Báo cáo thực tập tại công ty 20 - Bộ quốc phòng

LỜI NÓI ĐẦU 60 năm xây dựng và trưởng thành, trong tiến trình lịch sử hào hùng ấy, những người thợ may quân trang đã đóng một vai trò khiêm tốn nhưng không thể thiếu được trong bước đường xây dựng, trưởng thành của quan đội nhân dân Việt Nam anh hùng, tấm áo của người chiến sĩ chiếc mũ tai bèo của anh giải phóng quân đã trở thành biểu tượng đẹp tạo nên vóc dáng của bộ đội cụ Hồ. Trong chiến công cung của những người lính hậu cần quân đội có công lao, thành tích của cán bộ, chiến sĩ công nhân viên công ty may 20 – nay là công ty 20. Phát huy truyền thống của quan đội nhân dân Việt nam vừa chiến đấu vừa xây dựng và trưởng thành, công ty 20 đã trải qua một chặng đường 60 năm với phương châm “vừa sản xuất vừa xây dựng trưởng thành”. Nhiệm vụ sản xuất phục vụ quân đội là một vinh dự cho công ty trong suốt 60 năm qua. Cứ qua mỗi một chiến dịch, một mùa sản xuất công ty 20 lại trưởng thành thêm lên từ một xưởng may đo hàng kỹ đã nhanh chóng trở thành xí nghiệp may 20, là một xí nghiệp may quốc phòng, những chiếc mũ tai bèo những chiếc lá cờ giải phóng, những bộ quân phục cho người chiến sĩ đã từ những phân xưởng sản xuất ở nơi sơ tán của xí nghiệp may 20 đến với mọi chiến trường. những người thợ xí nghiệp may 20 còn được một vinh dự đặc biệt - được may trang phục của bác hồ kính yêu lúc sinh thời cũng như khi người đã đi xa. Những đường kim mũi chỉ ấy đã gửi gắm tấm lòng của những người lính thợ đến với lãnh tụ kính yêu, xí nghiệp may 20 còn được may trang phục cho nhiều cán bộ cao cấp của đảng nhà nước và quân đội. Vậy là từ nười lính đến lãnh tụ tối cao đều được những người lính thợ ở xí nghiệp may 20 trước đây và công ty 20 hôm nay phục vụ trong 60 năm qua. Vì những thành tích lớn lao đó công ty 20 đã được nhà nước tuyên dương phong tặng 2 lần danh hiệu đơn vị anh hùng. Có thể nói trong suốt 60 năm qua, công ty 20 thực sự là môi trường lao động và rèn luyện lý tưởng cho các thế hệ những người công nhân, nhiều thợ may khi bắt đầu vào làm việc tại xí nghiệp may 20 mới là thợ học nghề, sau một thời gian đã trở thành cán bộ quản lý, thợ bậc cao có uy tín trong và ngoài quân đội, công ty 20 còn là nơi rèn luyện, đào tạo cán bộ và thợ bậc cao cho toàn ngành quan trang, nhiều đồng chí trưởng thành từ nơi đây đã trở thành những cán bộ lãnh đạo chủ chốt ở các công ty, xí nghiệp bạn, đó cũng là đóng góp rất đáng kể của công ty 20 cho ngành quân trang quân đội và ngành công nghiệp may mặc trong cả nước. Từ mền tảng đó, công ty đã tân dụng được thời cơ chọn hướng đầu từ thích hợp, phát huy tinh thần tự lực tự cường, sáng tạo dám nghĩ dám làm, để mở rộng quy mô sản xuất từ doanh nghiệp đơn ngành thành một doanh nghiệp đa ngành nghề, đa sản phẩm, tăng cường một cách rõ rệt không những cho thị trường nội địa trong nước mà còn phát triển nhiều mặt hàng xuất khẩu với các nước trên thị trường quốc tế. Từ những mục tiêu trên theo em nhận thấy với một người sinh viên nói riêng và tất cả sinh viên cuối khoá nói chung nhận thức được rằng thời gian thực tập không nhiều nhưng lại rất cần thiết và hữu ích cho một cử nhân kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh trong tương lại cần phải hiểu biết được việc thành cộng hay thất bại của một doanh nghiệp trước hết phải xây dựng cho doanh nghiệp có nền tảng, nắm bắt được thông tin và đáp ứng đúng nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng, đây là yếu tố không thể thiếu được. Vậy em đã lấy trung tâm nghiên cứu mẫu mốt làm cơ sở thực tập của mình tại công ty 20. Do trình độ cũng như khả năng của em còn nhiều hạn chế nên em kính mong thầy cô hướng dẫn chỉ bảo bổ xung thêm cho em, giúp em có thể hoàn thiện kiến thức đã học. Em xin chân thành cảm ơn! PHẦN I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 20 - BỘ QUỐC PHÒNG I. QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH CỦA CÔNG TY 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Là một đơn vị có rất nhiều thuận lợi, lúc đầu chỉ là sản xuất cho quan đội, sau đó xuất phát từ nhu cầu thị trường công ty đã mở rộng việc sản xuất kinh doanh sau đa ngành, đa nghề, phát triển cho thị trường nội địa trong nước và xuất nhập khẩu với nhiều nước trên thế giới, đạt giải cúp vàng Châu Âu. Xuất phát từ nhu cầu thị trường của nền kinh tế thánh 3/2004 công ty đã thành lập ra một trung tâm chuyên nghiên cứu phát triển hàng nội địa với số lượng 60 người, vừa sản xuất vừa kinh doanh. Mục đích chính là giới thiệu sản phẩm, các mặt hàng về thời trang. 2. Chức năng, nhiệm vụ và địa bàn kinh doanh của trung tâm Trải qua 3 năm hình thành và phát triển, từ chỗ chủ yếu nghiên cứu cho mặt hàng quốc phòng dến nay đã cung cấp không những cho riêng ngành quân đội mà còn sản xuất cho thị trường nội địa trong nước đến nay sản phẩm của thị trường đã được thị trường chấp nhận. II. TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY Trong hoạt động kinh doanh để nâng cao hiệu quả công ty đã hình thành tổ chức một bộ máy quản lý hợp lý mang tính khoa học, thích ứng nhanh trưỡng những bước biến động của thị trường, mặt khác dựa trển đặc điểm hd sản xuất kinh doanh và mạng lưới các đơn vị cơ sở, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình sau: 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty 20 Giám đốc công ty Phó giám đốc kỹ thuật công nghệ Xí nghiệp may 7 Xí nghiệp may 6 Xí nghiệp may 4 Xí nghiệp may 3 Xí nghiệp may đo cao cấp Xí nghiệp may 5 Xí nghiệp may 8 Xí nghiệp may 9 Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc Chính trị Phòng kế hoạch tổ chức sản xuất Phòng xuất nhập khẩu Phòng kỹ thuật chất lượng Phòng chính trị Phòng tài chính kế toán Văn phòng Phòng kiểm toán Trung tâm thương mại dịch vụ Xí nghiệp dệt nam định Xí nghiệp may 5 Trung tâm đào tạo dạy nghề trung tâm nghiên cứu mẫu mốt Trung tâm mầm non Chi nhánh phía nam Hình 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty 20 2. Mô hình hoạt động của một trung tâm nghiên cứu thuộc công ty 20 Hoạt động của trung tâm nghiên cứu mẫu mốt dưới sự quản lý và điều hành của bộ máy quản lý công ty : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng Giám đốc Ban nghiệp vụ Ban nghiên cứu mẫu thị trường Xưởng sản xuất cửa hàng GTSP Phan đình Giót Cửa hàng phạm ngọc thạch Siêu thị vin com Hà nội Phó giám đốc Hình 1.2. Mô hình tổ chức bộ máy trung tâm nghiên cứu mẫu mốt công ty 20 Bộ máy quản lý của trung tâm được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Đó là sự điều hành có kế hoạch các mối quan hệ qua lại giữa các chủ thể quản lý tới các đối tượng nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp của trung tâm, sử dụng kịp thời các luồng thông tin nảy sinh trong quá trình kinh doanh. Với hình thức này, bộ máy quản lý trở nên gọn nhẹ năng động và hiệu quả, phù hợp với yêu cầu quản lý và nhiệm vụ kinh doanh của trung tâm nhưng không tách rời nguyên tắc, chính sách và chế độ của nhà nước. * Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 3.1. Ban giám đốc Giám đốc: Nhân dân pháp nhân chịu trách nhiệm mọi mặt của trung tâm trước pháp luật và trước cơ quan công ty. Quản lý điều hành tổng thể các hoạt động của công ty. Bên cạnh đó còn đi giao dịch, ký kết hợp đồng kinh tế, liên doanh liên kết, đàm phán với các đơn vị kinh doanh khác, quyết định mẫu trước khi đưa vào sản xuất để đưa ra các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Phó giám đốc: là người trợ giúp giám đốc điều hành mọi kđ của trung tâm khi giám đốc đi vắng, làm tham mưu cho giám đốc, phụ trách phòng kế toán, ban nghiên cứu hoạt động có hiệu quả. 3.2. Các phòng ban chức năng Phòng tổ chức hành chính: Sắp xếp cán bộ công nhân viên, quản lý lao động tiền lương, tuyển dụng nhân viên, đề bạt cán bộ, bảo vệ an toàn trật tự và tài sản của công ty, thục hiện công tác hành chính và văn phòng. Phòng kinh doanh: thực hiện công tác hoạch định và tổ chức bộ máy kinh doanh, đề xuất phương án kinh doanh nghiên cứu thị trường, kết hợp với các phòng ban khác để thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh. Ngoài ra còn quan hệ với nhà cung cấp tìm khách hàng. Phòng kế toán: Có nhiệm vụ hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong kỳ, kiểm tra, sử dụng và bảo tồn nguồn vốn cho trung tâm, phát hiện ngăn chặn kịp thời các trường hợp sử dụng nguồn vốn không hợp lý của các cơ sở trực thuộc về chế độ kế thoán của nhà nước. Kế toán trưởng do cơ quan nhà nước bổ nhiệm, do vậy kế toán có vai trò rất quan trọng, có trách nhiệm về nguồn vốn được giao của công ty. Các phòng ban đều có nhiệm vụ chung tham mưu cho ban giám đốc về công tác tài chính, sản xuất kinh doanh, cũng như tình hình nhân sự trong toàn trung tâm, ban giám đốc tổng hợp báo cáo công ty. 3.3 Những đơn vị trực thuộc Những đơn vị trực thuộc này có nhiệm vụ tổ chức thực hiện kinh doanh, hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của công ty giao, quản lý tài sản, tiền vốn của đơn vị. Các cửa hàng trưởng, quản đốc có quyền hạn như sau: Trực tiếp giao dịch mua bán, đảm bảo kinh doanh co hiệu quả, đún pháp luật, chịu trách nhiệm trước giám đốc. Thực hiện toàn bộ công việc kế toán phát sinh tại đơn vị mình gửi về cho kế toán trung tâm theo dõi. Nguồn nhân lực do công ty điều tiết, trả tiền lương, thưởng cho nhân viên đúng nguyên tắc, chế độ. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Hoạt động năm 2004: Tháng 3 năm 2004 trung tâm nghiên cứu được thành lập do vậy kết quả thực hiện ban đầu như sau: Bảng 1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004 ĐVT: Đồng CHỈ TIÊU Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ Tổng doanh thu 573.092.919 Trong đó: - Doanh thu hàng xuất khẩu - Doanh thu hàng quốc phòng - Doanh thu hàng kinh tế nội địa 573.092.919 Các khoản giảm trừ - Giảm giá bán hàng - Hàng bán bị trả lại - Thuế tiêu thụ ĐB, thuế xuất khẩu phải nộp 1. Doanh thu thuần 573.092.919 2. Giá vốn hàng bán 430.327.483 Trong đó: Giá vốn hàng quốc phòng 3. Lợi nhuận gộp 142.765.436 4. Doanh thu hoạt động tài chính 5. chi phí hoạt động tài chính Trong đó: lãi vay phải trả 6. Chi phí bán hàng 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 8. Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh Trong đó lợi nhuận hàng quốc phòng 9. Thu nhập khác 10. Chi phí khác 11. Lợi nhuận khác 12. Tổng lợi nhuận trước thuế 142.765.436 13. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 14. Lợi nhuận sau thuế Hoạt động năm 2005 – 2006: Trung tâm nghiên cứu chủ yếu nghiên cứu giới thiệu sản phẩm, quảng bá thương hiệu công ty, các khoản chi phí như: cửa hàng, nhân viên bán hàng, chi phí quản lý không tính vào sản phẩm, cho nên lợi nhuận có phần ưu đãi hơn Bảng 1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 ĐVT: Đồng CHỈ TIÊU Mã số Thuyết minh Năm 2006 Năm 2005 Ghi chú 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp DV 01 VI25 3.390.964.647 2.164.869.401 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp DV 10 3.390.964.647 2.164.869.401 4. Giá vốn hàng bán 2.773.062.671 1.552.230.762 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp DV 20 VI27 617.901.976 612.638.639 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 VI26 7. Chi phí tài chính 22 VI28 Trong đó: chi phí vay lãi 23 8. Chi phí bán hàng 24 16.938.406 24.498.426 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 48.659.673 48.560.440 10. Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh 30 552.303.897 539.579.773 11. Thu nhập khác 31 672.000 12. Chi phí khác 32 13. Lợi nhuận khác 40 672.000 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 552.303.897 540.251.773 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 16. Chi phí thuế TNDN hoàn lại 52 17. Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 18. lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 III. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 1. Môi trường vĩ mô Khái niệm môi trường vĩ mô là nghiên cứu sự vận động và những môi quan hệ kinh tế chủ yếu của một đất nước trên toàn bộ nền kinh tế quốc dân. 1.1. Yếu tố kinh tế Năm 2000 nhà nước ban hành luật doanh nghiệp có 5000 công ty mới được thành lập từ đó đưa nên kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường thì nền kinh tế có sự chuyển hướng tăng nhanh và ổn định. Trong năm 1995 nước ta bình thường hoá quan hệ với Hoa Kỳ và là thành viên của ASEAN. Đã góp phần không nhỏ cho nền kinh tế nước ta nói chung và công ty 20 nói riêng có điều kiện mở rộng thị trường và học tập kinh nghiệm ở các nước bạn. Với chính sách mở cửa và đổi mới toàn diện nền kinh tế của nước ta đã đạt được những thành tựu đáng kể, thu nhập bình quân đầu người từ 400 ÷ 500 USD/năm. Đối với công ty đó là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và định hướng đi lên, có kế hoạch phù hợp để khai thác tối đa các hoạt động kinh doanh. 1.2. Yếu tố pháp luật – chính trị Tình hình chính trị quốc tế của cả khu vực nói chung và Việt Nam nói riêng trong những năm gần đây tương đối ổn dịnh, khi chuyển đổi nền kinh tế đã góp phần tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển nhằm thu hút vốn đầu từ từ nước ngoài. Hệ thống pháp luật nước ta đang trong quá trình hoàn thiện, một hệt thống pháp luật đảm bảo cho nền kinh tế được hoạt động thông suốt bảo vệ quyền và nghĩa vụ hợp pháp của các công ty. 1.3. Yếu tố văn hoá xã hội Nước ta là nước có truyền thống văn hoá lâu đời chịu ảnh hưởng của nền văn hoá Trung Hoa trước đây, ngày nay nó càng được khẳng định và phát triển theo định hướng giữ gìn và phát huy bản sắc văn hoá dân tộc. ự phát triển nền kinh tế làm cho xu hướng học hỏi kiến thức và nâng cao trình độ dân trí ngày càng cao, cuộc sống ngày càng được cải tiện đã tạo điều kiện cho công ty có những định hướng đúng đắn cho mình trong việc mở rộng kinh doanh. 2. Môi trường vi mô Nhiệm vụ của trung tâm nghiên cứu là nghiên cứu ra các loại sản phẩm mới đưa ra thị trường nằm quảng bá thương hiệu của công ty thu hút khách hàng., mở rộng thị trường tăng doanh số và lợi nhuận trên thị trường toàn quốc và thị trường quốc tế. Đó cũng chính là mục tiêu của công ty. PHẦN II. CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM VÀ CÁC KÊNH PHÂN PHỐI ĐANG SỬ DỤNG I. CÔNG TÁC QUẢ TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM 1. Đánh giá và xác định các trung gian phân phối Việc đánh giá các lợi thế và bất lợi của các trung gian khác nhau sẽ cho trung tâm có cơ sở trong việc xác định và lựa chọn thị trường trung gian để cung ứng các sản phẩm một cách nhanh chóng thuận tiện nhất, phát huy được hết công suất của mình. 2. Công tác quản lý kênh phân phối 2.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh Công tác tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối của trung tâm dựa trên một số tiêu chuẩn như: khả năng về vốn, mặt bằng kinh doanh, nhà kho, kinh nghiệm mua bán và có quan hệ với công ty nhìn chung thì còn mang nặng tính hình thức, chưa quan tâm đúng mức vì vậy khả năng liên kết rất khó. Thông thường thì các trung gian này phải thế chấp bằng tài sản hay bằng tiền để được làm trung gian đại lý hay các hình thức trung gian khác cho công ty. 2.2. Các chính sách khuyến khích Trong những năm vừa qua trung tâm đã đa ra nhiều chính sách khuyến khích các trung gian của mình. Các chính sách đó phần nào kích thích được nỗ lực bán hàng của các trung gian phân phối, các chính sách này đã được sự đồng ý của lãnh đạo chỉ huy công ty. Các chính sách mà công ty đưa ra như là: Tiền thưởng: Công ty đưa ra mức doanh số bán hàng nếu đại lý hay cửa hàng nào đạt được mức doanh số đó sẽ nhận được tiền thưởng của công ty. Đối với các nhà bán lẻ, bán buôn công ty cũng đưa ra các chính sách tiền thưởng bằng cách thi đua về doanh số hỗ trợ phân phối tiêu thụ như vận chuyển hàng hoá, thường xuyên cung cấp thông tin về thị trường và sản phẩm. Hạ giá bán: Trong trường hợp các thành viên trong kênh mua với khối lượng lớn, công ty áp dụng mức giá ưu đãi thấp hơn mức giá thị trường. Chiết khấu tiền mặt: Công ty ấn định một mức giá có hưởng tín dụng và từ đó sẽ trích chiết khấu nếu thanh toán bằng tiền mặt trước một thời hạn nào đó. Điều kiện tín dụng: Đối với những thành viên trong kênh có quan hệ làm ăn lâu dài có uy tín với công ty. Công ty cấp tín dụng cho họ từ 10 ÷ 30 ngày. Ngoài ra công ty còn sử dụng hình thức kích thích như ưu tiên được nhân lượng hàng hoá đầy đủ trong các trường hợp lượng hàng hoá khan hiếm hay nhu cầu tăng cao, được giảm giá theo khối lượng mua hay mua trả chậm. Tuy nhiên các chính sách kích thước đó không mang tính thường xuyên mà chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn. Kết luận: Nhìn chung trong những năm qua trung tâm đã cố gắng trong hoạt động hỗ trợ giúp đõ các thành viên trong kênh, tuy nhiên nếu so với các đối thủ cạnh tranh khác các biện pháp này không phải là mới hầu hết là các đối thủ cũng đang áp dụng hình thức này điều đó thôi thúc trung tâm cần phải sáng tạo năng động hơn nữa để vượt lên trên các đối thủ khác. 2.3. Hoạt động đào tạo và nâng cao nghiệp vụ nhân viên bán hàng Trong năm vừa qua trung tâm đã đề nghị huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng tổ chức cho nhân viên tham gia các khoá đào tạo của các trường đại học, trung cấp, tổ chức hội nghị trao đổi kịnh nghiêm trong giao dịch với khách hàng, hướng dẫn cho lực lượng bán hàng và thu thập thông tin cho công ty. Chính điều đó đã không ngừng nâng cao năng lực giao tiếp và nghiệp vụ bán hàng cho các nhân viên. 3. Những quyết định phân phối hàng hoá vật chất 3.1. Xử lý đơn hàng Trên cơ sở đặt hàng của khách hàng, phòng kinh doanh phối hợp với các trung tâm kinh doanh của trung tâm tiến hành giải quyết. Trung tâm dựa theo chính sách ưu tiên cho từng loại khách hàng theo từng thời điểm trung tâm tiến hành kiểm tra đơn hàng, xác định mức hàng tồn kho báo cáo với lãnh đạo chỉ huy công ty cho hướng giải quyết. Song vấn đề ưu tiên còn hạn chế trong việc giải quyết số lượng hàng hoá sao cho phù hợp với khách hàng đặt hàng khác nhau ở từng thời điểm. 3.2. Điều hành hệ thống kho bãi Trung tâm chủ yếu nghiên cứu sản xuất các mặt hàng để giới thiệu sản phẩm khách hàng đặt đơn hàng lớn thì công ty điều tiết cho đơn vị sản xuất số lượng lớn. 3.3. Xác định mức tồn kho cần thiết Ngoài ra còn các hệ thống kho bãi của các trung gian đảm bảo cho hàng hoá tồn kho có hiệu quả, tập kết hàng vào kho và lưu trì bảo quản. 3.4. Lựa chọn phương tiện vận tải Về phương tiện vận tải, trung tâm có thuận lợi, khi cần thiết công ty cho xe vận chuyển hàng hoá tới cửa hàng do vậy trung tâm chủ động được trả đúng hợp đồng đối với khách hàng. II. CÁC KÊNH PHÂN PHỐI ĐANG SỬ DỤNG 1. Hệ thống kênh phân phối của trung tâm Kênh phân phối của trung tâm được kết hợp giữa công ty và những thành viên trực thuộc của trung tâm làm trung gian để tổ chức vận động hàng hoá nhừm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Xây dựng kênh phân phối là hoạt động của chính sách phân phối. Những căn cứ để lựa chọn sây dựng kệnh phân phối của trung tâm là dựa vào quy môi nhu cầu tốc độ phát triển tính chất và đặc điểm của từng mặt hàng mà trung tâm kinh doanh, khả năng về nhận thức và vật lực của trung tâm. Và nó được biểu hiện qua doanh số bán ra. Từ đó có thể thấy hệ thống kênh phân phối của trung tâm như sau: Trung tâm nghiên cứu Cửa hàng Đại lý Khách hàng Hình 2.2. Sơ đồ kênh phân phối của trung tâm nghiên cứu mẫu mốt Sản phẩm chủ yếu là mặt hàng may mặc do vậy trung tâm sử dụng môi hình cung cấp trực tiếp cho khách hàng, hàng ký gửi qua các đại lý. 1.1. Kênh phân phối trực tiếp Sơ đồ phân phối trực tiếp: Trung tâm nghiên cứu Khách hàng Trung tâm sử dụng kênh này để duy trì liên tục lực lượng bán hàng của công ty và chịu trách nhiệm về tất cả các chức nưng của kênh. Hàng hoá trong kênh phân phối này được đưa trực tiếp cho khách hàng thông qua các cửa hàng, các trung tâm kinh doanh của trung tâm mà không qua thêm bất kỳ một trung gian nào khác. Tình hình hoạt động của kênh này: Mặt hàng lưu thông qua kênh này chủ yếu là quần áo may mặc sẵn phục vụ người tiêu dùng trực tiếp. Do đặc điểm của sản phẩm và đối tượng tiêu thụ thì chủ yếu trung tâm cung cấp trực tiếp cho khách hàng với số lượng lứon, chủ yếu là bộ đồng phục ngành khách hành truyền thống của công ty có quan hệ làm ăn từ xưa. Ngoài ra bừng các cua hàng của mình và phân phối này bán thẳng trực tiếp cho người tiêu dùng. Song qua kênh này trung tâm có thể nhận biết được chính xác thị hiếu của khách hàng, nhận được thông tin phản hồi từ khách hàng một cách trực tiếp để đáp ứng ngày một tốt hơn. 1.2. Kênh phân phối một cấp Sơ đồ kênh phân phối một cấp: Trung tâm nghiên cứu Người bán Khách hàng Tình hình hoạt động của loại kênh này: Để sản phẩm lưu chuyển và đến tay khách hàng, trung tâm phải trải qua một loạt các trung gian, từ trung gian này các sản phẩm sản xuất của trung tâm đến tay khách hàng nhanh hơn. Thực tế loại kênh này hoạt động rất có hiệu quả ở các miền. 2. Đánh giá kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Qua tìm hiểu hoạt động phân phối của trung tâm đặc biệt là hoạt động cung cấp quàn áo may sẵn trực tiếp cho khách hàng ta có thể nhận xét rằng hoạt động phân phối là hoạt động tương đối tốt. Doanh số bán ra ngày càng tăng, khối lượng tiêu thụ chủ yếu thông qua hoạt động các hợp đồng cho công sở. Sự góp phần của kênh trung gian chủ yếu tập trung ở khách hành lớn như Việt Tiến, ngân hàng công thương, trung tâm cai nghiện Ba Vì Tuy vậy hoạt động phân phối nói riêng và hoạt động Marketing nói chung chưa thật sự chặt chẽ và hiệu quả, vẫn còn nhiều mâu thuẫn và thiếu sót chưa phát huy được nội lực của bản thân. III. KẾT LUẬN – ĐÁNH GIÁ CHUNG Nhìn lại những chặng đường đã qua với nhãn quan của ngày hôm nay để rút ra bài học kinh nghiệm cũng có nghĩa là chuẩn bị tốt cho việc sản xuất kinh doanh để trung tâm tự tin vững bước đi kên tiếp tục sự nghiệp đổi mới góp phần cùng quân đội ta bảo vệ vững chắc tổ quốc việt nam XHCN. Với ý nghĩa đó, là một đơn vị vừa sản xuất vừa kinh doanh luôn đảm bảo đúng thời gian chất lượng uy tín để giữ vững được truyền thống đơn vị hai lần anh hùng lao động, trung tâm nghiên cứu một phần cùng công ty xây dựng mục tiêu một xã hội: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng dân chủ văn minh”. Đó chính là ý chí của toàn đảng và cũng chính là ý nguyện của toàn dân tộc ta. KẾT LUẬN Qua thời gian thực tập đã giúp em tìm hiểu về tình hình quản trị kênh phân phối của trung tâm. Qua đây em thấy rằng với sự phát triển của nền kih tế ngày càng đa dạng và phong phú, phức tạp, việc lựa chọn và quản lý hệ thống trung gian ngày càng phát triển đòi hỏi những tiêu chuẩn cao hơn nhằm đáp ứng những nhu cầu ngày càng tỉ mỉ của khách hàng. Vai trò của trung gian cũn gắn liền với sự thành công hay thất bại của nhà cung cấp. Với nền kinh tế thị trường ngày càng năng động và đầy áp lực cạnh tranh như hiện nay các nhà sản xuất cần phải xây dựng cho mình hệ thống trung gian phân phối sản phẩm một cách hiệu quản mới có thể nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển một cách hiệu quả. Do đó việc thành công hay thất bại của nhà cung cấp cũng phụ thuộc vào hiệu quản của việc xâu dựng và quản lý hệ thống phân phối của mình. Các nhà sản xuất cần phải có những tiêu chuẩn xây dựng hệ thống phân phối nhằm đảm bảo cho khả năng phát triển lâu dài của mình trên thị trường. Việc phát huy được hiệu quả của trung gian phân phối hay không phụ thuộc vào các chính sách tiêu chuẩn của chính nhà cung cấp đối với các thành viên trong kênh phân phối. Điều này quyết định sự thành công trong chiến lược phát triển lâu dài của công ty. Với kiến thức có được ở trường và nghiên cứu một số tài liệu tham khảo đã giúp em hoàn thành đề tài này. Bên cạnh đó còn có sự giúp đỡ và chỉ bảo nhiệt tình của cô giáo Th.S Lục Thị Thu Hường, các anh chị trong công ty đã giúp em tìm hiểu được phân nào kiến thức thực tế. Tuy nhiên với thời gian thực tập tại công ty còn khá hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong sự tham khảo và góp ý của các anh chị trong công ty và cô giáo để em được hoàn thành báo cáo thực tập này được tốt hơn. Một lần nữa em xin cảm ơn Ban Giám đốc, các cán bộ nhân viên trong công ty và cô giáo Lục ThịThu Hường đã tận tình hướng dẫn để em hoàn thành bài viêt báo cáo thực tập này. MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN KIẾN TẬP .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..