Báo cáo Những biện pháp hạn chế rủi ro trong hoạt động tín dụng tại MB bank chi nhánh Quảng Ngãi

hưởng ít nhiều đến tình hình trả nợ của KH. Do đó, NH cần quan tâm hơn nữa đối với nhóm KH này để có thể xử lý kịp thời những rủi ro có thể xảy ra làm ảnh hưởng đến NH. 2.2 Đánh giá quy trình quẢn trỊ rỦi ro cỦa ngân hàng Rủi ro luôn hiện hữu cũng như luôn rình rập xung quanh môi trường NH, tuy không thể làm mất đi thì bằng mọi cách phải làm giảm thiểu đến mức tối thiểu tác động mà nó mang lại. Qua bảng số liệu tình hình TD tại NH qua 2 năm 2008- 2009 với tỷ lệ nợ xấu đáng quan tâm là nhóm 2( tỷ lệ nợ xấu nhóm 3- 5 qua 2 năm là không có) Nhận biết rủi ro Tỷ lệ Nợ xấu nhóm 1 năm 2009 tăng so với năm 2008 là 2%. Để có kết quả như thế mặc dù MB Quảng Ngãi chỉ vừa đi vào hoạt hoạt động 2 năm trở lại đây. Qua đó có thể thấy được khả năng nhận diện rủi ro của NH nói chung và của ban lãnh đạo cũng như của cán bộ TDNH nói riêng là tốt. Nhờ phương thức khoán TD cho cán bộ TD mà cán bộ TD có trách nhiệm hơn trong việc thẩm định KH nhận diện rủi ro ngay từ khi bắt đầu cũng như trong quá trình đôn đốc thăm hỏi KH về việc trả nợ từ đó có thể nhạn diện thêm những nguy cơ phát sinh tại thời điểm hiện tại. Đo lường và đánh giá Đây là bước tiếp theo sau quá trình nhận biết rủi ro, thu thập thông tin và đánh giá, có thể dựa vào ma trận tần suất và tác động. Có thể nói để nợ xấu nhóm 2 năm 2009 giảm so với năm 2008 là 2% đó là nhờ công tác đo lường và đánh giá rủi ro tốt và nhò thế mà có thể giảm thiểu rủi ro. Giám sát rủi ro Qua 2 năm 2008- 2009, có thể nói NH đã áp dụng thành công ma trận tần suất- tác động để đề ra chiến lược và quản lý rủi ro tại NH. Kết quả thu được là nợ xấu nhóm 2 giảm 2%, còn nợ xấu nhóm 3- 5 thì không có trong 2 năm. Báo cáo rủi ro và đề ra chính sách về rủi ro Đo lường, đánh giá, giám sát và báo cáo rủi ro cho ban lãnh đạo từ đó ban lãnh đạo đề ra chính sách làm giảm thiểu rủi ro đến mức thấp nhẩt có thể. 2.3 ThỰc trẠng công tác quẢn lý rỦi ro tín dỤng tẠi ngân hàng a. Công tác quản lý nguồn nhân lực CN MB mới thành lập được hơn 2 năm, do đó nguồn nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế, nhân sự ít, trẻ còn thiếu kinh nghiệm, thế nên có thể ảnh hưởng đến công tác TD như: không có nhiều mối quan hệ với các NH bạn giúp cho việc nhận biết các rủi ro tiềm ẩn từ KH, không có hoặc khó có thể ép các hiệp định trả nợ, thẩm định tài chính cũng như năng lực của KH dẫn đến xét duyệt cho vay quá mức hoặc quá ít…; bộ phận kiểm soát KH DN hay cá nhân còn ít, không đảm bảo để bao quát tình hình; về ban lãnh đạo thì chú trọng nhiều vào công tác phát triển văn phòng đại diện ít quan tâm phát triển nguồn nhân sự,… b.Nguyên nhân từ phía khách hàng i. Đối với khách hàng doanh nghiệp Ảnh hưởng sau khủng hoảng tài chính 2008, tình hình SX, tái SX, nguồn nguyên nhiên vật liệu cũng gặp không ít khó khăn. Dẫn đến khả năng chi trả khoản vay TD đối với NH gặp không ít khó khăn. Đối với KH cá nhân Cũng không nằm ngoài ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, giá cả các mặt hàng tuy tăng chậm nhưng chứa đựng nhiều yếu tố tái lạm phát. Đời sống một bộ phận dân cư đang gặp khó khăn, nhất là những người mất việc làm, đồng bào vùng bị thiên tai. Tỷ giá USD với VND đồng tăng 5,3% trong 6 tháng (năm 2009). Trong khi, trên thị trường thế giới giá của nhiều mặt hàng đã phục hồi. Giá cả nguyên vật liệu đầu vào sản xuất tăng cũng sẽ kéo theo nguy cơ tăng giá hàng hóa dịch vụ trong nước. Giá xăng dầu từ đầu năm đến nay đã tăng tới 5 lần. Còn giá thức ăn gia súc, gia cầm tăng tới 30%. Cộng thêm với việc những tháng cuối năm thường là thời gian có nhiều thiên tai hơn đầu năm. Điều này dẫn đến, giá cả các sản phẩm nông nghiệp, thực phẩm sẽ tăng cao. Tác động bởi yếu tố nhu cầu sản xuất kinh doanh được đẩy mạnh để hoàn thành kế hoạch vào cuối năm cộng hưởng với nhu cầu tiêu dùng đang tăng lên và cao hơn vào dịp cuối năm, nhất là trong dịp Tết Nguyên đán. Tỷ lệ nhập siêu lớn cũng thể hiện sự mất cân đối cán cân thương mại kéo theo tỷ lệ dư nợ tín dụng cũng tăng lên. c.Nguyên nhân khách quan có liên quan đến môi trường hoạt động kinh doanh Các yếu tố về môi trường kinh tế: Sự biến động của thị trường thế giới: Trước cuộc khủng hoảng tín dụng quốc tế, nhiều NH trên thế giới công bố các khoản nợ xấu và thua lỗ, mà khởi đầu là những gánh nặng nợ khó đòi của hệ thống tín dụng liên quan đến thị trường bất động sản phái sinh của Mỹ. Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế mở, xu hướng hội nhập kinh tế thế giới và trong khu vực là hiển nhiên, do đó trước những biến động của thị trường thế giới, nền kinh tế Việt Nam sẽ không tránh khỏi bị ảnh hưởng. Do đó, MB cũng ít nhiều bị ảnh hưởng. Thị trường bất động sản và chứng khoán Việt Nam đang trong tình cảnh khó khăn, khả năng các khoản nợ đầu tư vào hai thị trường đó khó có thể thu hồi, giá nhà đất và chứng khoán sụt giảm nghiêm trọng, việc mua bán diễn ra khó khăn hơn, các khách hàng sẽ không có nguồn trả nợ, đồng thời tỷ lệ tài sản đảm bảo không đủ đảm bảo cho dư nợ còn lại,… làm cho hàng loạt các nguy cơ tiềm ẩn của rủi ro tín dụng xuất hiện. Ngoài ra thị trường sắt thép cũng dễ bị tổn thương không kém. Mặt hàng sắt thép cũng bị ảnh hưởng lớn của giá thép thế giới. Việc tăng giá phôi thép làm cho một số DN sản xuất thép trong nước phải ngưng sản xuất do chi phí giá thành rất cao trong khi không tiêu thụ được sản phẩm. Thị trường này bất ổn sẽ ảnh hưởng không chỉ đối với khách hàng kinh doanh mặt hàng này mà còn tác động lên NH đầu tư cho vay gây ra hàng loạt các rủi ro trong đó có rủi ro tín dụng.  Rủi ro do quá trình tự do hóa tài chính, hội nhập quốc tế: Quá trình tự do hoá tài chính và hội nhập quốc tế có thể làm cho nợ xấu ngày càng gia tăng khi tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt, khiến những khách hàng thường xuyên của NH phải đối mặt với nguy cơ thua lỗ và quy luật chọn lọc khắc nghiệt của thị trường. Thêm vào đó, sự cạnh tranh của các NH thương mại trong môi trường hội nhập kinh tế cũng khiến cho các NH có hệ thống quản lý yếu kém gặp phải nguy cơ rủi ro nợ xấu tăng lên bởi hầu hết các khách hàng có tiềm lực tài chính lớn sẽ bị các NH nước ngoài thu hút Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG 3.1.1 Định hướng chung Trở thành NH có chất lượng dịch vụ tốt nhất, sản phẩm đa dạng và làm hài lòng tất cả các KH Có mạng lưới rộng đáp ứng mọi nhu cầu của KH trên toàn tỉnh Nằm trong Top 3 NHTMCP hàng đầu đóng trên địa bàn sau 3 năm hoạt động (Không tính khối NHNN). Bởi hiện tại trên địa bàn có 7 NHTMCP tuy nhiên có thể nói Sacombank, Việt Á và Eximbank là những đối thủ của MB trên một số lĩnh vực sau: Sacombank và Việt Á là 2 đối thủ chính của MB trong hoạt động huy động vốn. Có thể nói chính sách huy động vốn của 2 NH trên khá linh hoạt. Lãi suất huy động luôn dẫn đầu thị trường ngoài ra còn một số chương trình khuyến mãi nhằm huy động vốn ở mức cao nhất do vậy đối với huy động vốn tại thị trường 2 NH trên dẫn đầu và MB ở vị trí thứ 3. Bên cạnh đó, các NH trên có chính sách thu hút gửi tiết kiệm bằng vàng và đây chính là một trong những điểm mạnh của NH bạn. Tâm lý người dân Quảng Ngãi rất thích gửi tiết kiệm vàng vì tính ổn định. Eximbank là đối thủ cạnh tranh của MB trong hoạt động cho vay. Chính sách cho vay của Eximbank khá thông thoáng bên cạnh đó mức phán quyết cho Giám đốc rất cao nên dẫn đến linh hoạt trong việc quyết định cho vay. 3.1.2 Định hướng cụ thể trong giai đoạn cuối 2009 đầu 2010 3.1.2.1 Chỉ tiêu kinh doanh của chi nhánh năm 2010: STT Chỉ tiêu (Tỷ đồng) Năm 2010 Năm 2015 1 Huy động vốn 350 800 - Tiền gửi dân cư 310 700 - Tiền gửi từ TCKT 40 100 2 Cho vay 330 900 - Ngắn hạn 215 600 - Trung và Dài hạn 115 300 3 Thu thuần từ HĐKD 12 50 - Thu dịch vụ 1,5 7 4 Chi cho HĐKD 9 37 5 Lợi nhuận 1,5 13 Các chương trình lớn cần ưu tiên của năm 2010 : Đẩy mạnh công tác huy động vốn từ dân cư và tổ chức kinh tế. Cơ cấu lại khách hàng tín dụng, nâng cao chất lượng tín dụng. Kiện toàn bộ máy quản lý tại chi nhánh, đặc biệt là cấp quản lý trung gian Đào tạo nâng cao về kỹ năng bán hàng cho chuyên viên quan hệ khách hàng. Đào tạo và giám sát đội ngũ giao dịch viên để nâng cao chất lượng giao dịch tại sàn giao dịch. Phát triển mạng lưới, mở rộng phòng giao dịch từ 1 đến 2 điểm Kế hoạch bán hàng 2010 : Dựa trên tốc độ hiện nay tại địa bàn và tình hình phát triển kính tế chung của tỉnh. Việc triển khai xây dựng kế hoạch bán hàng thể hiện qua một số nội dung: Phân khúc địa lý: Tại tỉnh hiện nay đang có 13 huyện và 1 thành phố. Với địa bàn rộng lớn trải dài gần 100km. Việc phân khúc địa bàn sẽ dễ theo dõi và quản lý theo từng điểm giao dịch. Có thể phân vùng thành 3 khu vực như sau: Thị trường trung tâm thành phố Quảng Ngãi Thị trường phía bắc thành phố Quảng Ngãi Thị trường khu vực phía nam thành phố Quảng Ngãi Đối với khách hàng phía Bắc thành phố Quảng Ngãi sẽ do PGD thuộc khu vực phía Bắc khai thác và quản lý. Đối với khách hàng thuộc thành phố Quảng Ngãi sẽ do chính chi nhánh trực tiếp triển khai và đối với khách hàng phía nam sẽ do điểm giao dịch thuộc khu vực phía nam triển khai. Triển khai trên kế hoạch phân khúc khách hàng theo địa lý: Đối với thị trường khu vực phía Nam, chi nhánh tập trung huy động vốn vì khu vực này lượng dân cư đông hơn mà số lượng DN không nhiều Đối với thị trường khu vực phía bắc tập trung cho vay vì khu vực này tập trung 2 KCN lớn nhất của tỉnh (KCN Dung Quất và KCN Tịnh Phong) Mục tiêu: Phân khúc KHÁCH HÀNG theo địa lý Dư nợ Huy động Lợi nhuận Áp lực cạnh tranh Chiến lược bán hàng - Phía bắc Cao Thấp Cao Trung bình Đầu tư - Phía nam Trung bình Cao Trung bình Cao Đầu tư - Trung tâm TP Cao Cao Cao Cao Duy trì Phân khúc khách hàng : Như đã phân tích tại địa bàn hiện nay do điều kiện là địa phương có nền kinh tế mới phát triển bên cạnh đó giao thông chưa được thuận lợi nên các hoạt động SXCN chưa phát triển cao mà chủ yếu cho hoạt động xây dựng và các vật liệu phục vụ cho hoạt động xây dựng. Dư nợ cho vay tại CN ngành xây dựng chiếm 25%, SX & KDVLX chiếm 16%, thương mại chiếm 15% và cho vay đối với hộ kinh doanh cá thể. Do điều kiện về giao thông chưa phát triển nên các hoạt động SX trên địa bàn gặp nhiều khó khăn do phải tăng chi phí vận chuyển. Vì thế đa phần các Cty đóng trên địa bàn thường mua hàng tại ĐN hoặc TPHCM về để tiêu thụ. Điều này còn được lý giải qua năm 2009, tổng thu dịch vụ của chi nhánh đạt 1,1 tỷ. trong đó thu từ hoạt động ngoại hối đạt 0,27 tỷ, thu từ hoạt động bảo lãnh đạt 0,55 tỷ chiếm 50% cơ cấu thu dịch vụ toàn chi nhánh. Phân khúc khách hàng mục tiêu ưu tiên: Khách hàng hoạt động trong lĩnh vực xây dựng Khách hàng hoạt động trong lĩnh vực SX và kinh doanh VLXD Khách hàng hoạt động trong lĩnh vực thương mại hàng tiêu dùng Khách hàng là cá thể hộ gia đình Kế hoạch triển khai: + Hoạt động huy động vốn: Tổ chức huy động trực tiếp từ dân cư thông qua các hình thức quảng cáo theo chương trình chung từ HO. Tại chi nhánh tập trung vào một số nội dung chính như sau: Phát tờ rơi, lên danh sách khách hàng VIP và tiếp cận tận nơi, huy động thông qua chi trả đền bù với phương pháp tiến cận trực tiếp người dân. Tổ chức huy động thông qua các tổ chức kinh tế. Chủ yếu tập trung vào một số cơ quan đầu nghành như các BQL dự án về đền bù, các tổ chức kinh tế có lượng tiền nhàn rỗi trong thời gian ngắn chờ đầu tư. Đầu mối triển khai trực tiếp: Phòng KT & DVKH. Bộ phận QHKH hỗ trợ trong việc lên danh sách và tiếp cận KH VIP Thời gian triển khai: Từ Quý I đến hết quý III/2010 Số đo thành công: Đến hết tháng 10/2010 hoàn thành kế hoạch huy động vốn năm 2010 Dự kiến cơ cấu huy động vốn trong năm 2010 như sau: + Kế hoạch cho vay: Do khó khăn chung của nền kinh tế sau lạm phát. Chi nhánh tập trung cho vay 1 số ngành chính như sau: Triển khai cho vay ngắn hạn, hạn chế cho vay trung hạn. Tập trung cho vay các nghành chi nhánh đã xác định ưu tiên. Đẩy mạnh cho vay đối với khách hàng là cá thể hộ gia đình. Đầu mối triển khai: Phòng QHKH kết hợp với phòng GD. Số đo thành công: Đến hết tháng 10/2010 hoàn thành kế hoạch dư nợ năm 2010. Dự kiến cơ cấu cho vay trong năm 2010 như sau: Kế hoạch nhân sự 2010 : STT Nhân sự Năm 2009 Năm 2010 1 Giám đốc 1 1 2 Phó giám đốc 1 1 3 Trưởng phòng QHKH 1 1 4 Phó phòng QHKH 0 1 5 Chuyên viên QHKH DN 4 4 6 Chuyên viên QHKH CN 3 3 7 Trưởng bộ phận hỗ trợ 0 1 8 Cán bộ hỗ trợ 2 2 9 Trưởng phòng quản lý rủi ro 0 1 10 Chuyên viên quản lý rủi ro 2 1 11 Trưởng phòng KT & DVKH 1 1 12 Kiểm soát viên 0 1 13 Giao dịch viên 4 4 14 Nhân viên kiểm ngân 2 3 15 Nhân viên thẻ 1 1 16 Chuyên viên chăm sóc khách hàng 1 2 17 Nhân viên hành chính nhân sự 1 2 18 Nhân viên IT 1 1 19 Lái xe 2 4 Tổng số 27 34 Nhân sự các phòng giao dịch 1 Giám đốc 1 2 2 Kiểm soát viên 1 2 3 Chuyên viên QHKH 2 4 4 Chuyên viên hỗ trợ 1 1 5 Giao dịch viên 2 3 6 Nhân viên kiểm ngân 1 2 Tổng số 8 14 Mô hình cơ cấu tổ chức nhân sự 2010 Giám đốc Phó Giám đốc Bộ phận HCTH Bộ phận QLTD Phòng QHKH - Bộ phận KHDN - Bộ phận KHCN - Bộ phận hỗ trợ Phòng KT & DVKH - Kế toán - Teller - Quỹ Các PGD Kế hoạch quản lý chất lượng dịch vụ 2010 : Tổ chức triển khai quy trình giao dịch đến từng giao dịch viên. Giám sát chéo, mỗi giao dịch viên tự đề ra mục tiêu về tiêu chí chất lượng giao dịch và các thành viên khác trong phòng cùng giám sát và đánh giá kết quả để nâng cao chất lượng dịch vụ. Xây dựng thang điểm thước đo đánh giá mức độ hài lòng đối với khách hàng giao dịch vay vốn cho các chuyên viên quan hệ khách hàng. Hướng dẫn và đào tạo các quy trình đánh giá chất lượng giao dịch. Tỗ chức đúc kết học tập kinh nghiệm trong quá trình xử lý công việc mỗi tháng một lần. Ban hành sổ tay góp ý và thùng thư góp ý ngay tại sàn giao dịch. Hướng dẫn chuyên viên chăm sóc khách hàng thu thập ý kiến từ khách hàng. Định kỳ mỗi tháng 1 lần thu thập ý kiến khách hàng thông qua bảng điều tra câu hỏi được gửi đến trực tiếp cho các khách hàng có giao dịch tín dụng. Kết hợp với HO triển khai chương trình khách hàng bí mật nhằm phát hiện những lỗi giao dịch để điều chỉnh kịp thời. Số đo thành công: Đạt 95% điểm đánh giá chất lượng Kế hoạch quản lý rủi ro 2010 : Kế hoạch vận hành và quản lý rủi ro: Chi nhánh quan tâm chủ yếu các rủi ro sau: Rủi ro con người, rủi ro từ ban điều hành và rủi ro quy trình nội bộ. Phân tích các nhóm rủi ro tại chi nhánh và ảnh hưởng đến hoạt động tại chi nhánh STT Nhóm RR Khả năng xảy ra RR Mức độ xảy ra RR Tác động của RR 1 RR con người Trung bình Cao Cao 2 RR từ ban điều hành Trung bình Trung bình Cao 3 RR quy trình nội bộ Cao Cao Cao 4 RR pháp lý Trung bình Trung bình Cao 5 RR thị trường Cao Cao Cao Kế hoạch hành động tại chi nhánh: Nội dung công việc Số đo thành công Hoạt động triển khai Mốc triển khai xong Người chịu trách nhiệm RR tín dụng nợ xấu <0,5% Rà soát danh mục cho vay, đề xuất hướng xử lý những khoản vay có dấu hiệu phát sinh RR 30/9/2010 BGĐ + TP QHKH + CVQHKH RR tài sản ĐB 100% đảm bảo được kiểm tra và định giá lại CVQHKH phối hợp cùng Back và bộ phận QTRR tiến hành kiểm tra và định giá lại TSĐB 30/9/2010 CVQHKH + Back + QTRR tại chi nhánh RR ngành Đánh giá đúng định hướng của nghành trên địa bàn BGD phối hợp chuyên viên cập nhật thông tin và phân tích ngành cho phù hợp BGĐ RR con người đảm bảo không có nhân viên vi phạm về nghề nghiệp định kỳ mỗi tháng 1 lần họp đánh giá kết quả và phân tích công việc. Hàng tháng BGĐ triển khai Biện pháp phòng ngừa: Rủi ro con người : + Chú trọng đến công tác đào tạo + Luân chuyển công tác trên cơ sở phù hợp với năng lực trình độ + Thường xuyên quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của nhân viên để hiểu rõ về gia đình. Thường xuyên nâng cao trách nhiệm về đạo đức nghề nghiệp. Rủi ro từ ban điều hành: + Thường xuyên đào tạo và cập nhật thông tin mới từ nhân viên đến CBQL trên cơ sở mục tiêu chung của chi nhánh và môi trường kinh doanh để hạn chế rủi ro từ thị trường. + Xây dựng kế hoạch và chiến lược huy động vốn phù hợp với cho vay. + Xác định rõ cơ cấu cho vay theo từng ngành nghề và loại hình DN phù hợp với thị trường Rủi ro quy trình nội bộ: + Cập nhật thông tin thường xuyên từ HO và đào tạo chuyên viên quản trị rủi ro để xây dựng hệ thống cảnh báo các rủi ro từ hoạt động tín dụng tại chi nhánh. + Thiết lập phương pháp kiểm tra sự trung thực của nhân viên thông qua khách hàng, bạn bè và gia đình. Kế hoạch ngân sách tài chính 2010 : STT Chỉ tiêu Dự kiến cả năm (Triệu đồng) I Tổng thu 56.160 1 Thu lãi cho vay 29.000 2 Thu lãi từ huy động vốn 23.760 3 Thu dịch vụ 2.000 4 Thu khác 1.400 II Tổng chi 54.660 1 Chi huy động vốn 21.000 2 Chi mua vốn nội bộ 22.000 3 Chi hoạt động (lương + phụ cấp theo lương) 4.000 4 Chi truyền thông 0.200 5 Chi tài sản 1.860 6 Chi hoạt động quản lý công vụ 1.000 7 Chi dự phòng 3.200 8 Chi phí quản lý 1.400 III Lợi nhuận 1.500 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG 3.2.1 Nhóm giải pháp nghiệp vụ 3.2.1.1 Xây dựng quy trình quản lý rủi ro tín dụng: Quy trình quản lý rủi ro tín dụng có bốn giai đoạn cơ bản: khởi đầu và giải ngân; giám sát và quản lý; thu hồi và xử lý nợ; thẩm định lại rủi ro tín dụng. Mỗi NH nên có một quy trình quản lý rủi ro tín dụng cho riêng mình, nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ các giai đoạn. Xây dựng và thực hiện tốt quy trình có ý nghĩa rất quan trọng trong việc hạn chế sai sót, rủi ro, nâng cao chất lượng tín dụng. A. Khởi đầu và giải ngân: Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình. Giai đoạn này, các NHTM cần phải làm tốt, làm kỹ ngay từ lúc bắt đầu, cụ thể như việc thu thập thông tin, thẩm định KH,... trong đó cần chú trọng đến các khâu như: -So sánh kết quả xếp hạng khách hàng nội bộ với xếp hạng của các cơ quan xếp hạng bên ngoài (hiện tại là CIC). -Phân tích cơ cấu nợ, mục đích là để xác định những tác động của cơ cấu nợ đối với nguy cơ vỡ nợ của khách hàng. Nếu cơ cấu nợ không hợp lý và hiệu quả thì người trả nợ sẽ bị hạ thấp loại xếp hạng. Hai khâu này cần phải được tiến hành phối hợp cùng với nhau mới phát huy được tối đa hiệu quả. Bên cạnh đó, áp dụng mô hình 5C của TD để thẩm định đánh giá KH TD. Character ( Tư cách của người vay ) NHTM phải làm rõ mục đích: Là một mục đích của Rủi ro TD mà nguyên nhân phát sinh là do những hạn chế trong việc xin vay của KH, mục đích vay của KH có phù hợp với chính sách TD của NH, và phù với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của KH hay không, đồng thời xem xát về lịch sử đi vay và trả nợ vay đối với KH cũ; còn KH mới thì cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, như từ Trung tâm phòng ngừa rủi ro, từ NH bạn, từ các cơ quan thông tin đại chúng… Capacity ( Năng lực của người vay ) Bên vay ( cá nhân hay DN ) phải có công suất hoặc khả năng hoàn trả nghĩa vụ Capital ( Vốn ) Trước hết phải xác định được nguồn trả nợ của người vay như luồng tiền từ thu nhập bán hàng hay thu nhập từ bán thanh lý tài sản, hoặc tiền từ phát hành chứng khoán… Collateral ( Tài sản đảm bảo ) Đây là điều kiện để NH cấp TD và là nguồn tài sản thứ hai có thể dùng để trả nợ vay cho NH. Tuy nhiên, tài sản đảm bảo không được làm dẫn lối cho quyết định vay. Conditions ( Các điều kiện ) Cam kết vay vốn phải gồm có sự đồng hiểu là các điều kiện kinh doanh và kinh tế có thể và sẽ thay đổi. Xếp hạng khách hàng là một phương pháp định lượng về khả năng vỡ nợ của người vay, theo thang điểm từ 0 đến 12, điểm 12 tương đương với mức vỡ nợ, điểm 11 tương đương với mức nguy cơ vỡ nợ cao nhất. Bảng : Xếp hạng khách hàng Rủi ro Cấp độ Những cấp độ xếp hạng tương ứng với xếp hạng của S&P hoặc Moody's Thấp 1 2 3 AAA AA A Trung bình 4 5 6 7 8 9 BBB+/BBB BBB- BB+/BB BB- B+/B B- Cao 10 11 12 CCC+/CCC CC- Vỡ nợ Bên cạnh thông tin xếp hạng của các tổ chức khác, mỗi NH nên đánh giá xếp hạng khách hàng của mình dựa trên những tiêu chí, thang điểm đề ra để có thể căn cứ vào đấy hoạch định kế hoạch cho vay cũng như phương án thu hồi nợ khả thi. Đánh giá rủi ro của khách hàng là việc đánh giá mức độ tổn thất ước tính tương ứng với từng mức độ rủi ro khác nhau. Bảng : Đánh giá rủi ro khách hàng Xếp loại Mức độ rủi ro Giải thích khái niệm Đánh giá người vay 1 Ít rủi ro Có khả năng thanh toán các khoản nợ ở mức độ cao nhất Bình thường 2 Rủi ro không đáng kể Có khả năng thanh toán các khoản nợ cao 3 Rủi ro một chút Có đủ khả năng thanh toán các khoản nợ 4 Rủi ro thấp hơn mức trung bình Có khả năng thanh toán các khoản nợ, tuy nhiên những thay đổi lớn trong môi trường tương lai sẽ có một vài tác động tới khả năng này 5 Rủi ro trung bình Tương lai không có vấn đề gì, tuy nhiên những thay đổi lớn trong môi trường có thể gây tác động 6 Rủi ro trên trung bình một chút Tương lai không có vấn đề gì, tuy nhiên không được xem là an toàn tuyệt đối trong tương lai 7 Rủi ro cao hơn mức trung bình Hiện tại không có vấn đề gì, tuy nhiên khả năng tài chính của người vay ở mức độ tương đối yếu Cần chú ý 8 Rủi ro cần được quản lý ngăn ngừa Có vấn đề với những điều khoản cho vay hay thi hành, hoặc tình trạng kinh doanh của người vay xấu và không ổn định, hoặc có những nhân tố đòi hỏi phải quản lý cẩn thận Có nguy cơ phá sản 9 Rủi ro cần được quản lý kỹ Có khả năng xảy ra phá sản cao trong tương lai 10 Vỡ nợ Người vay lâm vào tình trạng tài chính cực kỳ khó khăn và có nguy cơ phá sản hoặc người vay đang bị phá sản Sắp phá sản hoặc đang phá sản Thẩm định tín dụng mục đích là để hiểu biết về khách hàng, khả năng sinh lợi, phát hiện và chú trọng rủi ro để từ đó giảm thiểu rủi ro. Thẩm định khách hàng bao giờ cũng tồn tại mâu thuẫn giữa một bên là thẩm định quá kỹ thì chậm, khách hàng bỏ đi, với một bên là thẩm định qua loa thì rủi ro cao. NH là một trung gian tài chính nên rủi ro trong hoạt động tín dụng là không thể tránh khỏi, những nhà quản lý NH giỏi phải biết chấp nhận rủi ro ở mức có thể chấp nhận được. Do đó việc thẩm định khách hàng phải luôn tuân thủ theo quy trình đã được đề ra. Bám sát theo đúng quy trình định sẵn, việc thẩm định sẽ không phải tốn nhiều thời gian do phải định hướng, mà vẫn có thể đảm bảo giảm thiểu được rủi ro. Sau khi phân tích, đánh giá, thẩm định khách hàng, hồ sơ được duyệt, các NH tiến hành soạn thảo hồ sơ tín dụng mang tính ràng buộc chặt chẽ về mặt pháp lý và giải ngân. B. Giám sát và quản lý: Trong thời hạn khoản vay, cần phải theo dõi việc sử dụng vốn vay của khách hàng, việc thực thi các phương án, kế hoạch trả nợ, rà soát bổ sung hồ sơ đảm bảo và đầy đủ. Mục đích nhằm giúp phát hiện kịp thời nhanh chóng những dấu hiệu cảnh báo sớm, những nguy cơ rủi ro tiềm ẩn để có biện pháp ngăn chặn, khắc phục, phòng ngừa. Cần chú trọng việc giám sát và quản lý sau cho vay, giúp các NH gần gũi với khách hàng hơn, nắm bắt kịp thời nhu cầu cũng như những khó khăn để tư vấn và cùng nhau giải quyết. Muốn thực hiện được, nhân viên NH cần phải định kỳ thăm hỏi khách hàng, giám sát tình hình tài chính, đánh giá lại tiềm lực, khả năng của khách hàng, đồng thời rà soát lại hồ sơ vay, cập nhật tình hình biến động của thị trường, ngành nghề kinh doanh, những thay đổi dù nhỏ của khách hàng. C .Thu hồi và xử lý nợ: Giai đoạn thu hồi và xử lý nợ cũng vô cùng quan trọng. Bên cạnh việc rà soát lại hồ sơ, nhân viên NH cũng phải thường xuyên theo dõi việc trả nợ của khách hàng. Tiến độ trả nợ một phần đánh giá nên tiềm lực của khách hàng, cũng như thái độ cộng tác, nguy cơ rủi ro trong tương lai. Nếu việc trả nợ đang tốt, bỗng dưng chậm lại một vài kỳ, nhưng vẫn thanh toán đủ, nhân viên NH cần phải tìm hiểu nguyên nhân, để tìm biện pháp khắc phục, thậm chí có thể giúp ích được cho khách hàng bằng cách trao đổi với đối tác khách hàng khi cần thiết, tư vấn cho khách hàng những phương án mới giúp nhanh thu hồi được vốn... Nếu việc trả nợ thường xuyên chậm và để quá hạn nhiều kỳ, ngoài việc theo dõi, tìm hiểu nguyên nhân, đôn đốc khách hàng trả nợ, nhân viên NH cần phải tiến hành rà soát hồ sơ, thẩm định lại khả năng trả nợ và chuyển qua xử lý nợ. Việc xử lý nợ cần phải được tiến hành càng sớm càng tốt theo đúng trình tự và thủ tục, nên có một bộ phận hoặc công ty xử lý nợ riêng biệt để tăng thêm tính chuyên môn hoá cao và đạt được hiệu quả như ý muốn. Sau khi rà soát thẩm định lại khoản vay, khả năng trả nợ của khách hàng, nếu khoản vay vẫn còn có khả năng thu hồi, bộ phận xử lý nợ hoạch định kế hoạch và biện pháp thu hồi; nếu các khoản vay có nguy cơ mất khả năng thu hồi nợ, bộ phận xử lý nợ sẽ chuẩn bị phương án xử lý nội bộ, sau đó chuyển hồ sơ sang các cơ quan hữu quan có thẩm quyền thụ lý. D. Thẩm định lại rủi ro tín dụng: Bên cạnh các giai đoạn trên, việc thẩm định lại rủi ro tín dụng nhằm giúp cho các NH xác định được mức độ tổn thất khi vỡ nợ có thể xảy ra để ngăn ngừa hoặc dùng quỹ dự phòng trích lập, xử lý trước. Đối với những khoản vay không có bảo đảm, việc đánh giá mức độ tổn thất khi vỡ nợ phụ