Báo cáo Tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển quốc tế Nam Việt. Thực trạng và giải pháp

thị trường lao động và họ rất có thể sẽ đến với doanh nghiệp. Giữ chân nhân tài: Doanh nghiệp trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ không tránh khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không được tốt thì doanh nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo động lực giúp doanh nghiệp làm được điều đó. Tối thiểu hóa các chi phí như: chi phí nguyên vật liệu, thời gian do người lao động tiết kiệm được; chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc người lao động thôi việc… Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện: Những quan hệ trong tổ chức như quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp…, đều có chiều hướng tốt nếu người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo động lực làm việc cho nhân viên kịp thời. Nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ khi được làm việc, được nhận phần thưởng, hoạt động trong môi trường công bằng, minh bạch. Từ đó họ sẽ quý trọng lãnh đạo và mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo tốt đẹp lại chính là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn. Ngoài ra mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau tốt đẹp mọi người cùng muốn phấn đấu, không khí làm việc sẽ sôi nổi, thân thiện mọi người cùng cẩm thấy thoải mái, như vậy công việc sẽ tốt hơn. Tinh thần làm việc, trách nhiệm được nâng cao: Khi những người lao động được quan tâm, khuyến khích làm việc, họ sẽ nhận thấy tầm quan trọng của công việc mình đang làm nên họ sẽ có trách nhiệm cao hơn trong công việc. 1.2.3.Đối với xã hội Khi tổ chức sử dụng các phương pháp tạo động lực cho người lao động với nhiều khuyến khích vật chất cũng như tinh thần, người lao động sẽ cảm nhận được sự đãi ngộ tốt khi mình cố gắng làm việc. Mặc dù việc này chỉ xuất phát từ mục đích tổ chức muốn nâng cao năng suất lao động nhưng sẽ khiến nhiều người khác trong xã hội cũng muốn được cố gắng học hỏi, được đi làm để cống hiến và nhận được sự đãi ngộ đó. Điều này sẽ đóng góp không nhỏ cho xã hội khi số người muốn lao động tăng thêm vừa tạo thêm của cải cho xã hội vừa giảm thiểu tệ nạn xã hội. Mặt khác, việc tạo động lực cho người lao động còn góp phần nâng cao hứng thú làm việc của người lao động làm giảm mâu thuẫn, tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao động, góp phần ổn định an ninh, trật tự xã hội. Như vậy việc tạo động lực lao động cho người lao động đem lại rất nhiều lợi ích không chỉ cho tổ chức cá nhân người lao động mà còn cho cả xã hội. Như vậy các nhà quản trị nhân lực nên đặc biệt quan tâm đến vấn đề này. 1.3.Một số học thuyết tạo động lực lao động 1.3.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở). A.Maslow qauan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Trong hệ thống nhu cầu của A.Maslow, nhóm nhu cầu này được xếp ở tầng thấp nhất. Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu trách sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và bảo đảm về tài chính của người lao động. Loại nhu cầu này được xếp cấp độ thứ hai, sau nhu cầu sinh lý. Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác. Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người cs nhu cầu giao tiếp để phát triển. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình. Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được : quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. A.Maslow xem đay là nhu cầu bậc cao nhất trong cách phân cấp của ông. Nhu cầu này thể hiện sự khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Học thuyết Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở lên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng vào các nhu cầu ở thứ bậc đó. Trong quản lý, lý thuyết về nhu cầu Maslow có thể được áp dụng dưới nhiều hình thức khác nhau: Nhu cầu cơ bản có thể được áp dụng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến… Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định, đối xử công bằng đối với nhân viên, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệm người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, người sử dụng lao động và nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. 1.3.2.Học thuyết tăng cường tích cực Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ. Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động. Skinner cho rằng: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại. Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ xó xu hướng không được lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời gian thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao. Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Quan niệm trên của Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Thời gian để xét thưởng không nên quá lâu (nên xét định kỳ 3 – 6 tháng, chận nhất là 1 năm, có những hành vi có thể được xét thưởng ngay sau khi thực hiện hành vi). Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Việc sử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt. 1.3.3.Học thuyết kỳ vọng Học thuyết này do Victor H. Vroom, người gốc Canada, giáo sư Đại học Quản lý Yale (Mỹ) đưa ra. Học thuyết này của Victor H. Vroom đã giải quyết mối quan hệ giữa động lực và quản lý theo đó động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn. Học thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin vào: Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được; Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng. Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ. Sự mong muốn thỏa mãn những nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết. Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích giữa thành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động. Khi thực hiện được những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ được tạo ra. 1.3.4.Học thuyết công bằng Học thuyết công bằng được John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm 1963. Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý: Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình; Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình. Những hệ thống công bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm/tổ và các thành viên của nhóm sẽ thuyết phục những thành viên khác gia nhập vào hệ thống này. Con đường duy nhất mà các nhóm có thể thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ hơn là thể hiện một sự thiên vị nào đó. Như vậy, các nhóm nên thưởng cho các thành viên một cách công bằng hơn là phạt họ. Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thất vọng. Sự không công bằng càng lớn, người lao động sẽ cảm thấy thất vọng. Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều” và “quá ít” đều cảm thấy thất vọng. Người được hưởng quá nhiều cảm thấy mình là tội đồ và ngượng. Người được hưởng quá ít có thể cảm thấy giận dữ hoặc bẽ mặt. Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiết lập lại sự công bằng. Sự không công bằng và sự thất vọng càng lớn càng khiến cho người ta phấn đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng. Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản lý nhân lưc, theo đó: Con người luôn mong đợi được hưởng nhu nhau khi có cống hiến như nhau, vì vậy nhà quản trị nên tạo cho họ cơ hội có nhiều cống hiến nhất, ngay cả khi phải bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp cho người lao động đạt kết quả lao động cao hơn. Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thông qua các đầu vào và đầu ra. Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau cùng làm công việc như nhau được hưởng lương như nhau có thể có quan niệm khác nhau về sự công bằng. Nhà quản lý phải giải thích cho họ về sự công bằng để tránh mâu thuẫn và khi đưa ra quy chế phân phối công bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ. Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền tại từng địa phương. Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thông qua việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của người lao động khi làm việc ở các chi nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau là tương đương. Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao hơặc nhóm có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận xong có thể sẽ không tạo được động lực lao động cho những người lao động khác. Vì vậy, khi thiết lập mối tương quan về thu nhập trong tổ chức nên chú ý đến điểm này. Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thể rất khác nhau, do vậy nhà quản lý cần phải định hướng sự cảm nhận đó một cách có hiệu quả. Nếu người lao động có cảm nhận họ được trả lương thấp, các cố gắng của họ sẽ bị giảm. Còn nếu người lao động cảm nhận họ được trả lương cao hơn so với cống hiến của họ, một số sẽ có cố gắng lướn hơn, song một số sẽ cảm thấy ngượng và giảm sự cố gắng. Nhà quản lý cần chú ý những cảm nhận này của người lao động để tìm biện pháp khắc phục. 1.4.Các biện pháp tạo động lực lao động 1.4.1.Tạo động lực thông qua yếu tố vật chất Như chúng ta đã biết động lực làm việc của người lao động chính là lợi ích, nhưng lợi ích mà người lao động quan tâm hơn cả là lợi ích kinh tế. Tổ chức có thể sử dụng các biện pháp như tăng tiền lương hay những khoản tiền thưởng tùy theo mức độ người lao động hoàn thành công việc. 1.4.1.1.Tiền lương Tiền lương của người lao động là do hai bên chủ sử dụng lao động và người lao động thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Nhưng mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối do nhà nước quy định. Tiền lương có tác dụng giúp người lao động và gia đình họ trong việc chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết, ngoài ra nó còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, doanh nghiệp cũng như trong toàn xã hội. Đối với vấn đề tạo động lực lao động, tiền lương cũng đóng vai trò không nhỏ. Khi tiền lương của người lao động tương ứng hoặc cao hơn so với mức lương trên thị trường thì sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Khi doanh nghiệp trả lương cho người lao động theo mức độ phức tạp của công việc, sự hoàn thành công việc sẽ làm cho người lao động cảm thấy tiền lương của họ nhận được là xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Bởi khi một người lao động làm một công việc đòi hỏi trình độ cao hơn các công việc khác hoặc họ hoàn thành công việc với kết quả tốt và mức lương họ nhận được cao hơn mức lương của những người làm công việc bình thường hay mức độ hoàn thành công việc chưa tốt thì chắc chắn người lao động đó sẽ phấn đấu làm việc để có thể giữ vững hoặc có cơ hội tăng mức lương của mình. Tuy nhiên không phải lúc nào tiền lương cao cũng tạo ra động lực cho người lao động làm việc, đối với một số người lao động có trình độ chuyên môn cao mặc dù tiền lương của họ nhận được là tương đối cao nhưng nếu họ vẫn cảm thấy việc trả lương trong doanh doanh nghiệp không công bằng thì động lực làm việc của họ sẽ không có. Để tiền lương thực sự trở thành một biện pháp tạo động lực thì khi trả lương cho người lao động doanh nghiệp cần quan tâm đến các nguyên tắc sau: Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân và gia đình người lao động ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động. Tiền lương phải chiếm từ 70 % đến 80 % trong tổng số thu nhập của người lao động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến có như vậy mới tạo ra được lòng tin và sự cố gắng từ người lao động vì họ đã thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp cho doanh nghiệp. Tiền lương của người lao động phải tương ứng với mức lương trên thị trường lao động Có sự phân biệt trong trả lương theo trình độ chuyên môn kỹ thuật và với sự hàn thành công việc. 1.4.1.2.Tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm bảo đảm nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của tổ chức. Người ta thường nói “một trăm tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”, cho nên để tạo động lực làm việc cho người lao động thì không thể bỏ qua vấn đề về tiền thưởng. Nếu tiền lương nhằm trả công cho người lao động phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra để hoàn thành công việc thì tiền thưởng lại có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành công việc với kết quả tốt nhất. Nếu người lao động làm việc với kết quả tốt, vượt mức kế hoạch được giao mà họ chỉ nhận được mức tiền lương như những người lao động bình thường khác thì chắc chắn sau một thời gian làm việc họ sẽ cảm thấy chán nản vì công sức họ bỏ ra nhiều hơn người khác mà họ không được nhận thêm từ doanh nghiệp một khoản tiền thưởng nào và tất nhiên động lực làm việc của họ sẽ ngày càng giảm sút. Còn khi doanh nghiệp có quy định về việc áp dụng tiền thưởng cho người lao động có sáng kiến cải tiến, hoàn thành công việc vượt mức kế hoạch,… thì lúc đó mọi người lao động trong doanh nghiệp sẽ phấn đấu làm việc để nhận được khoản tiền thưởng xứng đáng. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp đã có quy định về tiền thưởng nhưng các quy định đó không hợp lý, thưởng không chính xác hay mức thưởng quá ít thì động lực làm việc của người lao động sẽ không có. Hiện nay có rất nhiều các hình thức thưởng như: thưởng theo sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng khi tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng vượt mức kế hoạch sản xuất, thưởng theo quy, năm,…Nhưng để tiền thưởng thực sự trở thành một công cụ tạo động lực, kích thích người lao động làm việc thì tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau: Thưởng phải có căn cứ, tiêu chí rõ ràng, có tính định lượng cao, có thể dụng để đánh giá được mức độ hoàn thành các tiêu chí để làm cơ sở xét thưởng chính xác; Tiền thưởng phải đủ lớn để mang tính chất kích thích; Thưởng phải kịp thời, hợp lý, công bằng. 1.4.1.3.Phụ cấp Phụ cấp chính là một khoản tiền bổ sung cho lương khi người lao động làm việc trong điều kiện làm việc, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt có các yếu tố không ổn định. Khi doanh nghiệp áp dụng các loại phụ cấp sẽ góp phần giúp cho người lao động giảm bớt được một số chi phí do công việc đem lại. Nếu các loại phụ cấp của doanh nghiệp đang áp dụng là hợp lý thì sẽ tạo tâm lý yên tâm cho người lao động có thể hoàn thành tốt công việc còn ngược lại họ sẽ không có động lực để làm việc. Ví dụ như trong thời gian gần đây giá xăng tăng lên rất cao, những người lao động phải thường xuyên di chuyển và làm việc ở ngoài đường phải chịu thêm một khoản chi phí do giá xăng tăng. Nếu doanh nghiệp không có phụ cấp xăng xe đi lại hay mức phụ cấp quá ít thì người lao động sẽ cảm thấy chán nản và đôi khi họ trễ nải trong công việc dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc giảm đi rõ rệt. Chính vì thế khi doanh nghiệp xây dựng chính sách tạo động lực lao động thì không được bỏ qua yếu tố này. Một số loại phụ cấp mà các doanh nghiệp hay áp dụng như: phụ cấp khu vực, phụ cấp đi lại, phụ cấp ăn trưa, phụ cấp điện thoại,… Tùy vào đặc điểm công việc và hoàn cảnh thực tế của của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiêp có thể áp dụng các loại phụ cấp khác nhau nhưng để tạo được động lực làm việc cho người lao động thì các loại phụ cấp này phải thực sự phù hợp với công việc của người lao động và mức phụ cấp phải tương ứng với điều kiện hoàn cảnh thực tế. 1.4.1.4.Chế độ phúc lợi Phúc lợi là những khoản thù lao tài chính do tổ chức chi trả mà người lao động nhận được một cách gián tiếp. Nó bao gồm những chi trả của tổ chức cho các chương trình bảo hiểm (bảo hiểm xã hôi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp) và các khoản chi cho các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và lợi ích khác cho người lao động. Như vậy phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới các dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Việc cung cấp các chương trình phúc lợi có ý nghĩa quan trọng đối với công tác tạo động lực lao động. Với người lao động, phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, giúp khác phục các khó khăn và rủi ro trong cuộc sống của họ. Chẳng hạn, chương trình cung cấp bữa ăn trưa cho người lao động sẽ giúp người lao động đảm bảo sức khỏe trong quá trình lao động. Các chương trình phúc lợi như bảo hiểm xã hội hay bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm thất nghiệp sẽ giúp người lao động khắc phục được các rủi ro như tai nạn lao động, mất việc làm,… Phúc lợi cũng có tác dụng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động. Một chương trình phúc lợi hiệu quả sẽ có tác động thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời tạo động lực cho nhân viên. Các chương trình phúc lợi cho người lao động có 2 loại chính: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc như: Chế độ ốm đau; thai sản; tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp; hưu trí, tử tuất. Còn phúc lợi tự nguyện thì tùy theo khả năng tài chính và sự quan tâm của doanh nghiệp tới người lao động, phúc lợi tự nguyện có thể là các phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động,…), tiền trả cho những khoảng thời gian ngững việc, phúc lợi do làm việc linh hoạt và các loại dịch vụ cho người lao động. Để chế độ phúc lợi phát huy được vai trò tạo động lực của mình thì khi doanh nghiệp xây dựng chế độ phúc lợi cho người lao động cần đảm bảo các nguyên tắc: Tuân thủ tuyệt đối các quy định hiện hành của pháp luật. Chương trình phúc lợi phải mang lại lợi ích thiết thực cho người lao động, giúp người lao động thỏa mãn được các mục tiêu của mình. Chương trình phúc lợi phải công khai, minh bạch, rõ ràng và moi người lao động phải bình đẳng như nhau khi hưởng các khoản phúc lợi. Chương trình phúc lợi phải được người lao động tham gia ủng hộ. 1.4.2.Tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần Ngày nay cùng với sự phát triển của đất nước, trình độ, nhận thức của con người cũng được nâng cao kèm theo đó là những nhu cầu cũng cao hơn. Ngoài việc thỏa mãn các nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng không thể thiếu. Cho nên tổ chức phải cân đối, quan tâm đến cả nhu cầu tinh thần của người lao động. 1.4.2.1.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho người lao động để họ có tâm lý an tâm, tự tin vào bản thân và tay nghề của mình khi làm việc. Mặt khác khi cho người lao động đi học hoặc đào tạo bằng một hình thức nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong doanh nghiệp và cũng cho họ thấy được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với cá nhân họ. Khi tổ chức tạo cơ hội cho người lao động được đào tạo nâng cao trình độ năng lực thì cơ hội thăng tiến trong công việc của người lao động sẽ rộng mở hơn và người lao động sẽ có động lực làm việc, họ sẽ cố gắng học hỏi và nâng cao trình độ, cống hiến cho tổ chức để có được một vị trí trong tổ chức. Khi triển khai chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức cần xây dưng kế hoạch đào tạo và phát triển một cách cụ thể, gắn với nhu cầu và điều kiện của tổ chức đồng thời cũng phải xem xét tới nhu cầu của người lao động. 1.4.2.2.Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Trong công việc không phải lúc nào người lao động cũng gặp thuận lợi và việc luôn gặp cản trở trong công việc có thể làm cho người lao động cảm thấy chán nản. Vì vậy, một trong những biện pháp tạo động lực lao động là loại bỏ các cản trở trong công việc, tạo ra điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Muốn đạt được điều này, tổ chức cần: Cung cấp các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc của người lao động. Phát hiện các trở ngại đối với công việc của người lao động và đưa ra các biện pháp nhằm ngăn ngừa và loại bỏ chúng. Hướng dẫn công việc hoặc trợ giúp cho người lao động khi thấy cần thiết. Phân công bố trí lao động dựa trên năng lực và sở trường của họ. Để những việc làm trên được thực hiện tốt, nhà quản lý cần lắng nghe nhân viên nói vê những vấn đề của họ, từ đó biết được họ cần gì để làm tốt công việc được giao và có những trợ giúp khi cần thiết. 1.4.2.3.Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người lao động Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động biểu thị mối quan hệ giữa người với người trong tập thể. Mối quan hệ này có thể tốt đẹp, không có mâu thuẫn xảy ra hoặc có thể không tốt đẹp, có tồn tại mâu thuẫn