ty đã đào tạo dạy nghề theo phương pháp kèm cặp chỉ dẫn cho gần 150 lao động thử việc, đa số những người này sau 1 tháng thử việc (đối với lao động sản xuất) hoặc 2 tháng (đối với lao động kỹ thuật và nghiệp vụ khác) đều có thể đáp ứng được yêu cầu của công ty và được công ty ký hợp đồng lao động chính thức. Năm vừa qua, công ty cũng đã tiến hành đào tạo 20 cán bộ quản lý cho công trình ngay tại các phòng ban. Kết quả này cho thấy hiệu quả của phương pháp đào tạo này là rất cao. Tuy nhiên, với khối lượng lao động thử việc hàng năm của công ty khá lớn cộng thêm với một khối lượng học viên của trường thực tập tại các day chuyền sản xuất cũng ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động và chất lượng công việc của toàn công ty. Bên cạnh đó, việc thuyên chuyển giữa các vị trí trong dây chuyền sản xuất (đối với công nhân sản xuất), giữa các phòng ban chức năng (đối với nhân viên, cán bộ) cũng được công ty chú ý và biện pháp này cũng giúp cho đội ngũ lao động của công ty có điều kiện phát triển, hoàn thành kiến thức, kỹ năng bản thân. Đào tạo ngoài công việc gồm: Đào tạo tại trường cạnh công ty: Phương pháp đào tạo tại trường cạnh công ty được công ty áp dụng nhiều nhất do công ty có trường là đơn vị trực thuộc. Đào tạo tại trường thường được công ty sử dụng để đào tạo lại (bao gồm cả đào tạo nâng bậc, đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ chuyên môn) và đào tạo mới từ đầu. Các khoá học thường tập trung và các nội dung: công nhân kỹ thuật. Hàng năm công ty tiến hành đào tạo cho hàng trăm lượt người trong và ngoài công ty. Riêng đối với lực lượng lao động trong công ty, năm 2010 vừa qua, công ty đã tiến hành đào tạo nâng cao tay nghề cho 55lao động và đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chuyền trưởng cho 10 cán bộ Đào tạo liên kết: bao gồm đào tạo tại chức tại các trường chính quy, đào tạo hợp tác. Đào tạo liên kết thường được công ty áp dụng để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các nhân viên, cán bộ quản lý, kỹ thuật. Các chương trình đào tạo này được cung cấp bởi các trường đại học, cao đẳng chính quy. Nội dung đào tạo thường là các kiến thức chuyên môn nâng cao hoặc các kiến thức bổ trợ khác giúp người lao động thực hiện tốt hơn công việc của họ hiện tại và đáo ứng được công việc mà công ty cần trong tương lai. Các chương trình đào tạo này thường có thời gian học dài nên các đối tượng đào tạo điều phải học ngoài giờ. Các chương trình tập huấn ngắn hạn được công ty tổ chức ngay tại cơ sở của mình được thực hiện theo hình thức liên kết với các tổ chức, trường học để họ cử giáo viên và biên soạn chương trình học phù hợp với yêu cầu của công ty. Các lớp tập huấn này thường nhằm nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, trình độ lý luận cho các cán bộ quản lý và nâng cao nghiệp vụ kỹ thuật cho cán bộ kỹ thuật trong công ty Kinh phí cho quá trình đào tạo Trong tất cả các hoạt động thì không thể không kể đến vấn đề tài chính, trong 3 năm gần đây do ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố nên Công ty gặp rất nhiều khó khăn đặc biệt là kinh phí dành cho các hoạt động như đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, quỹ phúc lợi...tình hình thực tế được thể hiện qua bảng báo cáo của 3 năm : Bảng 2.8: Bảng chi phí đào tạo Nội dung Đơn vị năm 2008 2009 2010 Lượng đào tạo Người 135 143 153 Chi phí đào tạo Triệu đồng 127,490 132,625. 141,722 2.1.2.4 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình lâu dài và phức tạp, vì vậy để đánh giá hiệu quả hoạt động của công tác này có thể gặp nhiều khó khăn. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo còn dựa vào sự khác biệt giữa trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc của cá nhân được đào tạo trước và sau khi được đào tạo, việc đánh giá phải dựa vào bảng thành tích của các cá nhân so với trước đây, và những đóng góp của cá nhân đối với quá trình sản xuất và phát triển của công ty. Đối với việc đào tạo và phát triển công nhân trực tiếp thì dễ dàng đánh giá hơn, vì công tác đào tạo được diễn ra tại chỗ, nội dung đào tạo cũng đơn giản và thực tế hơn đối với người lao động. Tình hình đào tạo mới và đào tạo lại công nhân trực tiếp của Công ty trong 3 năm 2008. 2000, 2010. Bảng 2.9: Kết quả đào tạo trong ba năm Lao động năm 2008 2009 2010 SL % SL % SL % Tổng số 330 100 340 100 350 100 Lượng đào tạo 135 40,91 143 41,96 153 43,71 Đào tạo mới 88 26,67 93 27,25 98 28 gián tiếp 3 0,91 5 1,47 4 1,14 trực tiếp 85 25,76 88 25,88 94 26,86 Đào tạo lại 47 14,24 50 14,71 55 15,71 gián tiếp 0 0 0 0 1 0,28 trực tiếp 47 14,24 50 14,71 54 15,43 Bảng so sánh tình hình đào tạo của công ty Năm 2009 so với 2008 Năm 2010 so với 2009 Đào tạo mới 5,68% 5,38% Đào tạo lại 6,38% 10% Biểu đồ 2.2: biểu đồ so sánh giữa đào tạo mới và đào tạo của Công ty Nhận xét Tỷ lệ này tăng đều theo các năm, vì công nhân trực tiếp là một lực lượng lao động đông đảo, chủ yếu là những công nhân lâu năm, vậy nên lực lượng này tương đối ổn định, vì vậy công tác đào tạo mới tăng cũng là điều dễ hiểu. Đào tạo mới là việc đào tạo trình độ tay nghề cho công nhân lao động trực tiếp mới vào Công ty. Năm gần đây, lượng lao động trực tiếp của công ty đã ổn định, làm việc hiệu quả hơn (do chính sách lương thưởng hợp lí nên người lao động làm việc nhiệt tình hơn). Tuy nhiên Công ty ngày càng có nhu cầu mở rộng quy mô nên do đó nhu cầu đào tạo cũng tăng theo. Công tác đào tạo mới của Công ty lại giảm năm 2009 so với năm 2008 là: 5,68%.Trong khi đó năm 2010 so với năm 2009 là: 5,38% Đào tạo lại là công tác đào tạo mà công ty tổ chức mở các lớp học dành cho công nhân trực tiếp, khi họ đã là công nhân của công ty, nhưng có kết quả không tốt trong quá trình làm việc, hoặc là công nhân mới đã được đào tạo mới nhưng không có kết quả tốt.Năm 2009 so với 2008 tăng 6,38% đồng thời năm 2010 so với năm 2009 tăng 10%. Trong khi đó đào tạo mới năm 2009 so với 2008 là 5,68% thì năm 2010 so với 2009 lại giảm chỉ còn 5,38%.điều này cho thấy năm 2009 công tác đào tạo của công ty không đạt hiệu quả so với năm 2008. Đánh giá theo năng suất lao động so với chi phí đào tạo Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của Công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong Công ty, ta có bảng sau: Bảng 2.10: Năng suất lao động bình quân 2008 -2010 Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 Tổng doanh thu Triệu đồng 16.761 19.212 23.501 Lợi nhuận thuần Triệu đồng 467,555 998,124 1264,034 Số LĐ BQ trong năm Người 330 340 349 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 50,79 56,51 67,338 Chi phí đào tạo Triệu đồng 127,490 132,625 141,722 Lượng đào tạo Người 135 143 153 Chi phí đào tạo BQ Tr.đ/ng/năm 0,944 0,915 0,926 So sánh chi phí đào tạo BQ so với Nâng suất lao động của công ty Năm 2009 so với 2008 Năm 2010 so với 2009 Chi phí đào tạo BQ 11,26% 19,16% Nâng suất LĐ BQ 1,8% 0,11 % (Nguồn: Phòng Hành chính) Nhận xét: Năng suất lao động năm 2009 tăng gấp gần 1,1 lần so với năm 2008. Nhưng năm 2010. Tăng 19% so với năm 2009. Vì vậy ,công ty cần phát huy hiệu quả sử dụng lao động này. - Nhìn vào biểu đồ ta thấy chi phí đào tạo bình quân năm 2009 so với năm 2008 đào tạo tăng 11,26% đồng thời nâng suất lao động công ty năm 2009 so với năm 2008: đạt 1,8%.Trong khi đó lượng chi phí đào tạo năm 2010 so vói năm 2009 19,16%. Với chi phí đào tạo tăng nhưng nâng suất lao động chỉ đạt 0,11% so với năm 2009. Điều này chứng tỏ năm 2010 Công ty tổ chức công tác đào tạo không hiệu quả hơn so với năm 2009 Công ty cần xem xét lại tìm cách khắc phục. Bảng 2.11 Bảng so sánh chi phí đào tạo với tổng doanh thu So sánh tình hình của công ty Năm 2009 so với 2008 Năm 2010 so với 2009 Chi phí đào tạo 4,03% 6,86% Tổng doanh thu 14,6% 22,32 % Biểu đồ 2.4: biểu đồ so sánh chi phí đào tạo với tổng doanh thu Nhận xét:Nhìn vào biểu đồ ta thấy: Năm 2009 so với 2008 Chi phí đào tạo là: 4,03%, tổng doanh thu là 14,6% à Công tác đào tạo của Công ty năm 2009 có hiệu quả hơn so với năm 2010. Chi phí đào tạo bỏ ra thấp hơn so với năm 2010, đồng thời tổng doanh thu 2009 đạt cao hơn so với 2010. Chi phí đào tạo của năm 2010: 6,86% tổng doanh thu chỉ chiếm 22,32% à Công tác đào tạo của Công ty năm 2010 không đạt hiệu quả. Đánh giá dựa vào chi phí đào tạo so với lượng đào tạo của công ty Bảng 2.12: bảng chi phí đào tạo so với lượng đào tạo Nội dung Năm 2008 2009 2010 SL % SL % SL % Tổng số LĐ 330 100 340 100 350 100 Lượng đào tạo 135 40,91 143 40,59 153 43,71 Chi phí đào tạo 127,49 132,625 141,722 Chi phí ĐT BQ 0,944 0,927 0,926 Bảng so sánh tình hình đào tạo của công ty Năm 2009 so với 2008 Năm 2010 so với 2009 Lượng đào tạo 5,93% 6,99% Chi phí ĐT BQ 1,8% 19,16% Biểu đồ 2.5: Biểu đồ chi phí đào tạo so với số lượng lao động Nhân xét: Nhìn vào biểu đồ cho thấy số lượng đào tạo tăng dần qua các năm :năm 2008 Công ty đào tạo 135 người. Tương ứng với chi phí công ty bỏ ra là 124,49 triệu đồng.. Năm 2009: lượng đào tạo tăng lên 8 người trong khi đó chi phí đào tạo tăng lên 8,135 trđồng.Trong năm này Công ty làm an có lợi nhuận xong công ty không chú trọng vào việc công tác đào tạo hơn so với năm 2008. Nếu công tác đào tạo được chú trọng thì công ty thu lại được nhiều hiệu quả hơn. Năm 2010: Công ty nhận thấy hiệu quả của công tác đào tạo cho nên năm này Công ty đào tạo hơn năm 2009 : 2 người nhưng chi phí đào tạo tăng lên 9,079 trđồng. àNăm 2009 so với 2008 lượng đào tạo 5,93% Chi phí đào tạo bình quân 11,26%. Năm 2010 lượng đào tạo tăng lên không đáng kể nhưng chi phí đào tạo tăng lên 19,16% à Công ty chú trọng vào công tác đào tạo nhiều hơn nhưng nâng suất lao động thu lại thì Công ty không đạt hiệu quả hơn so với 2009. Công ty cần xem xét lại tìm cách khắc phục. Đánh giá dựa vào thái độ của người lao động.