Báo cáo Một số giải pháp nâng cao khả năng tiêu thụ xe ôtô tại doanh nghiệp tư nhân thương mại An Phát

ủa doanh nghiệp: Để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, để hàng hóa của Công ty được nhiều khách hàng biết đến và tin dùng, duy trì và lôi kéo thêm nhiều khách hàng thì từ nay Công ty phải quan tâm và thực hiện tốt công tác xúc tiến hỗn hợp và dịch vụ sau bán hàng. Chính các hoạt động quảng cáo, xúc tiến, yểm trợ bán hàng, bán hàng cá nhân và các công tác dịch vụ là các nhân tố quan trọng sẽ trợ giúp đắc lực cho các chiến lược sản phẩm, giá cả và phân phối sản phẩm của công ty đạt hiệu quả. Ý thức được điều này một cách rõ ràng, công ty đã có sự đầu tư hợp lý và các hoạt động nay với mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. 2.2.3.1 Quảng cáo: Hiện nay Công ty đang áp dụng các hình thức quảng cáo như: Quảng cáo qua biển đề của công ty, qua tham gia hội chợ, tham gia hội chợ hang Việt Nam chất lượng cao. Quảng cáo là một trong những hoạt động khá tốn kém nên công ty vẫn còn hạn chế trong việc đầu tư, vì vậy hiệu quả chưa cao. 2.2.3.2 Xúc tiến bán: Là nhóm công cụ truyền thông, sử dụng các công cụ cổ động kích thích khách hàng làm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm. Hiện nay công ty đang sử dụng các hình thức khuyến mại ưu đãi như khuyến mại vào mùa hè, khuyến mãi vào mùa xuân để lôi kéo thêm khách hàng đến với công ty. Tuy nhiên, xúc tiến bán không chỉ có tác động trong ngắn hạn mà còn có tác động trong dài hạn. Nếu không cẩn thận sẽ phản tác dụng. 2.3.3.3 Yểm trợ bán hàng: Có thể nói rằng đây là một trong các hoạt động xúc tiến hỗn hợp mà công ty rất chú trọng nhằm gắn bó, tạo mối quan hệ tốt với người mua. Công ty thường sử dụng các hình thức yểm trợ bán như: tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia hội thảo nhằm lắng nghe ý kiến của các chuyên gia, các đối tác lớn, từ đó rút ra được nhiều kinh nghiệm quý báu. 2.2.3.4 Công tác bán hàng cá nhân: Do đặc điểm của công ty, công ty không sử dụng các hình thức chào hàng, tiếp thị để giới thiệu bằng miệng về hàng hóa và dịch vụ của mình. Công ty TNHH TM An Phát gồm giám đốc và nhân viên phòng kinh doanh, bằng các mối quan hệ rộng với các doanh nghiệp, công ty khác, UBND, Sở tài chính…các tỉnh địa phương trong khu vực đã trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, chào bán sản phẩm thuyết phục, lôi kéo khách hàng sử dụng xe do Công ty cung cấp. Ngày nay, trong cường độ cạnh tranh ngày càng gay gắt thì hoạt động bán hàng cá nhân ngày càng tỏ rõ vai trò quan trọng của mình. Do vậy công ty cũng rất tập trung chú ý và đầu tư cho việc thực hiện tốt công tác này. Điều đó thể hiện bằng việc khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên đặc biệt là nhân viên bán hàng bằng các chế độ tiền lương và tiền thưởng để họ tận tâm trong công việc, cụ thể: + Quy định mức lương: Trưởng phòng: 3.000.000đ/tháng Phó phòng: 2.200.000đ/tháng Nhân viên xuất sắc: 1.800.000đ/tháng Nhân viên khá và thời gian làm việc trên 1 năm: 1.500.000đ/tháng Nhân viên bán hàng trung bình và nhân viên mới: 1.200.000đ/tháng + Cơ chế thưởng theo số xe bán đối với nhân viên bán hàng: Tập hợp nhân viên bán hàng bán vượt kế hoạch Công ty giao, sẽ được Công ty thưởng thêm 200.000đ/xe cho số vượt kế hoạch. Hình thức thưởng cho nhân viên bán hàng theo số xe bán ra được quy định như sau: xe thứ nhất: 600.000đ/xe xe thứ 2: 800/000đ/xe xe thứ 3: 1.000.000đ/xe xe thứ 4 trở lên: 1.200.000đ/xe 2.3 Thực trạng dịch vụ sau bán hàng của công ty: Dịch vụ sau bán hàng và sửa chữa, là một phần trong chuỗi phân phối sản phẩm và dịch vụ công ty. Dịch vụ sau bán hàng của công ty bao gồm các hoạt động bảo hành, bảo dưỡng định kỳ, cung cấp phụ tùng thay thế, các dịch vụ chăm sóc khách hàng như giúp khách hàng đăng ký biển số, kiểm định xe,… Đối với Công ty, xưởng dịch vụ tuy không trực tiếp đóng vai trò quyết định về doanh thu và lợi nhuận đối với Công ty nhưng nó là cơ sở để Công ty thực hiện chức năng phân phối sản phẩm và dịch vụ. Hoạt động của xưởng dịch vụ hàng năm cũng trực tiếp góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Đối với người tiêu dùng, xưởng dịch vụ của Công ty và năng lực của nó là cơ sở để họ có thể tin tưởng và đi đến quyết định chọn sản phẩm của công ty. Người tiêu dùng có tâm lý thích sử dụng những dịch vụ sửa chữa của chính hãng, hơn thế nữa là chính của Công ty họ mua sản phẩm, ở đó họ đã có quan hệ tốt, có thể nhận được những ưu đãi về giá cả và chất lượng thì đảm bảo. Đó là một lý do quan trọng khiến khách hàng ở xa ít tiêu thụ xe của Công ty hơn đặc biệt là miền bắc. Theo quy định của Công ty, sau khi bán xe, đại lý phải đến kỳ làm các dịch vụ chăm sóc, kiểm tra xe cho khách hàng. Ngoài ra, đối với các chiến dịch cuối năm…Công ty có những ưu đãu với khách hàng về sửa chữa bảo dưỡng xe, cũng như những hoạt động khác. Một trong các hoạt động đó là gửi thư chúc mừng nhân dịp năm mới và thành lập CLB những người mua xe của hãng để hưởng một số ưu đãi. Đối với công ty, công ty quy định nhân viên bán hàng sau khi bán xe phải lập thể khách hàng và thường xuyên, liên tục liên hệ với khách hàng để hỏi thăm tình hình sử dụng cũng như nắm lại các ý kiến phản hồi của khách hàng, mời khách hàng đến kiểm tra xe theo quy định của Công ty. Lịch trình liên lạc tối thiểu được quy định: Lần 1: chậm nhất 10 ngày sau khi giao xe. Lần 2: chậm nhất 1 tháng sau khi giao xe. Lần 3 trở đi: ít nhất 2 quý 1 lần. Về dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng xe năm ngoài dịch vụ bán hàng kèm theo, công ty thực hiện đối với tất cả những xe không phải do Công ty cung cấp. Dịch vụ này kết hợp với bán phụ tùng thay thế, trực tiếp mang lại doanh thu và lợi nhuận cho Công ty. Đối với dịch vụ này công ty chịu sự cạnh tranh nhiều của nhiều xưởng lớn trên địa bàn. Bộ phận dịch vụ của công ty trải qua nhiều năm hoạt động đã có những trưởng thành đáng kể, chất lượng phục vụ khách hàng tăng, kinh nghiệm được nâng cao đang kể. Tay nghề công nhân cao rõ rệt…hoạt động dịch vụ không ngừng tăng trưởng về doanh số: Chỉ tiêu 2009 2010 KH TT KH TT Lượt xe vào xưởng 3.300 3.261 4.320 4.500 Doanh thu(tr.đ) 2.500 2.186 3600 3193 Trên đây là những thành tích đáng khích lệ mà bộ phận dịch vụ của Công ty đã đạt được. Mặc dù vậy chất lượng của bộ phận này còn nhiều hạn chế: Chưa tạo được mảng khách hàng vững chắc có doanh thu cao. Điều này một phần do thời gian hoạt động chưa lâu, kinh nghiệm tích lũy chưa nhiều, chưa tạo được mối quan hệ thường xuyên chặt chẽ với khách hàng. Chăm sóc khách hàng đã được cải thiện nhưng còn ở mức độ thấp. Yếu kém này do một số nguyên nhân sau: Quan hệ giữa bộ phận dịch vụ với bộ phận khách hàng trong việc chăm sóc khách hàng sau khi bán chưa phối hợp nhịp nhàng, bộ phận dịch vụ chưa đáp ứng kịp yêu cầu của bộ phận bán hàng, dẫn tới thời gian cũng như cung cách phục vụ chưa đảm bảo. Trình độ tay nghề của kỹ thuật viên nhìn chung còn hạn chế. Cố vấn dịch vụ, nơi tìm ra các vấn đề hư hỏng của xe để đề ra biện pháp giải quyết còn có hiện tượng chuẩn đoán nhầm. Một nguyên nhân nữa là năng lực của trang thiết bị của xưởng trong điều kiện xe vào làm dịch vụ ngày một nhiều, công việc lại phức tạp cũng góp phần hạn chế sự phát triển. Để đảm bảo thực hiện thành công kế hoạch trong năm 2011 cho xưởng dịch vụ cung như hỗ trợ đắc lực cho công tác tiêu thụ, xưởng dịch vụ cần có nhiều cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ của mình. CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TÁC TIÊU THỤ XE ÔTÔ Ở DNTN TM AN PHÁT 3.1 Đánh giá tổng quát về công tác tiêu thụ sản phẩm của DNTN TM An Phát: 3.1.1 Thành tựu đạt được: Nhìn chung, trong thời gian 2 năm 2009-2010 công ty đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ về hoạt động kinh doanh xe ôtô. Điều đó thể hiện ở những nét khái quát như sau: Thị trường tiêu thụ xe của công ty ngày càng được mở rộng không chỉ theo chiều rộng mà cả chiều sâu. Số lượng xe tiêu thụ của công ty từ 50 xe năm 2009 tăng lên 107 xe năm 2011. Doanh thu tiêu thụ của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất của công ty ngày càng phát triển, lượng xe tiêu thụ ngày một nhiều, hoạt động của xưởng dịch vụ luôn ổn định và phát triển. Các hoạt động của Công ty trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm cũng đạt được những hiệu quả nhất định, góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ xe của Công ty. Bên cạnh những thành tựu đạt được đáng kể về hoạt động kinh doanh, Công ty đã phần nào giải quyết công ăn việc làm cho người lao động qua từng năm, mức thu nhập của cán bộ công nhân viên Công ty không ngừng được nâng cao, cụ thể: Năm 2009: thu nhập bình quân đầu người đạt 1,8 triệu đồng. Năm 2010: con số này là 2,2 triệu đồng. Nộp ngân sách Nhà Nước cũng không ngừng tăng đạt: 2,5 tỷ đồng năm 2009 và 3,2 tỷ đồng năm 2010. Điều này cho thấy việc thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà Nước của công ty rất nghiêm túc, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội. 3.1.2 Những tồn tại cần khắc phục trong hoạt động tiêu thụ và nguyên nhân: 3.1.2.1 Tồn tại: Tuy đạt được những thành tựu khả quan nhưng bên cạnh đó, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty còn bộc lộ một số tồn tại, non kém mà ta đã phải phân tích tìm ra các giải pháp khắc phục. Chưa dự báo chính xác nhịp độ tăng trưởng thị trường xe ô tô trong nước về nhu cầu sử dụng xe ô tô nói chung, xe của Công ty nói riêng. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ xe của Công ty chưa đạt hiệu quả cao. Năm 2009, lượng xe tiêu thụ đạt 51 xe so với kế hoạch đề ra là 85 xe vì thế kết quả tiêu thụ chỉ đạt 59%. Năm 2010 công ty bán được 107 xe đạt 96,06% so với kế hoạch là 112 xe. Hoạt động dịch vụ sau bán hàng chưa được quan tâm thỏa đáng, chất lượng còn thấp. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả tiêu thụ xe của công ty. Hiệu quả làm việc của Phòng kinh doanh chưa cao: + Trình độ giữa nhân viên bán hàng còn chênh lệch lớn + Một số nhân viên bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp + Hoạt động chăm sóc khách hàng chưa tốt + Tuy phòng bán hàng đã có sự phân chia thị trường cho từng cá nhân theo ngành, lãnh thổ nhưng việc theo dõi và thực hiện chưa chặt chẽ, thông tin về khách hàng chưa mang tính hệ thống, việc lưu trữ cập nhật thông tin khách hàng từ thẻ khách hàng chưa được thực hiện nghiêm túc. Chính sách giá cả và chính sách phân phối sản phẩm của công ty còn cứng nhắc, chưa linh hoạt. Nó là một lý do làm cho hoạt động tiêu thụ chưa đạt hiệu quả cao. Hoạt động tiêu thụ, kích thích tiêu thụ sản phẩm công ty chưa được quan tâm thỏa đáng nên hiệu quả của các hoạt động này chưa tương xứng với tầm vóc của nó. 3.1.2.2 Nguyên nhân của những tồn tại: - Nguyên nhân khách quan: + Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường giữa các Công ty sản xuất ô tô trong nước và còn có sự góp mặt của các hãng ô tô nước ngoài. + Số lượng xe của Công ty sản xuất còn hạn chế. + Điều kiện kinh tế thế giới và Việt Nam, cơ sở hạ tầng Việt Nam cản trở việc thị trường ô tô tăng đột biến. + Việc chính phủ cho nhập xe nguyên chiếc sẽ ảnh hưởng đến hoạt động bán xe lắp rắp tại Việt Nam. - Nguyên nhân chủ quan: + Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu như: Chưa có biện pháp cụ thể cho việc lấy thông tin chính xác từ các đối thủ cạnh tranh, bị động trước sự biến động của thị trường tiêu thụ, chưa có phòng Marketing chuyên trách với đội ngũ nhân viên có trình độ. Do đó chưa đưa ra được những biện pháp kịp thời để tăng khối lượng tiêu thụ. + Công tác cán bộ còn lúng túng, sự chênh lệch về trình độ chuyên môn của nhân viên bán hàng và giữa các kỹ thuật viên bán hàng và giữa các kỹ thuật viên còn rất lớn. Một số nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm khi tiếp xúc với khách hàng có nhu cầu mua xe. Ngoài ra, công tác đào tạo của công ty chưa được quan tâm thỏa đáng. + Dịch vụ khách hàng đòi hỏi ngày càng được nâng cao về chất lượng cũng như thái độ phục vụ, trong khi đó điểm chăm sóc của Công ty về bán hàng và dịch vụ còn thấp. Đây là một nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ xe của Công ty. + Trình độ kiến thức của đội ngũ nhân viên làm công tác thị trường còn thấp chưa nắm bắt được nhu cầu biến động của thị trường. + Công ty chưa đầu tư thỏa đáng tới các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như quảng cáo, khuyến mại…Đây là một lý do có ảnh hưởng tới tốc độ bán xe của Công ty. 3.2 Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ xe ôtô ở DNTN TM An Phát: 3.2.1 Giải pháp I: Hình thành phòng Marketing chuyên trách nhằm nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường. Thị trường tiêu thụ có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Để thúc đẩy quá trình tiêu thụ và thực hiện tốt các chính sách hổ trợ tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải hiểu tính chất của mỗi thị trường, muốn vậy phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường. Việc này chỉ có thể làm được tốt nhất khi doanh nghiệp có phòng Marketing chuyên trách. Việc lập phòng Marketing chuyên trách thể hiện quy mô của doanh nghiệp tăng lên, doanh nghiệp cần lập phòng Marketing để nghiên cứu sâu hơn về hoạt động Marketing. Phòng Marketing là nơi thực hiện những nhiệm vụ nghiên cứu những nhu cầu và mong muốn của khách hàng trên những khu thị trường đã được xác định rõ ràng là nơi doanh nghiệp thấy được khách hàng cần gì? Số lượng bao nhiêu? Và chất lượng thế nào? Hiện nay, Công ty TNHH TM An Phát chưa có phòng Marketing chuyên trách, hoạt động Marketing được giao cho Phòng kinh doanh thực hiện. Tuy kết quả hoạt động tiêu thụ của công ty khá tốt, song đó là nhu cầu của khách hàng tăng đột biến trong những năm gần đây. Hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường ở công ty chưa được tiến hành đồng bộ. Công tác dự báo vẫn còn mang tính chất định tính, chưa có công cụ định lượng một cách chính xác về thị trường tiêu thụ. Nguyên nhân là do Công ty chưa có phòng Marketing độc lập để nghiên cứu hoạt động này. Theo tôi, để nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ,Công ty nên tách phòng kinh doanh thành 2 phòng: phòng bán hàng và phòng marketing. Phòng marketing nên lấy luôn các nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu thị trường của phòng kinh doanh cũ. Có thể cụ thể hóa ý tưởng thành lập phòng Marketing ở công ty TNHH TM An phát bằng sơ đồ sau đây: Phòng Marketing chuyên trách của Công ty TNHH TM An Phát Phòng kỹ thuật Phòng tài chính – kế toán Phòng nhân chính Phòng Giám Đôc Ban bảo vệ Phòng kinh doanh Phòng Marketing Phòng kinh doanh Như vậy, theo sơ đồ trên thì theo tôi phòng Marketing sẽ chia làm 3 nhóm: Nhóm 1: Chịu trách nhiệm nghiên cứu Marketing. Nhóm 2: Chịu trách nhiệm về lĩnh vực quảng cáo. Nhóm 3: Chịu trách nhiệm về các hoạt động kích thích tiêu thụ. Đối với nhóm 1: nên gồm 4 người có khả năng, kinh nghiệm trong việc điều tra, phân tích thị trường, chia ra nghiên cứu các thị trường chủ yếu của công ty. Công ty nên tạo điều kiện cho nhóm 1 có thêm nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng để thụ nhận được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng và nhiều hình thức khác nhau. Cụ thể: Tổ chức các buổi hội nghị gặp mặt khách hàng, khoảng 2 lần trong 1 năm, vào cuối quý II và quý IV. Sau các đợt khuyến mại mùa Hè, khuyến mại mùa Xuân của công ty để lắng nghe ý kiến của khách hàng. Gửi phiếu điều tra đến các khách hàng đã sử dụng xe của Công ty để thu thập thông tin phản hồi của họ về chất lượng xe, chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. Đặt các hòm thư góp ý tại Showroom và tổ chức đường dây điện thoại nóng để lắng nghe các ý kiến của khách hàng. Nhóm 2 chịu trách nhiệm về thiết kế các chương trình quảng cáo trên Truyền hình, báo chí, internet, biển quảng cáo…Nhóm này phải làm nên các chương trình hấp dẫn, thu hút và thống nhất ý kiến với ban Lãnh đạo Công ty, đồng thời cần phải lo công tác thuê phương tiện thông tin để quảng cáo. Nhóm này nên gồm 2 nhân viên được tuyển mới, những người này cần phải có kinh nghiệm, khả năng về mỹ thuật, tâm lý(nắm bắt nhanh tâm lý khách hàng) và có tư duy kinh tế (kiến thức Marketing vững). Nhóm 3 gồm 2 người được tuyển mới để phụ trách về hoạt động hổ trợ tiêu thụ như: Nghiên cứu nhu cầu khách hàng về chất lượng các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa kỹ thuật và cung cấp phụ tùng thay thế…để đề xuất với ban Lãnh đạo công ty có những biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ. Từ đó, Công ty TNHH TM An Phát có điều kiện thúc đẩy hoạt động bán xe trên thị trường. Nếu thực hiện tốt giải pháp này, công ty TNHH TM An Phát sẽ có điều kiện nghiên cứu sâu hơn thị trường, thấy rõ các vấn đề nảy sinh, đồng thời hoạt động Marketing cũng được đánh giá cao hơn, giúp Công ty cập nhật các thông tin về thị trường nhanh hơn, từ đó có những sửa đổi nhanh hơn trong các quy định, tránh những sai sót không đáng có. Qua đó, công ty có thể dự báo chính xác lượng xe tiêu thụ, tạo điều kiện tăng thị phần của công ty, và hình ảnh uy tín của công ty ngày càng cao trong mắt khách hàng. Để thực hiện được giải pháp này, đòi hỏi công ty phải đáp ứng được các điều kiện sau: Đổi mới nhận thức của các cấp quản trị và nhân viên về tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường cũng như việc thành lập phòng Marketing chuyên trách. Cần có lượng vốn đủ lớn để chi cho các hoạt động của phòng Marketing vì phòng Marketing là phòng cần nhiều chi phí nhất trong việc thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. 3.2.2 Giải pháp II: Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật trong công ty. Nhân tố con người đóng vai trò chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người vừa là chủ thể tác động vào đối tượng sản xuất, vừa là người tiêu dùng sản phẩm. Do đó chất lượng lao động (hàm ý tới trình độ, năng lực của lao động) sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Họ là người trực tiếp xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ và tổ chức thực hiện kế hoạch đó. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ lao động có trình độ, năng lực sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Ngược lại đội ngũ lao động có trình độ thấp năng lực yếu sẽ là nhân tố kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Qua xem xét về đặc điểm lao động của công ty cho thấy: Đội ngũ nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên chiếm tỷ trọng khá lớn trong toàn bộ đội ngũ lao động của công ty. Đây là lực lượng lao động đóng vai trò quan trọng trong công tác tiêu thụ của công ty. Cùng với quá trình phát triển của công ty, đội ngũ lao động của công ty ngày càng có sự lớn mạnh cả chất lượng và số lượng. Tuy nhiên, trình độ làm việc thực tế của cả nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên sửa chữa dịch vụ của công ty còn chênh lệch khá lớn. Một số nhân viên bán hàng có tác phong, ý thức chấp hành kỷ luật chưa tốt, kỹ năng bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp (còn có những nhân viên chỉ bán được 1 xe/tháng). Ở xưởng dịch vụ, kỹ thuật viên giỏi chưa đủ nhiều để đáp ứng nhu cầu sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng xe của khách hàng. Đây là một trong những nhân tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ xe của công ty TNHH TM An Phát. Do vậy, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ xe ô tô của công ty, theo tôi nên chú trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực gồm cả nhân viên bán hàng và công nhân kỹ thuật. Đào tạo giúp tìm hiểu một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc thông qua quá trình học tập, lý luận và nhờ kinh nghiệm. Nhờ đào tạo, người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và có thái độ đối với cộng sự. Để nâng cao trình độ, năng lực và cân bằng sự chênh lệch giữa nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật, công ty nên áp dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Ngoài ra, công ty nên khuyến khích các nhân viên bán hàng giỏi kèm cặp, hướng dẫn những nhân viên còn non nớt về kinh nghiệm bán hàng thực tế, những nhân viên mới tuyển dụng. Đối với đội ngũ nhân viên lao động kỹ thuật, theo tôi nên áp dụng hình thức đào tạo trong công việc. Bởi vì công việc của họ là những thao tác kỹ thuật, kỹ năng thực hành, khó mô tả. Đây là hình thức đào tạo mà công ty nên sử dụng các chuyên gia thợ kỹ thuật có tay nghề cao kèm cặp, hướng dẫn những nhân viên kỹ thuật còn lại có tay nghề yếu hơn. Để sử dụng giải pháp này một cách có hiệu quả công ty cần có một chế độ lương thưởng thích đáng nhằm kích thích đội ngũ lao động tự học hỏi lẫn nhau, sự trau dồi kỹ năng, kinh nghiệm trong quá trình làm việc của mình. Ngoài ra công ty nên có chế độ thưởng phạt thích đáng đối với cả đổi ngũ nhân viên bán hàng và lao động kỹ thuật nhằm nâng cao ý thức lao động cho họ. Cụ thể: Giao kế hoạch bán hàng cho nhân viên bán hàng theo từng tháng phụ thuộc vào khả năng kinh nghiệm của từng người. nhân viên bán hàng xuất sắc: 5 xe/tháng nhân viên bán hàng khá: 3 xe/tháng nhân viên bán hàng trung bình: 1-2 xe/tháng Sử dụng chế độ tiền thưởng phạt để kích thích họ, ví dụ: bán được 1 xe thưởng 150.000đ, vượt kế hoạch tháng nên thưởng 450.000đ/người. Nếu nhân viên bán hàng nào không hoàn thành kế hoạch bán xe trong tháng sẽ cắt thưởng hoặc phạt 200.000đ/tháng. Bên cạnh công tác đào tạo trong công việc và ngoài công việc, công ty nên chú trọng phát triển nhân sự. Đối tượng phát triển của công ty là những người có năng lực, có khả năng tiến bộ, có ý thức làm việc cao. Kết quả của đào tạo và phát triển nhân sự sẽ mở ra cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ bán hàng và lao động kỹ thuật sẽ không có ý nghĩa nếu không thực hiện thăng tiến. Thăng tiến hợp lý sẽ tạo điều kiện cho công ty lựa chọn những người có năng lực, trình độ tay nghề cao, kích thích đội ngũ nhân viên trong Công ty không ngừng học tập, bồi dưỡng trau dồi kinh nghiệm. Nếu làm được như vậy, Công ty có điều kiện nâng cao chất lượng lao động của mình. 3.2.3 Giải pháp III: Vận dụng linh hoạt chính sách giá, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ xe và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ. 3.2.3.1 DNTN TM An Phát nên sử dụng chính sách giá linh hoạt trong hoạt động tiêu thụ: Giá cả có một vị trí đặc biệt trong quá trình ta