Báo cáo Thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dương

ng khi lập kế hoạch. 4. Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể và nhiều khả năng có thể thực hiện. ít nhất nên có 2 phương án, song không nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi. 5. Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế của từng phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh). 6. Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh. Cũng có trường hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điều kiện. Phương án tối ưu không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít nhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương pháp nghiên cứu và phân tích. 7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, về bảo dưỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo…) 8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng thu, chi phí, lợi nhuận… Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của kế hoạch. Nhận thức cơ hội Xác định các mục tiêu Xem xét các tiền đề Xây dựng các phương án Phân tích, so sánh các phương án Chọn phương án tối ưu Lập các kế hoạch phụ trợ Lập ngân quỹ và dự kiến các chi phí Sơ đồ: Các bước của quy hoạch lập kế hoạch VIII Quản lý nhân sự trong kinh doanh a) Cơ cấu trực tuyến Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là: - Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp. - Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng phục tùng) - Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp việc (có thể có trợ lý) - Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dưới, trực tiếp qua từng cấp (không vượt cấp). Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở cấp thấp. Cơ cấu này đòi hỏi người quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết đoán cao. Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dưới chủ động sáng tạo. Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó giám đốc và trợ lý từng mặt. b) Cơ cấu chức năng: Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo về từng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng) song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện. Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Người thủ trưởng ở mỗi cấp được sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên, có nhược điểm là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trưởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ quan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị. Do đó, thường ít sử dụng thuần tuý kiểu cơ cấu này. c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) được sự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn bị ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Các phòng, ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới. Cơ cấu này tạo một khung hành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do thủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dưới được hướng dẫn cụ thể song quyền lực vẫn tập trung. Nhược điểm là thủ trưởng phải dành thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức. Tương tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấu trực tuyến mở rộng. Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song được một nhóm chuyên gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham mưu là cố vấn, tư vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phương án xử lý), không hướng dẫn và kiểm tra cấp dưới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trưởng song vẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn. d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trường Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn. Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trường (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trường đặc biệt tạo sự cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty. Nhược điểm là: có xu hướng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tương tự; có thể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần ưu tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo được cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao. e. Tuyển dụng lao động là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng đúng. Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trường làm việc). - Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao. Đó là một quá trình liên tục, thường xuyên và chủ động bằng nhiều hình thức và phương pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6 bước chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số lượng, loại và chất lượng); lựa chọn phương pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi; triển khai các chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bước 1 là quan trọng nhất, phụ thuộc tầm nhìn của nhà quản lý. - Trả lương và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo động lực vật chất và tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lương (hoặc tiền công) và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội để phát triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trường làm việc cũng hết sức quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường). Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lương tháng, lương công nhật (tiền công), tiền thưởng và "hoa hồng". Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ: bảo hiểm (các loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hưu trí, an sinh xã hội, đền bù về môi trường độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ và ngày nghỉ, ốm đau và thai sản, trợ cấp đào tạo. Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm công bằng với bên ngoài - tương quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng trong nội bộ - không thiên vị). Cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hưởng đến lương và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau: Công việc Đánh giá công việc Thị trường lao động - Mức lương trên thị trường - Chi phí sinh hoạt - Công đoàn (vai trò) - Xã hội (sức ép) - Khả năng nền kinh tế - Luật pháp, chính sách Người lao động - Mức hoàn thành công việc - Thâm niêm - Kinh nghiệm - Phẩm chất - Tiềm năng phát triển ấn định mức đãi ngộ Lương Thưởng Đãi ngộ khác Môi trường doanh nghiệp - Chính sách (nội bộ) - Cơ cấu tổ chức - Không khí văn hoá - Khả năng chi trả Sơ đồ: Các yếu tố chính ảnh hưởng đến đãi ngộ Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thường xuyên) bao gồm các việc: thi hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hoặc thôi việc, cho nghỉ hữu… Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc thương nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động. Thương nghị tập thể là nền tảng của mối tương quan giữa các cấp quản lý với tập thể người lao động. ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với tư cách là đại diện lợi ích của người lao động. Kết quả các cuộc thương nghị giữa các cấp quản lý và đại diện công đoàn là một bản thoả ước tập thể (Luật lao động có quy định trong các điều từ 44 đến 54). Thương nghị tập thể được tiến hành chủ động từ đầu hoặc khi xảy ra quan hệ căng thẳng. Cần đảm bảo đúng trình tự thủ tục. Giải quyết các tranh chấp về lao động được thực hiện khi có khiếu nại của người lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao động. Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Công đoàn (giải quyết nội bộ doanh nghiệp), cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án. Với các tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhất thiết phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động hoặc Toà án, nếu cần. Phần II Thực trạng quản lý kinh doanh ở chi nhánh xăng dầu Hải Dương I. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh xăng dầu Hải dương I.1 Tên địa chỉ và quy mô hiện tại của doanh nghiệp. Tên giao dịch: Chi nhánh xăng dầu Hải Dương Trụ sở chính: Km4 đường Nguyễn Lương Bằng – Thành phố Hải Dương – tỉnh Hải Dương. Điện thoại: 0320.890589 FAX: 0320.890.709 Chi nhánh xăng dầu Hải Dương là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Công ty xăng dầu B12 – Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Hiện tại chi nhánh xăng dầu Hải Dương có quy mô lớn: Một số tiêu thức để đánh giá quy mô doanh nghiệp theo bảng sau: STT Nội dung Số liệu 31/12/2004 01 Tài sản lưu động 4.013.575.376 02 Tài sản cố định 16.800.289.234 03 Tổng doanh thu 4.543.700.000 04 Nộp ngân sách 1.126.602.496 05 Lợi nhuận trước thuế 3.980.000.000 06 Tổng thu nhập bình quân 1.860.000 Nội dung Số lượng 01 Trình độ đại học 53 02 Trình độ cao đẳng 11 03 Trình độ trung cấp 94 04 Công nhân kỹ thuật 250 Tổng cộng 408 Số lượng, chất lượng của lao động của Chi nhánh năm 2004 I.2 Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển Chi nhánh xăng dầu Hải Dương là đơn vị cơ sở trực thuộc công ty xăng dầu B12 - Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam có nhiệm vụ tổ chức tiếp nhận, vận chuyển xăng dầu bằng đường ống cho các công ty trong ngành và trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu cho mọi nhu cầu trên địa bàn tỉnh. Bảng: Các mốc sự kiện quan trọng của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương STT Thời điểm Sự kiện 1 Tháng 8 năm 1983 Sát nhập trạm xăng dầu Hải Hưng và kho KK132 thành xí nghiệp xăng dầu Hải Hưng 2 Năm 1999 Đón nhận Huân chương lao động hạng 3 nhà nước trao tặng 3 Tháng 11 năm 1993 Đổi tên thành Chi nhánh Xăng dầu Hải Hưng 4 Tháng 3 năm 1995 Sát nhập thêm trạm dầu lửa Hải Hưng 5 Tháng 1 năm 1997 Đổi tên thành Chi nhánh xăng dầu Hải Dương 6 Từ năm 1996 đến năm 2000 5 năm liền nhận cờ Đảng bộ trong sạch vững mạnh 7 Năm 2001 Đón nhận Huân chương lao động hạng nhất do nhà nước trao tặng. II. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp II.1. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Theo số đăng ký kinh doanh số 305713 do Sở Kế hoạch đầu tư Hải Dương cấp 03/02/1997. Ngành nghề kinh doanh: cung ứng vật tư. Tiếp nhận và bảo quản xăng dầu bằng đường ông đảm bảo nguồn lực cho các đơn vị phía Bắc, có kho bể liên quan đến đường ống xăng dầu như: Công ty xăng dầu khu vực I (Hà Nội). Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình (Kho K133), Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh (kho K135). Trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu, khí Gas và phụ kiện Gas trên địa bàn tỉnh Hải Dương, đáp ứng nhu cầu về xăng dầu đảm bảo cho phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trên địa bàn. Xuất bán xăng dầu bằng lưu lượng kế thông qua hệ thống tự động hoá bến xuất ô tô sitec của chi nhánh. II.2. Các hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại doanh nghiệp đang kinh doanh * Về phần hàng hoá Các nhóm hàng hoá kinh doanh Nhóm xăng dầu sáng Nhóm dầu mỡ nhờn Nhóm gas và phụ kiện gas Mogas 90KD Dầu nhờn động cơ Gas dân dụng Mogas 92KD Dầu thuỷ lực Gas công nghiệp Diesel 0,5% S Dầu phanh Bếp gas Dầu hoả Dầu truyền động Phụ kiện bếp gas Dầu biến thế Mỡ các loại Nguồn: Phòng Kinh doanh * Về phần dịch vụ Vận chuyển xăng dầu bằng đường ống. Vận chuyển xăng dầu bằng đường bộ ho các Cửa hàng của Chi nhánh và vận chuyển thuê cho các Đại lý bán lẻ xăng dầu. III. Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá dịch vụ chủ yếu III.1. Giới thiệu sơ đồ công nghệ vận động hàng hoá trong quá trình nhập xuất Sơ đồ công nghệ bơm chuyển hàng hoá kết hợp đường ống và đường bộ Bến xuất Kim Chi Kho K132 Chi nhánh Hải Dương Hệ thống Cửa hàng bán lẻ Khách hàng Các công ty trong ngành Chú thích: Vận chuyển xăng dầu bằng đường ống Vận chuyển xăng dầu bằng đường bộ III.2. Nội dung cơ bản của các bước công việc trong quy trình công nghệ Sau khi xăng dầu được nhập vào bể chứa kho K132, hàng hoá được bơm chuyển ra ngoài bể chứa của bến xuất Kim Chi bằng hệ thống bơm tự động từ đó xăng dầu được xuất qua các họng xuất (do bằng đồng hồ lưu lượng kế) và Sitec ô tô của khách hàng. Khách hàng ở đây là hệ thống Cửa hàng bán lẻ của Chi nhánh, các Công ty trong ngành (Hưng Yên, Thái Bình, Bắc Thái..), các Tổng đại lý và đại lý. IV. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ máy quản lý công ty IV.1. Cơ cấu tổ chức Chi nhánh xăng Hải Dương đang thực hiện loại hình quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng: Số cấp quản lý 2 cấp. Cấp quản lý thứ nhất: Ban giám đốc, các phòng ban Cấp quản lý thứ hai: kho, đội Cấp quản lý thực hiện các chức năng quản lý: Hoạch định, tổ chức, điều phối, kiểm tra. Bộ máy tổ chức quản lý của chi nhánh xăng dầu được minh hoạ tổng quát qua sơ đồ sau: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh xăng dầu Hải Dương Giám đốc Phó giám đốc Kinh doanh Phó giám đốc Kỹ thuật Phòng Kinh doanh Phòng Kế toán Tài chính Phòng Tổ chức hành chính Phòng Quản lý kỹ thuật vật tư Đội xe Đội Bảo vệ Đội Công trình Kho Xăng dầu K132 Hệ thống cửa hàng bán lẻ Chú thích: : Chỉ đạo trực tuyến : Quan hệ phối hợp Với kiểu tổ chức trực tuyến chức năng thì giám đốc là người quyết định công việc, các phòng ban chức năng giúp giám đốc về chuyên môn, nghiệp vụ, có nhiệm vụ chuẩn bị những mệnh lệnh theo trách nhiệm phân công để giúp giám đốc chỉ huy hoạt động sản xuất kinh doanh trong đơn vị, những nội dung tham mưu này chỉ trở thành mệnh lệnh thi hành khi được thông qua hệ thống trực tuyến để chuyển xuống cấp dưới thực hiện. Quan hệ giữa các phòng ban với nhau là quan hệ phối hợp để thực hiện và hoàn thành mục tiêu của giám đốc chỉ đạo đề ra, các phòng ban chuyên môn chỉ tham mưu và làm nhiệm vụ nghiệp vụ và đối với cấp dưới là quan hệ hướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ, phục vụ nhằm cụ thể hoá để thực thi những mệnh lệnh chỉ huy của giám đốc, các phòng chức năng không có quyền ra quyết định mệnh lệnh. Chi nhánh xăng dầu Hải Dương áp dụng mô hình quản lý này là phù hợp với qui mô và tầm hoạt động hiện tại, thực hiện được chế độ một thủ trưởng có hiệu quả, tránh trùng lặp chồng chéo công việc nhưng vẫn phát huy được năng lực và trí tuệ tập thể của đội ngũ chuyên viê và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Lý do lựa chọn mô hình quản lý trực tuyến chức năng vì Chi nhánh xăng dầu Hải Dương phải quản lý nhiều đơn vị trực thuộc với nhiều lãnh vực khác nhau. Nếu thực hiện phân công theo cách quản lý sẽ không hiệu quả, vì một người không thể am hiểu chuyên sâu tất cả các lĩnh vực trong doanh nghiệp. IV.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý. * Giám đốc: Giám đốc Chi nhánh là đại diện pháp nhân của Chi nnhánh. Chịu trách nhiệm chính trước Nhà nước về hoạt động SX - KD trong Chi nhánh Giám đốc có nhiệm vụ sau: - Nhận vốn, tài sản và các nguồn lực khác do Nhà nước giao cho quản lý sử dụng theo mục tiêu nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Bảo toàn và phát triển vốn. - Xây dựng chiến lược phát triển kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và phương án đầu tư, phương án tổ chức quản lý hàng năm của Chi nhánh. - Tổ chức điều hành, kiểm tra hoạt độnấnhnr xuất kinh doanh toàn Chi nhánh. Thực hiện phân công phụ trách công việc với các phó Giám đốc. - Xây dựng và ban hành các định mức kinh tế - kỹ thuật, đơn giá tiền lương, công tác khoán, các quy định quản lý nội bộ. Quyết định giá kinh doanh, mua bán sản phẩm, dịch vụ v.v Giám đốc có quyền hạn: - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các chức danh trong Chi nhánh theo quy định phân cấp quản lý công tác tổ chức và cán bộ. Đề nghị với cơ quan cấp trên về quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với chức danh phó Giám đốc, kế toán trưởng Công ty. - Báo cáo cơ quan chức năng quản lý về kết quả hoạt động SX - KD của Chi nhánh. Trước khi quyết định những vấn đề lớn Giám đốc phải bàn bạc và thống nhất ý kiến trong tập thể lãnh đạo Chi nhánh. - Chịu sự kiểm tra của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền về mọi mặt công tác của Chi nhánh. Định kỳ sinh hoạt giao ban để nghe báo cáo tình hình thực hiện SXKD trong Chi nhánh và các đơn vị thành viên, triển khai thực hiện nhiệm vụ tháng, quý sau. *Phó giám đốc kinh doanh: là người giữ vai trò giám sát hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Giúp giám đốc phụ trách những mặt công tác quan trọng: sản xuất, kinh doanh. Thay mặt Giám đốc trong trường hợp Giám đốc đi vắng và được uỷ quyền * Phó giám đốc kỹ thuật: là người giữ vai trò giám sát các hoạt động về lĩnh vực kỹ thuật. Thay mặt Giám đốc trong trường hợp Giám đốc đi vắng hoặc được uỷ quyền * Kế toán trưởng - Kế toán trưởng là người tham mưu, giúp việc Giám đốc, được Giám đốc giao nhiệm vụ quản lý và điều hành mọi công việc về kế toán, thống kê trong Công ty. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Công ty về hoạt động tài chính của đơn vị. Được tham gia các hội nghị bàn về các nhiệm vụ SX - KD trong Công ty. - Có quyền từ chối việc mua bán, cấp phát, chi tiêu không đúng với chế độ tài chính của Nhà nước. * Phòng kinh doanh: lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng kỳ, hợp đồng kinh tế điều phối hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khách hàng và tiêu thụ sản phẩm. * Phòng tài vụ - Tham mưu, quản lý công tác kế toán - thống kê theo pháp lệnh kế toán - thống kê và chế độ kế toán hiện hành của Nhà nước, quản lý sử dụng có hiệu quả tài sản. - Tổ chức thực hiện công tác hạch toán trong Công ty. Phản ánh đầy đủ kịp thời chính xác chi phí và kết quả SX - KD. - Quản lý khai thác sử dụng vốn tài sản doanh nghiệp có hiệu quả, đúng mục đích và đảm bảo chế độ chính sách quy định của Nhà nước và Công ty. Lập kế hoạch thu chi tài chính, tín dụng ngân hàng và quản lý quỹ tiền mặt. * Phòng tổ chức - Hành chính a. Công tác Tổ chức - Tham mưu quản lý công tác tổ chức của Công ty. Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ SX - KD của Công ty để định mô hình sản xuất, bộ máy quản lý, chức năng nhiệm vụ quyền hạn của mỗi phòng ban đơn vị chức danh. - Lập kế hoạch về lao động, bảo hộ lao động. Theo dõi hướng dẫn thực hiện. Quản lý Hồ sơ lý lịch CBCNV, sổ BHXH, sổ lao động. Thực hiện chế độ chính sách Nhà nước đối với CBCNV như nâng lương, nâng bậc, BHXH, BHYT, trang bị phòng hộ lao động, nghỉ phép năm v.v, - Quản lý lao động, HĐLĐ. Đào tạo bồi dưỡng điều phối CBCNV, giải quyết thuyên chuyển tuyển dụng theo yêu cầu SX - KD. b. Công tác Hành chính - Công tác văn thư lưu trữ: Tiếp nhận công văn báo chí đi đến, quản lý ấn tín con dấu, đánh máy, in ấn tài liệu, theo dõi mua cấp phát văn phòng phẩm. Công tác quản trị hành chính: Quản lý, tu sửa, mua sắm trang bị làm việc. - Công tác Bảo vệ cơ quan: Thường trực, theo dõi kiểm tra đảm bảo an toàn tài sản, trật tự trị an trong cơ quan. Phối hợp với địa phương sở tại quản lý hộ khẩu, đăng ký tạm trú, tạm vắng và các công việc liên quan đến trật tự trị an trong cơ quan. * Phòng kỹ thuật - Tham mưu quản lý công tác kỹ thuật, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật. Xây dựng quy trình sản xuất - công nghệ, định mức kỹ thuật và hướng dẫn kiểm tra thực hiện. - Tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm công trình, vật tư kỹ thuật (KSC) và đề xuất biện pháp quản lý đảm bảo chất lượng. Chủ trì việc phối hợp nghiệm thu nội bộ, lập hồ sơ hoàn công. - Thực hiện công tác quản lý thiết bị, phương tiện. Lập kế hoạch sửa chữa, lập hồ sơ lý lịch theo dõi thiết bị đăng kiểm. - Bồi dưỡng nâng cao nghề nghiệp thu bậc CNKT cho người lao động. Theo dõi công tác phát minh sáng kiến, cải thiện điều kiện làm việc hay môi trường làm việc cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. IV.3. Nhiệm vụ quyền hạn của các đơn vị sản xuất: Xí nghiệp, đội, xưởng IV.3.1 Các cửa hàng,đại lý, đội, xưởng là đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Chi nhánh, thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc - Hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi ngành nghề cho phép và nhiệm vụ Công ty giao. Trực tiếp quản lý và sử dụng lao động, tài sản Chi nhánh giao. - Thực hiện đầy đủ kịp thời nghĩa vụ theo quy định của Nhà nước và Chi nhánh. Bảo vệ đơn vị, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh, trật tự an toàn đơn vị. - Từ định hướng của Chi nhánh, chủ động xây dựng phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường. - Tạo mối quan hệ và phối hợp chính quyền sở tại giải quyết những công việc liên quan ở địa bàn hành chính. Tích cực tham gia hoạt động công tác xã hội, từ thiện. IV.3.2 Trưởng đơn vị là Cửa hàng trưởng, Đội trưởng, Quản đốc xưởng, Giám đốc kho chịu trách nhiệm trước Giám đốc Chi nhánh về mọi mặt hoạt động của đơn vị và có nhiệm vụ, quyền hạn sau đây - Ký nhận tài sản, lao động Chi nhánh giao trực tiếp quản lý sử dụng. Phát huy có hiệu quả và bảo toàn tài sản. Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ Chi nhánh giao, điều hành mọi mặt hoạt động sản xuất- kinh doanh của đơn vị. - Bố trí sắp xếp lao động dây chuyền sản xuất. Đề nghị miễn nhiệm tổ trưởng, tổ phó sản xuất. Đề nghị khen thưởng, kỷ luật, nâng lương cho Cán bộ công nhân viên. - Xây dựng trình Giám đốc Chi nhánh duyệt phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh, định mức kinh tế kỹ thuật đơn giá tiền lương. Quyết định giá mua vật tư, giá bán sản phẩm dịch vụ phù hợp với quy định và chỉ đạo của chi nhánh. - Thực hiện chế độ báo cáo với Giám đốc, phòng ban Chi nhánh và tập thể lao động ở đơn vị về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị theo định kỳ tháng, quí, năm hoặc theo yêu cầu báo cáo nhanh đột xuất. Tạo điều kiện để các phòng ban thực hiện chức năng hướng dẫn kiểm tra công tác quản lý ở đơn vị. V. Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp. Sơ đồ kết cấu sản xuất của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương . Bộ phận sản xuất chính Bộ phận sản xuất phụ Tổ cơ điện Tổ vệ sinh công nghiệp độ bảo vệ cơ động đội bảo vệ phòng cháy Tổ sữa chữa Tổ bể Tổ bơm Tổ hoá nghiệm Tổ kíp điều độ kho Bộ phận sản xuất phụ trợ phục vụ cho bộ phận sản xuất chính, nếu bộ phận sản xuất chính hoàn thành nhiệm vụ. VI-Thực trạng quản lý kinh doanh của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương . VI.1-Thực trạng ngành xăng dầu Việt Nam Theo thống kê, cả nước hiện có khoảng 290 tổng đại lý và 9000 cửa hàng kinh doanh xăng dầu. Có tới hơn nửa trong số này có biểu hiện kinh doanh không lành mạnh, gây rối loạn thị trường. ông Mai Văn Chiến, Giám đốc Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ cho biết, qua kiểm tra tổng thể các đại lý kinh doanh xăng dầu gần đây, có tới 57% cửa hàng xăng dầu vi phạm các quy định hiện hành. Trong đó các thủ đoạn phổ biến vẫn dùng là dùng mức thù lao cao để giành giật hệ thống bán hàng, hay các hành vi đong thừa bán thiếu, pha màu xăng còn tiếp diễn khắp nơi. Hiện chỉ có 2 đơn vị gồm Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) và Công ty Dầu khí Sài Gòn (Saigon Petro) là có hệ thống đại lý trực tiếp, các đơn vị còn lại chỉ bán hàng thông qua tổng đại lý. Do vậy, tình trạng các tổng đại lý chậm thanh toán và cố tình chiếm dụng vốn của công ty xăng dầu đầu mối đang diễn ra tràn lan. Phổ biến nhất phải kể đến “chiêu thức” nhận hàng của đơn vị này nhưng lại chào bán hàng vào hệ thống đại lý của đơn vị khác bằng cách sử dụng mức thù lao (tính theo giá bán) hấp dẫn hơn, nhằm chèo kéo khách hàng, làm rối loạn hệ thống phân phối. Quyết định 0676 ngày 30/05/2004 của Bộ Thương mại và công văn 814 số ra ngày 11/05/2004 của Petromex quy định, giá bán cho các đại lý được hình thành trên các nguyên tắc: giá giao = giá bán lẻ (vùng 1 hoặc vùng 2) - thù lao - chi phí vận chuyển và chi phí khác. Nhưng các đơn vị cạnh tranh “Lách luật” và nhằm vào kênh bán trực tiếp. Nếu đơn vị nào chào giá cao hơn đối thủ khoảng 10-30 đồng/lít là bị “chia sẻ” khách hàng và thị phần ngay. Năm 2004, xí nghiệp bán lẻ của Công ty Xăng dầu Khu vực 2 đã mất 4 đại lý, khách hàng Hualon, Fujitsu của công ty Petechim và Petec cạnh tranh với mức giá thấp hơn. Theo đánh giá, “cuộc chiến” của tổng đại lý biến tướng dưới nhiều hình thức khiến các đầu mối xăng dầu không thể kiểm soát được. Các đầu mối chỉ quan tâm đến lượng hàng mà tổng đại lý nhận khỏi kho và thanh toán, chứ không kiểm soát lượng hàng này được đưa về khu vực, thị trường nào và tiêu thụ ra sao. Do vậy đã xuất hiện tình trạng, nhiều tổng đại lý không có đủ điều kiện (như thiếu số lượng đại lý, thiếu kho, thiếu nhân sự...) nhưng khai gian, ký hợp đồng với nhiều đầu