Báo cáo thực tập tại Công ty Bưu chính liên tỉnh và quốc tế

khen thưởng cho từng đơn vị. Có hai chỉ tiêu hiệu quả chính là năng suất lao động và hiệu quả sử dụng tài sản cố định, được xác định theo công thức: NSLĐ = DTBCVT phát sinh: Lao động bình quân năm Hiệu quả sử dụng TSCĐ = DTBCVT phát sinh : Nguyên giá TSCĐ bình quân năm. 2.1.3. Nhiệm vụ của các phòng chức năng trong Trung tâm đối với công tác kế hoạch * Phòng kế hoạch: Phòng kế hoạch chủ trì xây dựng và tổ chức thực hiện các loại kế hoạch sau: - Kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất và đầu tư trang thiết bị. - Kế hoạch sản lượng và doanh thu sản phẩm. - Kế hoạch doanh thu cước dịch vụ Bưu chính Viễn thông. - Kế hoạch doanh thu các dịch vụ và hoạt động khác. - Kế hoạch chi phí. - Kế hoạch nghiên cứu khoa học kĩ thuật và cải tiền quản lý. - Kế hoạch sửa chữa tài sản. Phòng kế hoạch chủ trì tổng hợp và bảo vệ các kế hoạch trên trước giám đốc Trung tâm. Phòng kế hoạch nghiên cứu, đề xuất: - Giao kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc Trung tâm. - Các biện pháp thực hiện kế hoạch. - Điều chỉnh kế hoạch nếu thấy cần thiết. - Theo dõi đôn đốc việc thực hiện kế hoạch, báo cáo hiệu quả thực hiện theo quy định của Trung tâm và của Công ty. Phòng kế hoạch phối hợp với các đơn vị trong trung tâm thực hiện xây dựng và thực hiện các loại kế hoạch khác theo quy định. * Phòng Tổ chức Hành chính: Phòng Tổ chức Hành chính có trách nhiệm lập, và tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch sau: - Kế hoạch lao động tiền lương - Kế hoạch bảo hộ lao động - Kế hoạch đào tạo * Phòng Quản lý nghiệp vụ: - Kế hoạch phát triển mạng lưới - Kế hoạch phát triển dịch vụ mới - Kế hoạch phòng chống khắc phục thiên tai * Phòng Tiếp thị Bán hàng: Phòng Tiếp thị Bán hàng chủ trì xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch Marketing. * Phòng kế toán: Phòng kế toán chủ trì xây dựng kế hoạch tổng hợp thu chi tài chính. * Ban bảo vệ: Ban Bảo vệ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch động viên thời chiến. 2.2. Công tác Marketing 2.2.1. Bộ máy chuyên trách hoạt động Marketing a. Bộ phận quản lý * Tổ chức nhân sự Công tác Marketing do Phòng Tiếp thị Bán hàng phụ trách. Phòng này mới được thành lập từ tháng 5 năm 2004. Phòng có 7 người, trong đó có 2 lãnh đạo phòng và 5 nhân viên phụ trách các mảng khác nhau của công tác Marketing. * Chức năng, nhiệm vụ: - Xây dựng kế hoạch Marketing của Trung tâm trong từng năm, trên cơ sở đó chủ trì xây dựng chương trình công tác cụ thể cho các nội dung: nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng, hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị phát triển khách hàng mới. - Báo cáo tình hình biến động ảnh hưởng đến hoạt động cung cấp dịch vụ tạo doanh thu cước của Trung tâm, phân tích nguyên nhân và đề ra các biện pháp để giải quyết. - Chủ trì thực hiện, có sự phối hợp với các đơn vị cung cấp dịch vụ và các phòng chức năng thực hiện công tác chăm sóc khách hàng lớn, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng. - Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, các đợt khuyến mại và các biện pháp tiếp thị. - Hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các chương trình khuyến mại, chăm sóc khách hàng... tại các đơn vị cung cấp dịch vụ của Trung tâm. b. Bộ phận giao dịch * Tổ chức nhân sự Trung tâm có 3 đơn vị tạo doanh thu cước có hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng: Bưu cục giao dịch, Chi nhánh bưu chính uỷ thác, Chi nhánh Datapost. Tại mỗi bưu cục điều có lực lượng bán hàng trực tiếp (10người/bưu cục). * Chức năng nhiệm vụ - Cung cấp các dịch vụ tại địa chỉ khách hàng - Thông qua hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng để tuyên truyền, quảng cáo về Trung tâm và các dịch vụ do Trung tâm cung cấp, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, xúc tiến các hoạt động cho việc chuẩn bị ký kết hợp đồng cung cấp dịch vụ. - Triển khai thực hiện kế hoạch chăm sóc khách hàng. - Thống kê doanh thu của các khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ tại Trung tâm, đề xuất các biện pháp khuyến mại khách hàng. - Trực tiếp thăm hỏi và tặng quà khách hàng vào dịp lễ, tết. 2.2.2 Các hoạt động Marketing Tìm kiếm khách hàng: Phòng tiếp thị bán hàng chủ yếu dựa vào Internet, niên giám điện thoại... để lựa chọn những khách hàng là doanh nghiệp, hoạt động ổn định, có doanh thu. Sau đó gọi điện, hoặc gửi thư hẹn gặp khách hàng, cử nhân viên bán hàng trực tiếp đến gặp, giới thiệu về dịch vụ với khách hàng. Các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo: - Do đối tượng khách hàng mà Trung tâm tập trung vào là khách hàng doanh nghiệp, nên hoạt động tiếp thị chủ yếu là tiếp thị trực tiếp. - Liên hệ đặt tờ rơi quảng cáo, ấn phẩm tại số khách sạn, hệ thống siêu thị, hệ thống ngân hàng. - Quảng cáo trên một số tờ báo trung ương như Báo Lao động, Báo Hà Nội mới... nhân dịp lễ, tết. Một số hạn chế trong công tác Marketing tại Trung tâm: Về sản phẩm dịch vụ: Việc chấp nhận tại địa chỉ khách hàng còn chậm, khách hàng phải chờ đợi lâu. Chất lượng dịch vụ EMS chưa cao, chưa đảm bảo chỉ tiêu thời gian quy định, nhất là EMS đi quốc tế, chất lượng rất thấp. Khách hàng mong muốn được bồi thương bằng giá trị đối với dịch vụ Bưu chính uỷ thác. Về giá cước: Về thanh toán, một số khách hàng muốn thanh toán vào cuối tháng nhưng lại không muốn ký hợp đồng gây khó khăn cho việc theo dõi thanh toán của đơn vị. Hiện nay chưa có cơ chế phù hợp cho các đối tượng này. Giá cước dịch vụ tuy thấp hơn các hãng chuyển phát nhanh nước ngoài, nhưng vẫn còn khá cao so với các doanh nghiệp vận chuyển xã hôi. Tỷ lệ khuyến mại thấp, chưa linh hoạt bằng các doanh nghiệp khác, ưu đãi cho khách hàng lớn không nhiều nên khó giữ được khách hàng trước sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh. Về mạng lưới điểm giao dịch: Hiện nay Trung tâm chỉ có ba điểm giao dịch phục vụ khách hàng, chủ yếu tiếp nhận điện thoại của khách hàng để nhận gửi tại địa chỉ. Mạng lưới phục vụ tập trung chủ yếu ở khu vực nội thành, do đó hạn chế khả năng khai thác khách hàng, phát triển thị trường tại các khu vực khác. Về hoạt động xúc tiến: Hoạt động quảng cáo còn bó hẹp, hiệu quả thấp nên không hỗ trợ nhiều cho công tác tiếp thị trực tiếp, trong khi các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các hãng chuyển phát nước ngoài thúc đẩy hoạt động này rất nhanh. Hình thức quảng cáo, khuyến mại chưa phong phú nên mức độ hấp dẫn khách hàng còn thấp. Các đợt khuyến mại, quảng cáo chỉ tập trung vào các dịp lễ, tết mà chưa phát động thành chiến dịch thực sực thu hút khách hàng. 2.2.3. Tình hình cạnh tranh trên địa bàn Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Bưu chính trên địa bàn phía Bắc, Trung tâm hiện có các đối thủ cạnh tranh sau: a. Bưu điện Hà Nội Điểm mạnh: Lợi thế lớn nhất của Bưu điện Hà Nội là có mạng lưới Bưu cục, đại lý hết sức rộng rãi trên khắp địa bàn Hà Nội, trong khi Trung tâm chỉ có 3 Bưu cục với số lượng nhânviên hạn chế nên không thể đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng, thuận tiện như Bưu điện Hà Nội. Ngoài ra chính sách khuyến mại áp dụng theo quy định của Tổng công ty thì Bưu điện Hà Nội còn áp dụng chính sách khuyến mại rất linh hoạt. Điểm yếu. Đối tượng khách hàng mà hai bên hướng đến không hoàn toàn như nhau. Bưu điện Hà Nội có nhiệm vụ chính là phục vụ nhu cầu sử dụng dịch vụ của nhân dân, trong khi Trung tâm hướng đến những khách hàng lớn. Bưu điện Hà Nội phục vụ chủ yếu tại giao dịch, không có nhân viên bán hàng trực tiếp, trong khi tại mỗi bưu cục, Trung tâm có 10 nhân viên bán hàng trực tiếp, chủ động tiếp thị, sẵn sàng phục vụ khi khách hàng có yêu cầu. Do đó, với đối tượng là khách hàng lớn thì Trung tâm có ưu thế hơn Bưu điện Hà Nội. Bưu điện Hà Nội chuyên môn hoá khâu nhận gửi, khâu khai thác họ phải thông qua Trung tâm, trong khi Trung tâm thực hiện cả ba khâu: chấp nhận, khai thác, vận chuyển. Khách hàng gửi trực tiếp tại Trung tâm thì sẽ thuận tiện, nhanh chóng, chính xác, an toàn hơn khi phải qua Bưu điện Hà Nội. Đây cũng là lợi thế của Trung tâm so với Bưu điện Hà Nội. b. Công ty Bưu chính quân đội (Viettel Post) Điểm mạnh: Số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp, chấp nhận tại địa chỉ rất lớn. Mỗi nhân viên phụ trách một tuyến đường, và trực tiếp phục vụ quản lý, theo dõi các khách hàng trên tuyến đường đó. Nhờ có đội ngũ nhân viên này mà Viettel đã có số lượng khách hàng khá lớn. Viettel có chính sách khuyến mại cũng khá linh hoạt, chào giá khuyến mại ưu đãi hơn của Trung tâm. Với khách sử dụng dịch vụ mạng của Viettel thì khuyến mại đến 10%. Khách hàng sử dụng dịch vụ ngoài mạng thì tuỳ trường hợp mà có thoả thuận cụ thể. Điểm yếu: Trình độ nghiệp vụ của nhân viên Bưu chính của Viettel còn yếu. Mặt khác, mục đích của doanh nghiệp này là mở rộng thị trường, phát triển thị phần chứ chưa chú trọng đến chất lượng nghiệp vụ, vì thế không giữ được khách hàng lâu dài, và những khách hàng mà Viettel nắm giữ chủ yếu là những khách hàng không lớn lắm. Viettel cũng là một đại lý thu gom của Trung tâm. c. Công ty cổ phần Bưu chính Sài Gòn (Saigon Post) Điểm mạnh: Phục vụ rất có chọn lọc, chất lượng dịch vụ tốt nên mặc dù số lượng khách hàng ít nhưng đều là những khách hàng trung thàh. Các chính sách áp dụng với khách hàng rất linh hoạt, rất chú trọng đến công tác chăm sóc khách hàng. Hiện nay, Saigon Post đang áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo mức cước: dưới 1 triệu đồng, tỷ lệ chiết khấu 30%; Từ 1 triệu đồng trở lên, tỷ lệ chiết khấu tỷ lệ thuận với mức tăng doanh thu cước. Điểm yếu: Mạng lưới phục vụ hẹp, chủ yếu tập trung ở một số thành phố lớn. d. Các đơn vị vận chuyển xã hội Ngoài ra, Trung tâm còn có một số đối thủ cạnh tranh khác là các đơn vị vận chuyển xã hội như: Hoàng Long, Tín Thành, Nam Phương, các Công ty chuyển phát của các hãng hàng không, đường sắt.... Đây là những đối thủ cạnh tranh không lớn, địa bàn hoạt động hẹp, kinh doanh vận chuyển hàng hoá không là lĩnh vực kinh doanh chính của họ, nhưng các đơn vị này có giá cước rất rẻ, linh hoạt nên đã thu hút số lượng khách hàng nhất định. Thị phần ở một số tuyến có sự tham gia của các đơn vị này như Hà Nội - Hải Phòng, Hà Nội - Quảng Ninh, Nam Định.... bị thu hẹp đáng kể. e. Các hãng chuyển phát quốc tế Các hãng chuyển phát nước ngoài hiện có mặt tại Việt Nam như: DHL, TNT, Airborne, Fedex, UPS... đều là các tập đoàn lớn, có sức cạnh tranh cao so với các dịch vụ chuyển phát nước ngoài ở Việt Nam. Họ hướg đến chủ yếu là các đối tượng khách hàng lớn như các doanh nghiệp nước ngoài, các cơ sở thủ côg mỹ nghệ, các doanh nghiệp dệt may... Đối tượng khách hàng này đòi hỏi dịch vụ chất lượng cao, nhanh chóng và an toàn. DHL là đối thủ cạnh tranh lớn nhất, chiếm 39% thị phần chuyển phát nhanh Quốc tế. Dưới đây là một số đặc điểm chủ yếu của các đối thủ cạnh tranh trên: Chất lượng phục vụ Chất lượng phục vụ rất tốt thể hiện ở việc bưu gửi đến người nhân đảm bảo thời gian toàn trình trong khi thời gian toàn trình rất ngắn, có bảo hiểm cho bưu gửi nên độ an toàn cao, thời gian trả lời khiếu nại của khách hàng nhanh chóng, có mạng lưới định vị bưu gửi tốt và khách hàng có thể theo dói bưu gửi của mình thông qua mạng này. Mạng lưới Các hãng chuyển phát nước ngoài có mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả thế giới với đầy đủ các phương tiện vận chuyển hiện đại, trang thiết bị khai thác tiên tiến, hệ thống định vị bưu gửi toàn cầu. Tại Việt Nam, các hãg này đều có đại lý tại Hà Nội va Thành phố Hồ Chí Minh, và một số tỉnh, thành phố lớn khác: Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định Cước dịch vụ Cước dịch vụ của các hãng này đắt hơn gấp nhiều lần so với cước của các dịch vụ của Trung tâm. Đây là điểm yếu của họ đồng thời cũng là điểm mạnh, một lợi thế cạnh tranh của Trung tâm. Công tác chăm sóc khách hàng Các hãng vận chuyển nước ngoài đều là những tập đoàn lớn, nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh quốc tế nên họ có chế độ chăm sóc khách hàng rất tốt. Tỷ lệ chiết khấu cao (40% - 50%) đối với khách hàng sử dụng dịch vụ thường xuyên. Ngoài ra các hãng rất quan tâm đến các hoạt động xã hội, quan hệ công chúng, tích cực quảng cáo đến các đối tượng khách hàng tiềm năng bằng nhiều hình thức đa dạng. Đánh giá chung về sức cạnh tranh, về chất lượng dịch vụ các hãng này hơn hẳn dịch vụ Bưu chính của chúng ta. Tuy nhiên, do hiện nay, mức cước còn cao nên khách hàng rất cân nhắc khi sử dụng dịch vụ của các hãng này. 2.3.4. Công tác chăm sóc khách hàng Trước tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Công ty nói chung và Trun tâm rói riêng đã chú trọng nhiều hơn tới công tác chăm sóc khách hàng. Trung tâm hiện tiến hành một số hoạt động chăm sóc khách hàng như sau: - Tổ chức khuyến mại, tặng quà khách hàng theo quy định, gồm có: Khuyến mại khách hàng hàg tháng, tặng quà nhân dịp lễ tết, thành lập công ty, sinh nhật khách hàng. - Điều tra tổng hợp thông tin ý kiến khách hàng về chất lượng các dịch vụ. - Điều tra nhu cầu sử dụng dịch vụ Bưu chính của khách hàng. - Thông báo cho khách hàng về các chương trình khuyến mại, dịch vụ mới... qua thư, điện thoại, hoặc thông báo trên báo chí. - Cung cấp cho khách hàng ấn phẩm giới thiệu về dịch vụ và Trung tâm: tờ gấp, quyển cước. * Chăm sóc khách hàng lớn: - Xây dựng hệ thống thông tin quản lý đối với khách hàng có doanh thu từ 5.000.000đ trở lên. - Ưu tiên chăm sóc, tư vấn khi có sự thay đổi về chính sách giá cước, khuyến mại, giới thiệu dịch vụ mới. - Khuyến mại khách hàng hàng tháng cao hơn các đối tượng khách hàng khác. - Tặng quà có giá trị cao hơn các đối tượng khách hàng khác nhân dịp lễ tết, thành lập công ty, sinh nhật khách hàng. -Thường xuyên trao đổi liên lạc để nắm rõ yêu cầu, mong muốn của khách hàng. Đối với những khách hàng có biểu hiện giảm doanh thu hoặc ngừng sử dụng dịch vụ, các nhân viên tiếp thị sẽ tiến hành gặp gỡ, trao đổi phát hiện nguyên nhân ngừng sử dụng dịch vụ. Nếu nguyên nhân từ phía Trung tâm, bộ phận Marketing có trách nhiệm nhận lỗi trước khách hàng, giải thích để khách hàng hiểu và thông cảm, đồng thời các nhân viên tiếp thị sẽ giải thích rõ cho khách hàng hiểu được những ưu điểm, lợi thế khi họ sử dụng dịch vụ của Trung tâm, khuyến khích khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ. 2.2.5. Chiến lược cạnh tranh Để nâng cao năng lực cạnh tranh, trong thời gian tới, Trung tâm chú trọng đến những nội dung sau: a. Nâng cao chất lượng dịch vụ: - Rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng bằng cách bổ xung nhân lực và phương tiện phục vụ thu gom. Rút ngắn thời gian trả lời khiếu nại của khách hàng trong khả năng có thể. - Chú trọng đào tạo nghiệp vu, chuyên môn, kiến thức Marketing cho các nhân viên marketing, nhân viên tiếp thị trực tiếp, nhân viên thu gom, nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. - Với dịch vụ Bưu chính uỷ thác: Cần ưu tiên trong quá trình vận chuyển hàng hoá. b. Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo Trong đó, chú trọng đến: - Nâng cao vai trò của nhân viên thu gom trong công tác tuyên truyền, giới thiệu dịch vụ với khách hàng. - Có chính sách động viên, khuyến khích bằng kinh tế đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp tham gia giao dịch với khách hàng mới. c. Hợp tác với đối thủ cạnh tranh Ba đối thủ cạnh tranh lớn trên địa bàn là Bưu điện Hà Nội, Viettel, Saigon Post điều là các đại lý thu gom của Trung tâm. Do đó, trong điều kiện của Trung tâm hiện nay, hợp tác với đối thủ cạnh tranh là hết sức cần thiết 2.3. Công tác quản trị nhân sự 2.3.1. Hoạt động tuyển dụng Theo phân cấp, Trung tâm bưu chính khu vực 1 không được tiến hành hoạt động tuyển dụng. Chỉ tiêu lao động hàng năm của Trung tâm do Công ty duyệt, công ty sẽ tiến hành tuyển dụng khi có sự chênh lệch giữa yêu cầu lao động cần có và số lao động hiện có. Tháng 10 hàng năm, công ty sẽ lập kế hoạch tuyển dụng lao động gửi về Tổng công ty, Tổng công ty duyệt và giao cho công ty tuyển dụng số lượng được duyệt. Việc tuyển chọn được tiến hành theo quy chế tuyển dụng người lao động của công ty. Phương án tuyển chọn: Nếu số lượng tuyển chọn ít, sẽ thông báo nội bộ công ty để tuyển dụng con, em cán bộ công nhân viên có các điều kiện thoả mãn chức danh công viêc. Nếu số lượng tuyển chọn nhiều, sẽ tổ chức thi tuyển trực tiếp để lựa chọn ứng viên phù hợp. Quy trình tuyển chọn: Các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng báo cáo số lượng, chức danh cấp tuyển dụng về công ty, công ty thông báo tuyển dụng công khai và tiếp nhận hồ sơ ít nhất 30 ngày trước ngày tổ chức thi tuyển. Công ty ra quyết định thành lập hội đồng thi tuyển và hội đồng tuyển dụng lao động. Thành phần hội đồng thi tuyển bao gồm: Đại diện lao động công ty làm chủ tịch hội đồng, đại diện Phòng tổ chức công ty làm thường trực, đại diện một số đơn vị sản xuất trực thuộc công ty và các cán bộ am hiểu sâu các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ thuộc các chức danh cần tuyển. Hội đồng thi tuyển có hiệu lực lao động từ khi có quyết định thành lập đến khi kết thúc kỳ thi tuyển. Hội đồng thi tuyển có nhiệm vụ: Soạn thảo nội dung thi, tổ chức thi, lập danh sách cán bộ chấm thi cho từng môn; Thông qua các thể lệ, nội dung thi, xử lý thí sinh vi phạm kỷ luật; Tổ chức chấm điểm bài, lên kết quả điểm thi của từng cá nhân; và giải quyết các công việc khác có liên quan đến kỳ thi tuyển trước trong và sau kỳ thi. Trong vòng 15 ngày kể từ ngày kết thúc thi, Hội đồng thi tuyển phải chấm điểm, lên bảng điểm của từng cá nhân trình giám đốc. Thành phần hội đồng tuyển dụng bao gồm giám đốc Côngty làm chủ tịch hội đồng, trưởng phòng tổ chức là thường trực, một số chuyên gia am hiểu sâu các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ thuộc các chức danh cần tuyển, đại diện công đoàn c ông ty. Căn cứ vào số lượng lao động cần tuyển, kết quả điểm thi và điểm tối thiểu từng môn thi được, quy định trước kỳ thi (nếu có), Hội đồng tuyển dụng xét công nhận kết quả chúng tuyển và lập doanh sách thí sinh trúng tuyển trình giám đốc công ty. Trong vòng 30 ngày kể từ ngày tổ chức kỳ thi, gửi giấy báo cho những thí sinh đạt kết quả theo yêu cầu của kỳ thi. Chậm nhất sau 45 ngày kể từ ngày thông báo kết quả thi, giám đốc công ty ra quyết định tiếp nhận những người đạt tiêu chuẩn để thoả thuận ký kết hợp đồng lao động. Trước khi ký kết hợp đồng lao động, công ty sẽ thông báo, hướng dẫn cho người lao động được tuyển dụng về nội dung các nội quy, quy chế, quy định có liên quan bao gồm: thoả ước lao động tập thể; nội quy lao động; quy chế trả lương và mức lương ký hợp đồng lao động; các quy chế, quy định kèm theo thoả ước lao động tập thể. Người lao động được tuyển vào làm việc tại công ty phải trải qua 1 thời gian thử việc trước khi hai bên thoả thuận ký giao kết hợp đồng lao động theo quy định cụ thể của Luật lao động. 2.3.2.Hoạt động đào tạo Hoạt động đào tạo được tiến hành theo quy chế đào tạo của công ty. Hàng năm, Trung tâm xây dựng kế hoạch đào tạo (cuối năm trước xây dựng kế hoạch đao tạo cho năm sau) và gưỉ về công ty. Công ty thẩm định, phê duyệt và giao kế hoạch cho Trung tâm. Trung tâm sẽ căn cứ vào kế hoạch để triển khai thực hiện, lập kế hoạch phân kỳ triển khai trong tháng, quý, năm. Nội dung của kế hoạch đào tạo bao gồm: Nội dung khoá học, người tổ chức, số lượng học viên, kinh phí. Kế hoạch đào tạo liệt kê mọi khoá học sẽ thực hiện trong năm tới. Hình thức đào tạo: Trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học tại chức; bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, kèm cặp tại chỗ; tổ chức học nghiệp vụ ở nước ngoài. Cơ sở xây dựng kế hoạch đào tạo: - Căn cứ vào sự phát triển của Trung tâm trong năm kế hoạch: thay đổi về cơ cấu tổ chức, mở thêm chuyên ngành và các lĩnh vực liên quan cần thiết khác. - Trình độ cán bộ, công nhân viên được đánh giá dựa trên: bản đánh giá chất lượng hàng tháng của các đơn vị gửi lên, nhận xét của lãnh đạo đơn vị, hồ sơ nhân viên... - Căn cứ vào kế hoạch đào tạo của các trung tâm đào tạo: hàng năm, các trung tâm đào tạo (Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông, Trường Công nhân Bưu điện....) đề gửi thông báo các kế hoạch đào tạo năm sau (gồm các khoá học sẽ mở trong năm tới) đến Công ty. 2.3.3. Công tác định mức lao động Tại đơn vị hiện có 3 loại lao động: - Lao động quản lý - Lao động phục vụ, phụ trợ - Lao động công nghệ: gồm lao động khối khai thác, lao động khối vận chuyển Định mức được xây dựng cho từng loại lao động, cụ thể như sau: - Lao động quản lý: định mức lao động được xây dựng dựa trên khối lượng công việc thực tế. - Lao động phục vụ, phụ trợ: định mức lao động được xây dựng phụ thuộc vào định mức của lao động quản lý. - Lao động công nghệ: định mức lao động được xây dựng trên cơ sở khối lượng sản phẩm sản xuất được và định mức lao động do Tổng công ty ban hành. Tuy nhiên, hiện nay chỉ có lao động vận chuyển là có định mức lao động còn lao động khai thác vẫn chưa có định mức lao động cụ thể. Nguyên nhân là vì công việc khai thác bưu chính rất phức tạp, đa dạng, mặc dù đã xây dựng định mức nhiều lần, thử áp dụng nhưng đều khôg đưa vào thực tế được. Hiện công ty đang mời chuyên gia của Bộ lao động Thương binh Xã hội xây dựng định mức cho lao động khai thác. Do không có định mức cho lao động khai thác, nên tại những bộ phận khai thác, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm nhiều năm của cán bộ để xác định số lượng lao động hợp lý, từ đó tính toán năng suất lao động. 2.3.4. Đãi ngộ lao động a. Chế độ tiền lương Việc phân phối tiền lương trong Công ty được thực hiện theo quy chế phân phối tiền lương của công ty. Theo quy chế này, tiền lương của tập thể và cá nhân trong Công ty được phân phối như sau: * Phân phối quỹ lương cho các đơn vị trực thuộc Công ty: Công ty thực hiện phân phối cho các đơn vị trực thuộc bao gồm: trung tâm Bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực 1,2,3 xí nghiệp sửa chữa ô tô và khối văn phòng công ty theo các căn cứ: - Lao động định biên của các đơn vị đã được Công ty phê duyệt trên cơ sở kế hoạch lao động của đơn vị. - Doanh thu cước theo kế hoạch - Sản lượng sản phẩm kế hoạch - Năng suất lao động - Hệ số mức độ phức tạp công việc Quỹ tiền lương phân phối (Vpp) của Công ty và các đơn vị trực thuộc bao gồm quỹ tiền lương chính sách (Vcs) và quỹ tiền lương khoán theo kế hoạch (Vkkh). Công thức: Vpp = Vkkh + Vcs Công thức tính Vpp ,Vkkh ,Vcs được quy định trong quy chế tiền lương của Công ty đã ban hành. * Phân phối tiền lương cho cá nhân người lao động: Tiền lương trả cho các cá nhân người lao động gồm hai phần: tiền lương chính sách theo chế độ và ngày công thực tế làm việc và tiền lương khoán theo mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc. - Tiền lương chính sách trả cho người lao động hàng thágn gồm tiền lương cấp bậc, phụ cấp, phụ cấp thâm niên ngành (nếu có) theo ngày công thực tế và các ngày nghỉ được hưởng lương theo quy định của Bộ luật lao động. Tiền lương của những ngày làm việc tính theo công thức: Lnc = L ngày * Ntt Trong đó: Lnc: Tiền lương theo ngày công thực tế Ntt: Số ngày công được trả lương trong tháng L ngày: Mức lương ngày L ngày = TL min * (Hcb + Hpc ) + TN Ngày công chế độ trong tháng Trongđó: TL min: Tiền lương tối thiểu do nhà nước quy định Hcb: Hệ số cấp bậc Hpc: Hệ số phụ cấp chức vụ TN: Phụ cấp thâm niên ngành Tiền lương khoán theo mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của cá nhân người lao động được xác định căn cứ vào hệ số mức độ phức tạp công việc và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân. Công thức tính như sau: LKi = VKĐV x HP hqi x Bti å (HPhqi x Nti) Trong đó: LKi : Tiền lương khoán của cá nhân i VKĐV : Quỹ tiền lương khoán thực hiện của đơn vị HP hqi : Hệ số phức tạp công việc theo hiệu quả lao động cá nhân Nti : Số ngày công làm việc của cá nhân i trongtháng b. Chế độ bảo hiểm Đơn vị thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội: Chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hạc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất. Bảo hiểm xã hộ được đóng hàng tháng, do người lao động và người sử dụng lao động đóng. Đơn vị đóng bằng 15% tổng quỹ tiền lương, trong đó 10% để thực hiện chế độ hưu trí và tử tuất; 5% để thực hiện chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp. Cán bộ công nhân viên hàng tháng đóng 5% tiền lương để thực hiện chế độ hưu trí, chế độ tử tuất. c. Chế độ tiền thưởng Chế độ tiền thưởng tại đơn vị gồm hai loại chính: Tiền thưởng theo kỳ: gồm có thưởng theo kết quả kinh doanh chung của toàn đơn vị, được thực hiện hàng quý đối với những đơn vị thực hiện hoàn thành và vượt mức kế hoạch; thưởng theo năng suất chất lượng, thực hiện theo quý; khen thưởng tổng kết cuối năm cùng với danh hiệu thi đua. Tiền thưởng không theo kỳ: gồm có thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật áp dụng trong quá trình sản xuất; thưởng đơn vị và cá nhân trong các cuộc thi, phong trào thi đua của đơn vị, của Tổng công ty và của địa phương. d. An toàn vệ sinh lao động Thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động, đơn vi đã thực hiện các biện pháp sau: - Tổ chức huấn luyện an toàn vệ sinh lao động cho người lao động. - Trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân cho người lao động làm việc trong môi trường có yếu tố nguy hiểm, có hại. - Thực hiện chế độ bồi dưỡng độc hại bằng hiện vật để bảo vệ sức khoẻ, phòng chống bệnh nghề nghiệp cho người lao động, áp dụng đối với người lao động làm việc trong môi trường làm việc nguy hiểm độc hại vượt quá tiêu chuẩn cho phép. Các hiện vật bồi dưỡng như: đường, sữa, hoa quả... Không được trả tiền thay hiện vật. - Thực hiện khám sức khoẻ định kỳ hàng năm: tổ chức khám bệnh nghề nghiệp ch