Báo cáo Quản trị nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp Xe Điện Hà Nội

09 20 6 3 5 5 1 2010 28 10 5 5 6 2 (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động) Hình 2.5: Số lượng lao động được tuyển dụng của Xí nghiệp từ năm 2008 – 2010. Nhìn vào biểu đồ ta thấy tình hình tuyển dụng lao động trong những năm gần đây của Xí nghiệp chủ yếu là lao động có trình độ đại học, tiếp đến là công nhân, trung cấp và cao đẳng. Nhận xét về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: - Thứ nhất, quy trình tuyển dụng được tiến hành chặt chẽ, công khai, khách quan và khoa học theo đúng Quy chế tuyển dụng của Xí nghiệp và Tổng Công ty. - Thứ hai, số lượng lao động được tuyển dụng chủ yếu là lao động có trình độ đại học và công nhân do nguồn này rất cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Đơn vị. 2.1.2.3. Công tác đánh giá nguồn nhân lực. Với đội ngũ Cán bộ công nhân viên trong những năm 2008 – 2010 có trình độ khá cao, tỷ lệ Cán bộ công nhân viên có trình độ từ Cao đẳng trở lên chiếm trên 40% nên phần nào chất lượng, số lượng cũng đã đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ hiện tại. Tuy nhiên trình độ chuyên môn quản lý của Cán bộ của Xí nghiệp còn nhiều bất cấp. Nhưng nhờ sự nỗ lực làm việc không kể thời gian bất chấp điều kiện khó khăn, trong năm 2010 với công việc được giao thêm, Giám đốc Xí nghiệp quyết tâm nâng tỷ lệ lên trên 50% cán bộ công nhân viên có trình độ từ Cao đẳng, Đại học trở lên để ngày càng đáp ứng và hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao. 2.1.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Đào tạo nhằm giúp cho người lao động có được các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho sự nghiệp mà mình theo đuổi, từ đó mà phát huy được năng lực của họ, giúp họ ổn định công ăn việc làm, nâng cao địa vị kinh tế xã hội của người lao động góp phần cho sự phát triển của xã hội, có ích cho đất nước, mang lại hiệu quả cao. - Nền kinh tế xã hội hiện nay đã trải qua một bước tiến lớn, thông qua tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi cơ cấu công nghiệp phát triển nguồn nhân lực càng trở lên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Bởi vậy mà xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực là cần thiết cho mọi doanh nghiệp, tổ chức, Xí nghiệp Xe điện Hà Nội cũng vậy. Xí nghiệp đã tổ chức công tác đào tạo nhân lực một cách có cụ thể: Những mục tiêu đào tạo của Xí nghiệp: + Trang bị những kỹ năng cần thiết cho công việc + Nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động + Ổn định nâng cao đời sống nhân viên của Xí nghiệp + Đào tạo cho cán bộ, các chuyên ngành + Nâng cao tay nghề, bồi dưỡng cho các bậc thợ + Phát huy, khen thưởng cho những ý kiến, phát minh khoa học của những cán bộ chuyên ngành. + Đào tạo những nhân viên quản lý, nghiên cứu, để họ đáp ứng và đổi mới công nghệ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. - Hiện nay trong tổng số cán bộ công nhân viên chức có trình độ trên đại học đã được đào tạo ở nước ngoài. - Còn lại là các vị trí quan trọng của Xí nghiệp như cán bộ quản lý các phòng ban nghiệp vụ. - Từ những năm 2000 Xí nghiệp đã đổi mới cả đội ngũ nhân viên lẫn nâng cao công nghệ mới, tất cả những sự kiện trên cho thấy Xí nghiệp đã và đang có điều kiện hoàn thiện về chất lượng, điều đó có lợi cho sự phát triển về quy mô hoạt động kinh doanh, đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của hành khách trên địa bàn Thành phố Hà Nội. - Về trình độ của lực lượng lao động tại Xí nghiệp hầu hết đã qua các trường đào tạo, nâng cao tay nghề. - Vấn đề hiện nay của Xí nghiệp đặt ra là Xí nghiệp phải cải tiến chất lượng công nhân viên, tiếp nhận những người có tay nghề cao, khuyến khích công nhân dự thi nâng bậc thợ, chú trọng việc đầu tư và nâng cao chất lượng của yếu tố con người, nó sẽ có hiệu quả lâu dài. - Để công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Xí nghiệp mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp những điều kiện của Xí nghiệp phụ thuộc về vốn, tài chính, con người... Xí nghiệp cần đào tạo đúng đối tượng, đủ chứ không tràn lan. Được sự phê duyệt của Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội và từ những điều kiện vốn có của Xí nghiệp, Xí nghiệp đã lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo riêng, Xí nghiệp đã đặt ra kế hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm, có quỹ riêng chi phí khuyến khích đào tạo. + Thi lên bậc lương. + Những cán bộ cần phải có trình độ phù hợp với sự thay đổi của công việc hay nâng cao tay nghề, Xí nghiệp gửi đi đào tạo bằng nhiều phương pháp khác nhau. + Với cán bộ bằng cách gửi đi học nâng cao trình độ + Đối với công nhân: Đào tạo tại nơi làm việc. Hình 2.6: Sơ đồ xây dựng chương trình đào tạo của Xí nghiệp Nắm nhu cầu đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Thực hiện đào tạo Thực hiện đào tạo Xí nghiệp Xe điện Hà Nội rất chú trọng công tác đào tạo phát triển đội ngũ lao động của mình. Nếu như tuyển mới hàng năm bổ sung một lực lượng lao động có thể đáp ứng được nhu cầu trước mắt thì đào tạo giúp đội ngũ lao động hoàn thiện mình, có nhiều hơn cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, một mặt lại giúp Đơn vị thích ứng những đòi hỏi về chất lượng lao động trong tương lai. Đào tạo là một hoạt động được tiến hành thường xuyên, nhằm bổ xung kiến thức ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu công tác, tạo ra đội ngũ có cơ cấu hợp lý. Các loại hình đào tạo đang được áp dụng tại Xí nghiệp gồm có: - Đào tạo Đại học, Cao đẳng: Gồm các khóa tại chức, đào tạo tại các trường Đại học trong nước. - Đào tạo Trung học chuyên nghiệp: Gồm cả hai hình thức đào tạo là tại chức và chính quy tập trung, đối tượng là cán bộ công nhân viên trong ngành và học sinh phổ thông. - Đào tạo công nhân: Đối tượng là công nhân để chuyển đổi chức danh, học sinh phổ thông. - Đào tạo từ xa: Chủ yếu là hình thức tham dự các khóa bồi dưỡng ngắn hạn thông qua hệ thống hội nghị truyền hình. Bảng 2.7: Chi phí dành cho đào tạo của Xí nghiệp từ năm 2008 - 2010 Đơn vị tính: Triệu đồng Nội dung Năm2008 Năm2009 Năm2010 Tổng số tiền dành cho đào tạo 5.000 12.500 20.700 Tổng chi phí của Xí nghiệp 29.008 50.050 69.448 Tỷ lệ trong tổng chi phí (%) 17,24 24,98 29,81 (Nguồn : Phòng Tổ chức cán bộ Lao động) Qua bảng trên ta thấy số tiền dành cho đào tạo của Xí nghiệp nhìn chung ngày được tăng lên, qua các năm đều cử các cán bộ công nhân viên đi đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ và quản lý, điều đó thể hiện sự quan tâm đầu tư của lãnh đạo Xí nghiệp Xe điện Hà Nội đến công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực trong Đơn vị. 2.1.2.5. Chế độ đãi ngộ và khuyến khích lao động. a. Mục tiêu và căn cứ đãi ngộ tại Xí nghiệp: - Mục tiêu: Thực hiện trách nhiệm và nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với người lao động theo quy định của Nhà nước. - Người lao động cung cấp sức lao động của họ cho doanh nghiệp, sức lao động là nhân tố cấu thành nên các nguồn lực đầu vào của mọi doanh nghiệp và luôn luôn là nhân tố quyết định nhất ảnh hưởng tới kết quả và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh hay thành quả của tổ chức hay doanh nghiệp, xét trên phương diện lý thuyết thì sức lao động được biểu hiện ở hình thức tiền lương. Bởi vậy mà Xí nghiệp đã có mục tiêu đãi ngộ cán bộ nhân viên của mình như sau: - Trả công xứng đáng cho đóng góp cống hiến của cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp. - Đảm bảo tài sản sức lao động là nâng cao đời sống cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp. - Động viên, khuyến khích thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của từng nhân viên để tạo ra nhiều thuận lợi, thành công của Xí nghiệp. - Khuyến khích lòng nhiệt tình, hăng say, tinh thần sáng tạo không ngừng, để thu hút lao động giỏi, có trình độ, có sức khỏe. - Tất cả các mục tiêu trên và chế độ thù lao tại Xí nghiệp đều hướng tới mục đích là sự phát triển không ngừng của Xí nghiệp, cải thiện đời sống của toàn thể nhân viên của Xí nghiệp. b. Trả lương cho người lao động: * Nguyên tắc chung của hình thức trả lương trong Xí nghiệp: Việc xác lập và phân phối tiền lương thực hiện theo các nguyên tắc sau: + Căn cứ vào khối lượng và chất lượng sản phẩm để xác định chi phí tiền lương. Tốc độ tăng tiền lương phải nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất lao động để đảm bảo tái sản xuất mở rộng. + Đơn giá tiền lương được xây dựng trên cơ sở định mức lao động trung bình tiên tiến và các thông số tiền lương do Nhà nước quy định. + Tiền lương được trả trực tiếp đến tay người lao động và đảm bảo tính chính xác, công khai dân chủ. Người lao động được hưởng lương theo đúng công việc mình làm. * Nguồn hình thành quỹ lương bao gồm: + Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền lương được cấp trên giao căn cứ vào khối lượng sản phẩm công việc theo chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Đơn vị, theo định mức lao động, định mức thời gian tính trên đơn vị sản phẩm hoặc khối lượng công việc được giao. + Quỹ tiền lương bổ xung theo chế độ quy định của Nhà nước ( tiền lương làm thêm giờ ). + Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất kinh doanh khác ngoài đơn giá tiền lương được giao. * Việc giao đơn giá tiền lương cho các Xí nghiệp dựa trên các yếu tố: + Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Đơn vị và số người lao động thực tế để hoàn thành công việc. + Các chế độ tiền lương hiện hành của Nhà nước. * Phương án trả lương trong Xí nghiệp: Đối với từng loại lao động khác nhau thì có phương án trả luwong khác nhau. Đối với lao động trực tiếp: -Đối với lái xe và nhân viên bán vé: tiền lương được trả theo hình thức kết hợp giữa tiền lương theo thời gian và tiền lương theo sản phẩm. Tiền lương của lái xe và nhân viên bán vé bao gồm hai phần: Tiền lương cơ bản và tiền lương khoán chất lượng phục vụ. Công thức tính: TLLX (BV) = TLCB + TLKCLPV Trong đó: TLLX (BV) : Tiền lương của lái xe hoặc nhân viên bán vé TLCB : Tiền lương cơ bản TLKCLPV :Tiền lương khoán chất lượng phục vụ -Đối với công nhân bảo dưỡng sửa chữa: Công thức tính: TLBDSC = (HCB + HPC) x TLMIN DN Trong đó: TLBDSC : Tiền lương cho thợ bảo dưỡng sửa chữa HCB : Hệ số lương cơ bản HPC : Hệ số phụ cấp TLMIN DN : Tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp Đối với lao động gián tiếp: Công thức tính: TLGTi = TLMIN DN x ( HCBi + HPCi ) Trong đó: TLGTi : Tiền lương của lao động gián tiếp i TLMIN DN : Tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp HCBi : Hệ số lương cơ bản của lao động gián tiếp i HPCi : Hệ số phụ cấp của lao động gián tiếp i *Quy định về chế độ làm thêm giờ của Xí nghiệp: Thời gian làm việc định mức của một người lao động là 176 giờ/tháng Ngoài thời gian làm việc theo quy định trên thì Xí nghiệp còn tính thời gian làm thêm giờ của người lao động nhưng một năm người lao động không được làm thêm quá 300 giờ. Tiền lương làm thêm giờ được tính như sau: + Làm thêm vào ngày bình thường: TLgiờ thêm = 1,5 x TLgiờ + Làm thêm vào ngày lễ, Tết: TLgiờ thêm = 3 x TLgiờ Trong đó: TLgiờ thêm : Tiền lương 1 giờ làm thêm TLgiờ : Tiền lương giờ bình thường Bảng 2.8: Tiền lương của Xí nghiệp từ năm 2008 -2010. Năm Tổng quỹ lương năm (đồng) Lương bình quân (đồng/người/tháng) Số tiền % tăng Số tiền % tăng 2008 15.250.340.000 0 1.646.543 0 2009 17.300.520.000 13,44 1.820.245 10,55 2010 21.580.391.000 24,74 2.168.242 19,12 (Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Lao động ) Nhìn vào bảng trên ta thấy tổng quỹ lương và lương bình quân của Cán bộ công nhân viên hàng năm đều tăng lên. Điều đó đã chứng tỏ trong những năm vừa qua Xí nghiệp làm ăn có hiệu quả, do đó đời sống vật chất của cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp cũng không ngừng được tăng lên. c. Chế độ đãi ngộ và khuyến khích người lao động. Xí nghiệp Xe điện Hà Nội luôn quan tâm đến việc tạo động lực cho người lao động bằng các hình thức kích thích vật chất và tinh thần, xem đó là những điều kiện cần thiết để người lao động yên tâm, phấn khởi và tin tưởng, hứng thú và hăng say trong lao động. Tại Xí nghiệp Xe điện Hà Nội tiền lương được coi là một hình thức cơ bản để thỏa mãn nhu cầu và khuyến khích vật chất đối với người lao động. Tiền lương là thu nhập chủ yếu của cán bộ công nhân viên trong Đơn vị. Việc trả lương đúng với năng lực cống hiến của người lao động chính là thực hiện đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực, góp phần làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người. Bên cạnh đó việc trả lương cho các bộ công nhân viên còn tuân theo những nguyên tắc sau: - Phân phối theo lao động làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. - Thực hiện hình thức trả lương khoán theo công việc và kết quả thực hiện công việc theo số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. - Chính sách tiền lương phải được gắn với nội dung quản lý nhân sự khác như: Đào tạo, tuyển chọn, bồi dưỡng , thu hút và định hướng phát triển nguồn nhân lực. - Tiền lương phân phối đúng đối tượng, đảm bảo sự công bằng, dân chủ, không phân phối bình quân. Gắn chế độ trả lương của cá nhân với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tập thể và toàn Đơn vị. - Quy chế phân phối tiền lương đảm bảo khuyến khích được người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có sự đóng góp đáng kể vào việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Đơn vị. - Quy chế phân phối tiền lương phải được tập thể người lao động thảo luận, thông qua đồng thời phải đảm bảo nguyên tắc tập trung, khi quy chế được ban hành mọi người phải có nghĩa vụ thực hiện. Như vậy, có thể thấy rằng cách thức trả lương của Xí nghiệp Xe điện Hà Nội đã nâng cao vai trò khuyến khích vật chất của tiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập và cống hiến của người lao động, không bình quân hóa, là động lực kích thích người lao động hăng say lao động, khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất kinh doanh, phát huy tinh thần sáng tạo và gắn bó với công việc được giao. Bên cạnh việc đảm bảo thỏa mãn nhu cầu vật chất, Xí nghiệp Xe điện Hà Nội còn chú trọng đến những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động như: - Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế là một chính sách trợ cấp, hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên đang công tác tại Xí nghiệp là việc làm không thể thiếu được trong chế độ thù lao lao động. Ban lãnh đạo của Xí nghiệp luôn chú trọng tới: Tình hình sử dụng các phúc lợi khác như thế nào? (Có những kỳ tham quan, nghỉ mát, dưỡng sức cho cán bộ công nhân viên không? có trợ cấp ốm đau? có sự quan tâm về tinh thần không? - Xí nghiệp tạo điều kiện môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên. - Cải thiện đời sống, tinh thần cho người lao động - Tổ chức khám sức khoẻ hàng năm cho công nhân viên của Xí nghiệp - Có quà tặng cho những dịp lễ, tết, kỷ niệm hàng năm. - Quà tặng đối với các hỷ của cán bộ công nhân viên. - Trợ giúp cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. - Hàng năm Xí nghiệp tổ chức các cuộc nghỉ mát, nghỉ dưỡng sức cho cán bộ công nhân viên, tại các điểm nghỉ mát, du lịch trong nước. - Tổ chức các buổi phát phần thưởng và tiền thưởng đối với con em cán bộ công nhân viên nhân ngày 1/6, ngày rằm Trung thu 18/5,... - Xí nghiệp có đề ra một quỹ trợ cấp cho những cán bộ công nhân viên khi ốm, đau, .. - Tổ chức thăm hỏi thường xuyên, quan tâm đến đời sống tinh thần của toàn bộ công nhân viên của Xí nghiệp. - Khen thưởng, khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các công tác, Đoàn, Đảng ... - Thưởng vật chất đối với các công trình nghiên cứu khoa học, các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật của cán bộ công nhân viên. Đề nghị khen thưởng đối với những tập thể và cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, vượt mức kế hoạch giao. 2.2. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội. 2.2.1. Những kết quả đạt được. Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội là rất đáng kể. Để có được những thành quả như vậy là do: Thứ nhất, là một Đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội, đã nhận sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ của Tổng Công ty, đặc biệt là về mặt tài chính. Người lao động trong Đơn vị cũng được hưởng những chính sách ưu đãi, phúc lợi của Tổng Công ty nên rất yên tâm công tác. Bên cạnh đó, Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội cũng nhận được sự quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của chính quyền các cấp. Thứ hai, sự quan tâm của lãnh đạo Đơn vị đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Đơn vị ngày càng đổi mới để đạt được hiệu quả cao. Bộ máy quản trị nhân lực được kiện toàn. Các Quy chế hoạt động như: Quy chế tuyển dụng lao động, Quy chế đào tạo, Quy chế khen thưởng, Quy chế trả lương đều được lãnh đạo Đơn vị chỉ đạo nhanh chóng hoàn thành và thông qua, áp dụng. Việc ứng dụng tin học vào quản trị nguồn nhân lực cũng được lãnh đạo rất quan tâm. Đây chính là một tiền đề, thuận lợi rất quan trọng để thực thi các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Đơn vị. Thứ ba, sự đoàn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động của lãnh đạo và Cán bộ công nhân viên trong Đơn vị đã góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác quản trị nhân lực cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2.2. Một số tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những thuận lợi để đạt được những thành quả trên, công tác quản trị nhân lực của Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội cũng gặp nhiều khó khăn, vướng mắc. Đây cũng là một trong nhiều nguyên nhân của những tồn tại, khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị chưa phát huy được đúng vai trò của mình. Thứ nhất, là một Đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội nên hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Đơn vị phải chịu sự quản lý của Tổng Công ty. Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực từ lập kế hoạch nhân lực, kế hoạch lao động, kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo,…đều phải thực hiện theo hướng dẫn của Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội và phải được Tổng Công ty phê duyệt mới được thực hiện. Những quy định này nặng về thủ tục hành chính, và mất quá nhiều thời gian. Thực trạng này làm cho Đơn vị và các Đơn vị trực thuộc bị thụ động trong các hoạt động quản trị nhân lực, mất thời gian chờ đợi đề xuất được phê duyệt, dẫn đến việc không thể đáp ứng ngay yêu cầu của Đơn vị, nhiều khi còn làm mất đi cơ hội kinh doanh. Thứ hai, là một doanh nghiệp Nhà nước, công tác quản trị nhân lực của Đơn vị vẫn mang tính "ỳ", thích ứng chậm với những thay đổi của quản trị nhân lực trong thời kì cạnh tranh và hội nhập. Thứ ba, do cơ chế bao cấp về mặt tài chính, khoản chi phí cho quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo... đều do Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội phê duyệt, nếu có điều chỉnh thì chỉ điều chỉnh không đáng kể. Chính vì thế, công tác đánh giá hiệu quả của tuyển dụng, đào tạo, thực hiện các chính sách đãi ngộ chưa được Đơn vị chú trọng đúng mức. Đây chính là một nguyên nhân khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị còn kém hiệu quả. Thứ tư, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một bộ phận không nhỏ Cán bộ công nhân viên ở Xí nghiệp chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường, cụ thể: - Chất lượng kinh doanh, tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng chưa cao, tư tưởng bao cấp, độc quyền trong kinh doanh vẫn tồn tại khá phổ biến khi giao tiếp với khách hàng. - Trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý và trực tiếp sản xuất kinh doanh còn nhiều bất cập; sự hiểu biết về kinh tế thị trường còn hạn chế, thiếu kỹ năng phân tích đánh giá tình hình kinh tế thị trường và môi trường kinh doanh. Tất cả những điều này khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị gặp nhiều khó khăn trong bố trí sắp xếp lao động, tạo nguồn cán bộ và đặc biệt là trong hoạt động đào tạo: không những tốn kém chi phí đào tạo mà còn phải thực hiện đào tạo như thế nào để đạt hiệu quả cao. Thứ năm, hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng mức, và do đó ảnh hưởng tới tốc độ cập nhật, xử lý thông tin về nhân sự của Đơn vị. Việc quản lý số liệu, thống kê số lượng nhân sự và những vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực đều được ghi chép thủ công, rất mất thời gian mỗi khi cần tìm số liệu thống kê. Thứ sáu, chưa tiến hành phân tích công việc. Trong khi ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới, việc sử dụng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc đã trở thành hoạt động thường xuyên, quen thuộc, thì việc phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt là trong các cơ quan và doanh nghiệp Nhà nước vì họ coi đây là công việc rườm rà, phức tạp, tốn kém thời gian và tiền bạc. Giống như những doanh nghiệp Nhà nước khác, Xí nghiệp Xe điện Hà Nội chưa tiến hành phân tích công việc. Các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản trị trực tiếp, chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc. Việc bố trí công việc chủ yếu dựa vào chức danh nghề nghiệp theo hệ thống tiêu chuẩn chức danh do Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội ban hành nên có những chức danh mới không có trong quy định sẽ không xác định được nhiệm vụ của công việc cũng như là kỹ năng cần có của người lao động để hoàn thành công việc, từ đó gây khó khăn trong việc thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác. 2.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp Xe Điện Hà Nội. 2.3.1. Phương hướng, mục tiêu chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới của Xí Nghiệp. * Về mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong những năm tới: - Mục tiêu kế hoạch trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước - Thực hiện theo nguyên tắc đảm bảo việc làm không những nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho họ công tác tốt. - Xây dựng mức lương hoàn chỉnh hơn. - Tính toán chặt chẽ số người lao động, số công nhân viên để có thể tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng công việc. - Thường xuyên kế hoạch hoá và kiểm tra, kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là những lao động đòi hỏi trình độ và kinh nghiệm. - Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động, chú ý phát triển nghiên cứu kỹ các hình thức tiền lương, thưởng. - Tăng cường giáo dục ý thức tư tưởng cho người lao động, tư tưởng giáo dục và xuất phát điểm quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Người có ý thức tự giác lao động bao giờ cũng hăng say trong công việc, bao giờ cũng sáng tạo hơn, năng suất lao động cao hơn, ngược lại người có ý thức kém không những lao động thiếu nhiệt tình, năng suất lao động thấp, mà còn đôi lúc sẽ có nhữn tư tưởng giã đám, lôi kéo người khác ảnh hưởng xấu tới công việc kinh doanh của Xí nghiệp. Vì vậy tăng cường kỷ luật lao động là một điểm quan trọng. - Mục tiêu của Xí nghiệp trước mắt vẫn là tăng năng suất lao động, cạnh tranh thị trường, xây dựng Xí nghiệp thành một Đơn vị có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiệu quả tốt cho quá trình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp. - Xí nghiệp tiếp tục tăng cường đào tạo,sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc của Đơn vị, Xí nghiệp sắp xếp hoàn thiện hơn các Phòng, ban... - Áp dụng triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của Bộ lao động thương binh và xã hội, đồng thời áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo thu nhập tương xưng với kết quả lao động. - Tăng cường kiểm tra việc chấp hành chế độ quản lý tài chính Nhà nước, tiết kiệm, sử dụng vốn, ngăn ngừa vi phạm gây thất thoát tiền của Nhà nước. - Đối với bộ phận quản lý, các Phòng ban tổ chức, thì tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trước mắt, các Phòng ban lãnh đạo, bằng hình thức nâng cao tay nghề, nâng cao chuyên ngành, chính trị, ngoại ngữ... * Về phương hướng của công tác quản trị nguồn nhân lực của những năm tới: - Để nâng cao chất lượng công việc đáp ứng được kế hoạch đề ra của Xí nghiệp trong những năm sắp tới và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thì việc tuyển dụng người có năng lực và trình độ là công việc luôn cấp thiết của Đơn vị. - Lựa chọn được những nhân tài cho đất nước, phù hợp với yêu cầu của công việc thì bên cạnh công tác tuyển dụng nội bộ, Xí nghiệp cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài để tạo ra động lực mới, góp phần tạo dựng các mục tiêu đã đề ra của Xí nghiệp. - Vẫn duy trì công tác tuyển chọn thường xuyên để có cơ hội tìm ra được những cán bộ công nhân viên giỏi cho Xí nghiệp, những nhân tài cho đất nước. - Hoàn thiện cơ cấu quản lý: Việc hoàn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của Xí nghiệp là một tất yếu cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới, cơ cấu phải phát huy được vai trò lãnh đạo của tổ chức, Xí nghiệp cần đổi mới hoàn toàn cơ cấu quản lý gọn, nhẹ, chất lượng, từ đó giúp Đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả, lãnh đạo, đưa Đơn vị thực hiện những mục tiêu vừa qua và sắp tới của Xí nghiệp. - Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ làm vịêc cho cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp qua các hình thức sau: - Tham gia các khoá huấn luyện. - Cử những cán bộ có năng lực, tham gia học nâng cao tay nghề, tại các trung tâm đào tạo kỹ thuật trong và ngoài nước. - Tạo điều kiện