Báo cáo Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bình Khánh

n tiến đòi hỏi người lao động phải thực hiện đúng quy trình quy phạm trong sản xuất. Tóm lại định mức lao động là công cụ có hiệu quả để khai thác khả năng tiềm tàng trong sản xuất, góp phần không nhỏ trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ngày một hiệu quả, hoàn thiện. 3.4. Đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động Hiện nay ở hầu hết các công ty, xí nghiệp chưa thực hiện được thật tốt công tác đánh giá thành tích - một công tác được xem là khá quan trọng trong việc tạo ra được động lực làm việc, khuyến khích tinh thần tìm tòi sáng tạo, sức cống hiến của người lao động. Công tác đánh giá thành tích trong các doanh nghiệp chỉ dừng lai ở việc thống kê, thủ tục hàng kỳ mà chưa có những hành động thực tế, cụ thể thể hiện được sự quan tâm một cách đúng mức đối với công tác quan trọng, quyết định đến sự thành bại trong công tác quản trị tài nguyên nhân sự này. Để công tác quản lý và sử dụng lao động ngày càng có hiệu quả cao thì nhà quản lý không thể coi nhẹ công tác đánh giá sự hoàn thành công việc của người lao động, mà ngược lại phải coi đó là công tác mang tính chất quyết định đối với sự thành bại của hoạt động nhân sự. Đánh giá thành tích công tác phải được hiểu là một hệ thống ( chức không phải là một hoạt động hay một công việc ) chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ và phải thấy được việc triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn. Tuy nhiên cũng nhìn ra được vai trò cực kỳ quan trọng của công tác này là cơ sở để khen thưởng, động viên đúng và kịp thời, kỷ luật răn đe đúng lúc giảm thiểu thiệt hại năng cao tinh thần trách nhiệm và tự hoàn thiện cá nhân người lao động. Giúp nhà quản lý áp dụng việc trả lương một cách hiệu quả, điều chỉnh theo hướng ngày càng hợp lý hoá phương pháp quản lý, điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh... Để từ đó cho dù biết là rất khó khăn trong công tác đánh giá nhưng vẫn cố nỗ lực hoàn thành công tác đánh giá, tìm ra những phương pháp đánh giá tôí ưu góp phần vào sự thành công chung của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Để hiểu sâu hơn về vị trí cua công tác đánh giá phân tích trong quản trị nhân lực và tại sao công tác đánh giá thành tích lai trở thành mối quan tâm lớn của các nhà quản trị trong các xí nghiệp Mỹ (" Một cuộc điều tra 3500 cơ quan tổ chức tại Mỹ cho thấy rằng mối quan tâm lớn của các nhà quản trị là hệ thống đánh giá phân tích công tác trong xí nghiệp"). Chúng ta xem xét một số mục tiêu mà công tác đánh giá thành tích hướng tới: - Để hoạch định kế hoạch về nhân sự. Qua đánh giá thành tích công tác, nhà quản trị có thể xa thải, xắp xếp, thuyên chuyển, thăng tiến, đề bạt theo hướng ngày càng hợp lý cơ cấu nhân sự, khai thác được tiềm năng của nguồn nhân sự - Qua đánh giá thách công tác có thể sửa đổi bổ sung một số tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cho phù hợp, đáp ứng được yêu cần đổi mới của công việc - Nhìn thấy được sự bất cập giữa người và việc trên cơ sở đó có kế hoạch triển khai chương trình giáo dục đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm vừa đáp ứng được sự đòi hỏi của công việc, vừa năng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp tăng được khả năng cạnh tranh trong tương lai. - Đánh giá chính xác từng nhân viên trong quá trình làm việc giúp họ thấy được điểm mạnh, điểm yếu và thấy được khả năng tiềm ẩn từ đó giúp họ biết cách làm việc ngày càng tốt hơn góp phần hoàn thành những mục tiêu cá nhân của người lao động. Tăng sự gắn bó và khả năng đóng góp cho doanh nghiệp của người lao động - Từ công tác đánh giá thành tích mà có sự điều chỉnh về tiền lương và tiền thưởng một cách công bằng nhằm khuyến khích kịp thời những đóng góp của người lao động - Thông qua đánh giá: Về mặt tâm lý giúp người lao động có được cảm giác được cấp quản lý quan tâm, nhìn thấy được kết quả công việc mình làm để rồi giúp họ làm được tốt hơn. Qua đánh giá giúp nhà quản trị điều chỉnh những hành vi quản lý của mình cho phù hợp hơn, giúp tìm ra được đội ngũ quản lý kế thừa có năng lực. Những lỗi lầm hay mắc phải của các nhà quản lý khi đánh giá gây tác động tiêu cực đến người lao động. Đây cũng là nội dung quan trọng cần phải xem xét để đúc rút được những kinh nghiệm quý báo trong công tác đành giá để công tác đánh giá luôn hoàn thành được những mục tiêu quan trọng của nó sau đây là một số lỗi lầm hay mắc từ phía các nhà quản lý: - Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng - Lỗi thiên kiến: người quản lý mắc phải lỗi thiên kiến thường đánh giá nhân viên của mình dựa vào một số đặc điểm nổi trội của họ " Từ một bộ phận nhỏ mà suy đoán cả chỉnh thể " - Đánh giá nhân viên hướng thái quá ( quá cao hoặc qua thấp ) - Lỗi xu hướng trung bình - Lỗi thành kiến: Khi đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động người quản lý có những thành kiến với sự khác biệt giữa các cá nhân trong doanh nghiệp như: giới tính, tuôỉ tác, tập quán... - Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: kết quả đánh giá thành tích công tác bị ảnh hưởng bởi các hành vi mới xẩy ra gần nhất của người lao động - Lỗi sử dụng mẫu đánh giá không phù hợp với mục đích đánh gía... Đánh giá và đánh giá hiệu quả thành tích công táchất lượngà một công tác quân sự quan trọng ngày càng khẳng định được vị trí của mình trong quá trình giúp doanh nghiệp phát triển vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong cơ chế cạnh tranh khốc liệt ngày nay bởi nó củng cố va tạo ra những giá trị phát triển bền vững trong nội tại mỗi doanh nghiệp. 3.5. Trả công lao động Trả công lao động bao gồm các hoạt động nhằm thoả màn nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp : Tiền lương và các phúc lợi dịch vụ. Trả công lao động hay tiền lương trả cho người lao động trở thành động lực vật chất vô cùng lớn thúc đẩy người lao động trong quá trình làm việc và có thể trỏ thành một trong những nguyên nhân chủ yếu gây ra hiện tượng trì trệ, bất mãn, bỏ công ty... điều đó phụ thuộc rất nhiều vào chính sách về tiền lương, tiền thưởng và hình thức trả lương ở mỗi công ty. Vì vậy vai trò quản lý trong công tác trả công lao động là vô cùng lớn. Nhà quản lý tiền lương trong điều kiện một doanh nghiệp cụ thể phải luôn luôn nghiên cứu sự biến đổi của môi trường bên ngoài, nghiên cứu chính sách lương bổng đãi ngộ của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu các văn bản luật của nhà nước có liên quan đến tiền lương để đảm bảo không vi phạm pháp luật khi triển khai kế hoạch tiền lương của đơn vị mình. Hơn nữa nhà quản lý phải nghiên cứu xây dựng cho được một hệ thống lương bổng đãi ngộ nhằm phát huy được tối đa sức mạnh tiềm ẩn của tiền lương, hoàn thành suất sắc chức năng của tiền lương sau: - Tiền lương là thước đo giá trị của lao động - Duy trì phát triển sức lao động - Tạo động lực cho người lao động - Kích thích thúc đẩy phân công lao động xã hội phát triển - Chức năng xã hội của tiền lương Để thực hiện việc trả công cho người lao động không mắc phải những sai lầm, nhà quản trị phải bám sát vào những nguyên tắc cơ bản của việc trả lương sau: - Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau - Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân - Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương bình quân của lao động trong các bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp. Nhà quản lý căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp để đưa ra quyết định là nên trả lương theo sản phẩm hay trả lương theo thời gian. áp dụng mức lương trong doanh nghiệp là cao, trung bình hay thấp. Bởi mỗi hình thức trả lương, mức lương nó có những ưu nhược điểm riêng rất phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Hiện nay có những doanh nghiệp đã áp dụng hình thức trả lương theo sự đánh giá chủ quan từ phía nhà quản trị về tiềm năng phát triển của người lao động trong tương lai, hay trả lương gắn liền với thành tích công tác, tư cách phẩm chất và thâm niên nghề nghiệp... Khi tham gia vào quá trình lao động, theo nấc thang nhu cầu của con người ngày càng tăng, khích lệ về vật chất đối với người lao động tuy là rất quan trọng nhưng không phải là biện pháp duy nhất mà đôi khi động lực làm việc của con người lại chịu sự chi phối bởi chính bản thân, nhân cách người quản lý họ và những khoản thù lao phi tài chính. Theo tạp chí kinh tế mỹ " Fortune " - trong một công trình điêù tra: Doanh nghiệp nào ở Châu Âu có số người lao động phấn khởi hăng say làm việc nhất. Kết quả cho thất cái làm cho công nhân viên vui sương không phải là đồng lương đặc biệt cao hoặc chương trình cổ phần hấp dẫn mà trong con mắt người lao động giới chủ phải hội tụ những tiêu chuẩn quan trọng nhất như sau: - Biết phát huy năng lực của tập thể - Tạo điều kiện để người lao động phát huy được khả năng của họ - Có thông tin minh bạch , rõ ràng giữa những nhà quản lý với người lao động - Động viên mọi người cùng tham gia, tạo sự nhất chí cao ở doanh nghiệp - Coi trọng vấn đề bình đẳng trong doanh nghiệp. Sau đây là doanh mục một số thù lao phí tài chính mà được người lao động coi trọng . 1. Cơ hội về nghề nghiệp, thời cơ lâu dài để tăng trưởng và phát triển 2. Cơ hội để học tập, để phát triển khả năng mới 3. sự đề bạt, cả việc huy động lên cấp trên lẫn điều động ngang cấp vào các chức vụ mong muốn 4. Trả công dưới nhiều hình thức: tiền lương, tiền thưởng, quyền mua bán cổ phiếu, phúc lợi, trợ cấp... 5. Trách nhiệm 6. Quyền tự chủ 7. ý nghĩa cá nhân về hạnh phúc trong việc làm tốt công việc 8. Sự ca ngợi về mặt quản lý 9. Sự an toàn nghề nghiệp, đặc biệt quan trọng vào lúc kinh tế eo hẹp, có biến động 10. Sự phản hồi tốt từ phía người tiêu dùng và bàn hàng 11. Sự kính trọng của những người cùng làm . Trả công lao động trong nền kinh tế thị trường ngày nay nó không chỉ đơn thuần là việc bù đắp cho người lao động sức lực mà họ bỏ ra trong quá trình lao động về mắt vật chất mà còn được nâng vị trí cao hơn được xem như là một nghệ thuật trong công tác quản lý tiền lương và nhân lực. Nó quyết định được tính ổn định, không gây bất bình đẳng, mâu thuẫn xung quanh vấn đề lợi ích, nó còn giúp gia tăng được động lực làm việc và kích thích được tinh thần làm việc sáng tạo của người lao động. Để phát huy được hết tác dụng những chức năng vốn có của tiền lương đặc biệt để ngày một nâng cao được công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, nhà quản lý không được một phút nào lơ là hay xem nhẹ công tác trả công lao động. 3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo là bao gồm các hoạt động có mục đích nhằm nâng cao tay nghề hay kỹ năng của mỗi cá nhân cụ thể đối với công việc hiện hành giúp cho việc thực hiện cộng việc của công nhân ngày một hoàn thiện và hiệu quả hơn. Phát triển là quá trình gia tăng thêm kiến thức, kỹ năng, năng lực và thái độ cuả các nhân người lao động chuẩn bị cho người lao động theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, giúp người lao động hoàn thành được công việc ở trình độ cao hơn trong tương lai hay đáp ứng được yêu cầu của những công việc định hướng tương lai của tổ chức. Ngay nay thời đại chúng ta đang sống là thời đại mà sự thay đổi luôn diễn ra tới mức chóng mặt , sự thay đổi tồn tại như là một sự tất yếu. Vậy muốn tồn tại và phát triển trong thời đại ngày nay, con người, tổ chức phải thích ứng được với mọi sự thay đổi. trong cạnh tranh thương mại doanh nghiệp nay chiến thắng , doanh nghiệp kia thất bại, phá sản là phụ thuộc lớn ở việc có khả năng nhìn nhận, tiên đoán trước đựơc sự thay đổi tất yếu hay không từ đó vạch ra đối sách hoặc chớp được thời cơ khi nảy ra sự thay đổi. Kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động. Trong thời đại bùng nổ khoa học công nghệ thông tin hiện nay thì vấn đề đào tạo và phát triển không còn là việc nên hay không nên mà mọi xã hội, mọi tổ chức muốn tồn tại bền vững và phát triên lâu dài thì nhất thiết phải có những hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng được yêu cầu của công việc ngày càng nâng cao, thích nghi và tồn tại cùng với sự thay đổi. Tiến trình đào tạo và phát triển nên đi tuần tự theo các bước theo: - Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển - ấn định các mục tiêu cụ thể - Lựa chọn các phương pháp thích hợp - Thực hiện chương trình đào tạo -phát triển - Đánh giá chương trình đào tạo phát triển Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực cần thiết phối hợp chặt chẽ từ giáo dục phổ thông, trường dạy nghề, trường trung học, đại học về mọi mặt. Công tác đào tạo được chia thành: * Đào tạo cán bộ quản lý Cán bộ quản lý là đội ngũ lãnh đạo quan trọng nắm giữ vận mệnh của doanh nghiệp. Việc đào tạo cán bộ quản lý trong từng khâu, từng lĩn vực kinh tế phải luôn luôn đổi mới, phù hợp với trình độ, với cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp. Đào tạo cán bộ nhằm sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động cán cốt nà. Dưới đây là một số phương pháp đào tạo và phát triển của cán bộ quản lý + Phương pháp dạy kèm ( coaching): Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ theo nguyên tắc một kèm một tên cơ sở tin tưởng lẫn nhau: Người có trình độ kỹ năng quản lý thấp + Phương pháp các trò chơi kinh doanh (Business Games) Theo phương pháp này. Dựa trên cơ sở các tình huống đưa ra như thật, người học phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống như: Tổng giám đốc, giám đốc, kế toán, nhà quản trị,... Từ đó mà đưa ra những quyết định quản trị + Phương pháp điền cứu quản trị (Case Study): Đây là phương pháp đào tạo sử dụng nhiều vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho các nhân viên giải quyết. Từng cá nhân nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đua ra cá quyết định + Phương pháp thảo luận ( Conference Method): Theo phương pháp phổ biến này: các thành viên tham gia học có chung 1 mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, người này có trách nhiệm giữ cho cuộc hội thảo được trôi chảy, tránh lạc đề, khối lắng nghe và cho phép mọi người phát biểu 1 cách thoải mái để giải quyết vấn đề + Phương pháp mô hình ứng xử( behavior Modelinh): Theo phương pháp này dựa và các băng hình Video được soạn thảo để minh hoạ xem các nhà quản trị đặc điểm mã ứng xử như thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển kỹ năng giao tiếp. Ngoài ra còn một số phương pháp khác như: Kỹ thuật nghe nhìn; sinh viên thực tập; đào taọ tại bàn giấy; đóng kịch; luân phiên công tác; giảng dạy theo thứ tự từng chương trình; Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ; bài thuyết trình trong lớp; học tại chức... Thông qua việc đaò tạo và phát triển này, có thể giúp cho cán bộ quản lý hiểu sâu sắc hơn nghề nghiệp của mình củng cố được nhiều kỹ năng giúp họ làm việc tốt và có hiệu quả hơn. * Đào tạo công nhân: Là việc bội dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ công nhân trong doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo công nhân bao gồm phương pháp đào tạo mới và phương pháp đào taọ lại. - Đào tạo mới là phương pháp đào tạo những người chưa tham gia quá trình sản xuất, họăc những người đã tham gia quá trình sản xuát nhưng chưa có nghề. Đào tạo mới thường được thực hiện ở các trường đại học cao đẳng hay trung học chuyên nghiệp - Đào tạo lại là việc đào tạo những người đã có nghề , có chuyên môn nhưng do yêu cầu của sản xuất do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đẫn đến việc thay đổi cơ cấu ngành nghề. Một số công nhân cần được đào tạo lại để đáp ứng yêu cầu công việc. Việc dào tạo mới hay dào tạo lại suy cho cùng là để đáp ứng nhu cầu của sản xuất, nâng cao năng xuất lao động và nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Có rất nhiều hình thức đào tạo và phát triển công nhân lao động như: + Hình thức đào tạo tại nơi làm việc + Hình thức mở các lớp học cạnh xí nghiệp + Hình thức mở các trường lớp chính quy. Điều quan trọng là doanh nghiệp xem xét quy mô sản xuất, tính chất công việc,nguồn lao động của mình từ đó mà lưa chọn hình thức đào tạo phù hợp. Các hoạt động của lao động quản lý trên bao gồm: Tuyển chọn, đánh giá thành tích, trả công lao động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc quản lý và sử dụngcó hiệu quả nguồn nhân lực của nhà quản lỷ rất tuỳ thuộc vào việc thực hiện tốt từng hoạt động riêng rẽ trên. Phần II Thực trạng quản lý và sử dụng lao động ở công ty Cổ phần bình khánh 1. kháI quát chung về công ty cp bình khánh 1.1. Quá trình hình thành và phát triển 1.1.1. Quá trình hình thành Công ty cp bình khánh ( công ty CPBK) là một đơn vị kinh tế tư nhân hoạch toán độc lập tự sản xuất và tự tiêu thụ sản phẩm, thực hiện chế độ tự chủ sản xuất kinh doanh theo luật pháp của nhà nước. Tiền thân của công ty CPBK là HTX Tiểu Thủ Công Nghiệp Độc Lập, được khởi công xây dựng ngày 26/11/1982 trên khu đất rộng khoảng 15100m2 thuộc xã Quảng Phú – Lương Tài – Bắc Ninh. Năm 1990 HTX Độc Lập đã đổi tên thành Cty Cổ Phần Bình Khánh, Cty gồm 3 Cổ Đông sáng lập chính là: Cty TNHH Quỳnh Hương, Cty TNHH Đại Lợi & HTX Độc Lập, và 1 số cổ đông khác... Nhà máy được mở rộng thêm 10500m2 và máy móc thiết bị SX được đầu tư nhập mới từ nước ngoài... Hiện tại trụ sở văn phòng, nhà máy sản xuất chính được đặt tại Khu Công Nghiệp Lương Tài – Bắc Ninh. 1.1.2. Quá trình hoạt động và phát triển của công ty CPBK Giai đoạn 1 (1990-1995) . Kết thúc kế hoạch 5 năm lần thứ nhất công ty đã có những tiến bộ vượt bậc so với năm1982. Giá trị tổng sản lượng tăng 8 lần, riêng máy công cụ tăng 122% so với kế hoạch đặt ra. Cho ra đời nhiều loại máy mới như: T63E, T130L, T130P, T620, máy khoan 325. Giai đoạn 2 (1995 - 2000) Tiếp tục hoàn thành sản xuất máy công cụ K125, B625, P12, T630, EV220, K550,... do nhu cầu của thị trường nên nhà máy đã sản xuất các loại Phôi Thép, Thép cán, Thép Xây Dựng, Đồng ống, Đồng Cây các loại các kích thước & các Sản Phẩm khoá các kiểu, đồ gia dụng.... Công ty CPBK với truyền thống lâu đời của mình cùng với tình thần luôn học hỏi và đổi mới để hội nhập đang trên con đường phát triển. Công ty CPBK với chức năng là đơn vị kinh tế chuyên sản xuất mặt hàng phục vụ cho nền công nghiệp ( Máy công cụ) với mục tiêu là hoàn thiện và phát triển sản xuất sản phẩm của mình phục vụ cho nhu cầu thị trường hiện nay đang hoạt động trong các ngành nghề kinh doanh sau : - Công nghệ sản xuất máy cắt gọt kim loại - Chế tạo thiết bị công nghiệp và các phụ tùng thay thế - Thiết kế chế tạo và lắp đặt các máy, thiết bị là - Chế tạo các thiệt bị nâng hạ, các sản phẩm dịch vụ rèn cán, thép cán - Xuất khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị. Giai đoạn 3 (2000 – nay) Tiếp tục sản xuất, nâng cao năng suất, mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng qui mô sản xuất, tạo công ăn việc làm & thu nhập ổn định cho Cán Bộ Công Nhân Viên của công ty. Tăng cường hợp tác với các DN nước ngoại nhằm mở rộng thị trường ra nước ngoài. Đặc biệt là TRUNG QUốC & LàO... 1.2 Một số dặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến vấn đề quản lý và sử dụng nhân lực ở Công ty CPBK 1.2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh Để nắm bắt được một cách tổng quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CPBK ta đi nghiên cứu bằng phản ánh tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2005: Sơ đồ 4: Bảng phản ánh việc thực hiện chỉ tiêu kế hoạch năm 2005 Đơn vị tính : tỷ VNĐ TT Chỉ tiêu Thực hiện 2004 Năm 2005 So sánh (%) K. hoạch Th. hiện 3/1 3/2 A B 1 2 3 4 5 1 Giátrị TSL(giáCĐ94) 47,423 63,755 51,003 107,55 80,00 2 Tổng doanh thu 63,413 76,250 74,625 117,68 97,87 2.1 Doanh thu SXCN trong đó : + Máy công cụ + Phụ tùng các ngành + Thép cán 57,587 7,354 32,168 18,065 72,500 65,597 8,940 45,721 10,936 113,91 121,57 142,13 60,54 90,48 3 Thu nhập bình quân (Đ/người/tháng) 940.500 1000000 1060000 112,71 106,00 4 Các khoản thu ngân sách Tr. đó: Thuế và KHTSCĐ 4,664 2,859 3,752 3,752 4,667 3,413 100,06 119,38 124,39 90,96 5 Lãi (lỗ) - SXKD có lãi (số ước tính) 0,007 0,156 2228,57 6 Giá trị hợp đồng ký trong năm Tr. đó: HĐ gối đầu năm sau 50,972 21,125 51,437 26,841 100,91 127,06 Qua các số liệu so sánh trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều tăng trưởng so với năm trước đó (năm 2004). Cụ thể là: Giá trị tổng sản lượng của năm 2005 so với năm 2004 tăng tuyệt đối là 3,58tỷ đồng hay tăng 7,55%. Tổng doanh thu tăng 11,212tỷ đồng hay tăng 17,68%. Trong đó doanh thu sản xuất công nghiệp tăng 8,01tỷ đồng hay tăng 13,91%, doanh thu do kinh doanh thương mại tăng 3,202tỷ đồng hay tăng 54,97%. Việc tăng tổng giá trị sản lượng và tăng tổng doanh thu năm 2005 so với năm 2004 đã gây ảnh hưởng lớn đến một số chỉ tiêu khác. Cụ thể và thiết thực nhất là nó làm tăng thu nhập bình quân đầu người, từ 940.500 đồng năm 2004 tăng lên 1.060.000 đồng năm 2005. Việc tăng thu nhập bình quân đầu người qua mỗi năm làm việc là động lực quan trọng, kích thích về mặt vật chất giúp người lao động làm việc hăng say hơn, vững tin hơn vào tương lai của bản thân và doanh nghiệp. Việc các chỉ tiêu kinh tế đều có tỷ lệ tăng trưởng cao hơn năm trước có thể xuất phát từ một số nguyên nhân: chủ quan hay khách quan, áp dụng đồng loạt hay riêng rẽ các biện pháp quản lý trong doanh nghiệp, tuy nhiên một nguyên nhân đóng một vai trò không nhỏ phải kể đến đó là sự tiến bộ trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực: Năm 2005, công ty đã tiến hành kiểm tra tay nghề và đưa vào diện nâng bậc lương cho 77 công nhân kỹ thuật, 21 lao động phổ thông, cử lao động đi học, tuyển dụng mới 41 lao động phần lớn có trình độ đại học và bậc thợ từ 3/7 trở lên ... Tuy nhiên việc thực hiện kế hoạch sản xuất của năm 2005 là không hoàn thành kế hoạch, cả giá trị tổng sản lượng và tổng doanh thu đều giảm (giá trị tổng sản lượng giảm 20%, tổng doanh thu giảm 2,13% ). Điều này ban quản lý điều hành công ty cần nghiêm túc xem xét, tự kiểm điểm để tìm ra nguyên nhân, tìm ra những sai lầm thiếu sót, nhằm rút ra kinh nghiệm cho các kỳ sản xuất tiếp theo. Qua số liệu trên ta thấy nổi bật lên là sản phẩm thép cán sụt giảm đáng kể so với năm 2004, năm 2005 sản phẩm thép cán chỉ thực hiện được 60,54% so với năm 2004. Điều này đã làm ảnh hưởng mạnh đến kế hoạch doanh thu và quan trọng hơn về lĩnh vực nhân sự nó làm cho một số công nhân viên ở tổ cán thép phải nghỉ việc, hoặc không có đều việc từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của người lao động và gia đình họ. Gây sáo chộn tâm lý làm việc của công nhân, gây phản ứng tiêu cực dây chuyền, ảnh hưởng đến năng suất lao động. Mặt khác nó còn phản ánh sự thất bại trong việc tạo ra việc làm cho người lao động, không hoàn thành chức năng xã hội của công ty, làm tăng lượng người thất nghiệp. Từ việc phân tích một cách khoa học tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của năm 2005, rút ra được những kinh nghiệm thực tiễn quý báu và trên cơ sở nghiên cứu được tỉ mỉ những thách thức và những thời cơ mới. Công ty CPBK đã đưa ra kế hoạch sản suất kinh doanh năm 2006, đưa ra mục tiêu: Phải hoàn thành kế hoạch sản suất kinh doanh năm 2006. Kế hoạch sản suất kinh doanh năm 2006: - Giá trị tổng sản lượng (theo CĐ 94): 74,38tỷ đồng - tăng 45,8%so với năm 2005 - Doanh thu bán hàng : 104,10 tỷ đồng - tăng 39,5% so với năm 2005. + Trong đó: - máy công cụ và phụ tùng :14,35 tỷ đồng - thiết bị phụ tùng :50,52tỷ đồng - thép cán : 17,50tỷ đồng - hàng suất khẩu : 600.000USD -Thu nhập bình quân đầu người là :1.170.000 - tăng 10% so với năm 2005 - Sản xuất kinh doanh có lãi. 1.2.2. Tình hình về máy móc thiết bị Máy móc thiết bị là một bộ phận rất quan trọng, không thể thiếu được đối với các doanh nghiệp sản xuất. Số lượng và chất lượng máy móc thiết bị phản ánh tiềm năng về tài sản hữu hình, trình độ khoa học kỹ thuật, mức độ hiện đại hoá, năng lực cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của mỗi một doanh nghiệp, nói cách khác máy móc thiết bị là yếu tố cơ bản và cần thiết để nâng cao năng suất lao động. Sau đây là một số máy móc thiết bị của công ty CPBK. Sơ đồ 5: một số loại máy móc thiết bị Tên máy móc thiết bị chính số lượng công suất Tên máy móc thiết bị chính số lượng công suất - Máy tiện - Máy phay - Máy mài - Máy khoan - Máy doa - Máy cưa - Máy chân ép - Máy cắt gọt - Máy lốc tôn 147 92 137 64 15 16 8 3 4-10 4-6 2-10 4-16 2-10 2-3 2-10 4-8 - Máy lốc tôn - Máy bàn diện - Máy bào - Máy bàn hơi - Máy nén khí - Máy búa - Cẩu trục - Lò luyện thép - Lò luyện gang 11 26 24 9 14 5 65 4 2 2-8 6-10 2-40 10-75 700-1000 20 Nhận xét chung: Số lượng máy móc là khá lớn, nhưng hầu hết đã sử dụng từ lâu có những máy đã khâu hao hết hoặc gần hết, độ chính xác kém đồng bộ, đây có lẽ là nguyên nhân chính làm cho sản lượng của công ty khó cạnh tranh trên thị trường về mặt chất lượng và giá cả. Do đặc điểm, tính chất của máy móc như vậy dẫn đến không tận dụng được hết khả năng của các nguồn lực khác đặc biệt là nguồn nhân lực, không khuyến khích được tinh thần lao động và sáng tạo của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, bậc thợ không có điều kiện được nâng cao, phải sử dụng nhiều lao động sửa chữa, chất lượng lao động công nghệ giảm do không được tiếp xúc với máy móc thiết bị mới, hiện đại, không được tiếp xúc với kỹ thuật khoa học tiên tiến... Tuy nhiên việc chuyển đổi công nghệ không thể một sớm, một chiều vả lại đòi hỏi một lượng tiền đầu tư lớn, trong một thời gian dài. Do đó trong quá trính hiện đại hoá thiết bị máy móc, công