Báo cáo Thực tập tại Công ty cổ phần kết cấu thép Thái Nguyên

rong công ty, làm công tác KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm) Đối với sản phẩm kết cấu thép cơ khí. Giải quyết các yêu cầu kỹ thuật với khách hàng. -Về công tác vật tư: Nhiệm vụ của phòng là quản lý vật tư hàng hóa theo qui định của công ty chấp hành chế độ ghi chép thủ tục. Nguyên tắc xuất nhập hàng hóa, vật tư, quyết toán tiêu hao vật tư theo định kì với đơn vị. Quản lý các định mức vật, phân tích, đánh giá việc sử dụng vật tư làm cơ sở cho việc hạch toán giá thành sản phẩm. - Về công tác quản lý thiết bị máy móc và điện: Lập sổ theo dõi chi tiết từng loại thiết bị máy móc của công ty, điều động thiết bị máy móc theo nhiệm vụ sản xuất. Lập kế hoạch sửa chữa, theo dõi giám sát tình hình sửa chữa máy móc theo điịnh kì và quy định của công ty. Quản lý việc mua điện phục vụ cho sản xuất cho sản xuất giả quyết cá thủ tục liên quan với điện lực Thái Nguyên (Hợp đồng mua bán điện, thủ tục đường dẫn và trạm của công ty) - Về công tác an toàn vệ sinh công nghiệp quốc phòng chống cháy, phòng có nhiệm vụ: Làm thành viên thường trực, bán chuyên trách về an toàn lao động công ty, lập kế hoạch trang thiết bị an toàn lao động, lập biện pháp an toàn lao động trong thi công và sản xuất, đôn đốc kiểm tra thường xuyên về công tác an toàn lao động phòng cháy nổ, vệ sinh công nghiệp. Lập hồ sơ theo dõi công tác an toàn lao động, theo dõi và cấp phát trang bị phòng hộ lao động. Lập báo cáo về tình hình an toàn lao động với cơ quan quản lý Nhà nước về an toàn lao động theo quy định, kiến nghị với giám đốc về các trường hợp không đảm bảo an toàn lao đông, phổ biến tuyên truyền tổ chức thực hiện luật an toàn lao động của Nhà nước. - Quyền hạn của phòng kế hoạch tổng hợp: Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ được giám đốc giao trưởng phòng phân công nhiệm vụ cho các nhân viên trong phòng chịu trách nhiệm thực hiện được các phần việc được giao trước giám đốc. Quan hệ giữa các phòng kế hoạch kĩ thuật với các phòng ban trong công ty là quan hệ giữa các cơ quan quản lý nhiệm vụ, giúp việc cho giám đốc, tạo mọi điều kiện để cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ giữa các phòng với bộ máy quản lý đồng bộ hiệu quả. Phòng có trách nhiệm chỉ đạo, hướng dấn và tư vấn nghiệp vụ quản lý, thừa lệnh giám đốc công ty đôn đốc các đơn vị hoàn thành nhiệm vụ của giám đốc giao theo đúng chế đọ và trình tự công tác quản lý. Được tạm đình chỉ báo cáo giám đốc công ty về các trường hợp vi phạm an toàn lao động, sản xuất không đản bảo các yêu cầu kỹ thuật chất lượng. Phòng kế hoạch thị trường Với công tác kế hoạch: + Lập kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý, năm, kế hoạch và dự án đầu tư, cải tạo mở rộng năng lực sản xuất của công ty, dự báo kế hoạch các năm sau, kế hoạch dài hạn trình giám đốc công ty và bảo vệ tính đúng đắn, khoa học thực hiện với cấp trên. + Tổng hợp sản xuất kinh doanh do phòng ban lập theo đúng chức năng để báo cáo với đảng ủy, giám đốc, phó giám đốc và cơ quan quản lý cấp trên. + Soạn thảo hợp đồng kinh tế chuẩn bị cho ký các hợp đồng kinh tế, quản lý, lưu trữ hồ sơ, tài liệu, hợp đồng kinh tế. + Thảo quyết định trình giám đốc công ty về giao nhiệm vụ sản xuất, giao khoán cho các đơn vị trong công ty. + Lập kế hoạch và tiến độ thực hiện dự án, công trình theo hợp đồng đã ký. + Theo dõi đôn đốc tiến độ sản xuất. + Quyết toán, thanh lý hợp đồng kinh tế với các đơn vị khách hàng, nghiệm thu khối lượng và cùng chức năng khác thanh quyết toán tiền lương khối lượng cho các đơn vị trong công ty theo giao khoán. + Tham gia xây dựng các qui chế, giao khoán của công ty cho các đơn vị trong nội bộ công ty. Với công tác thị trường- thiết kế a.Công tác thị trường: + Cần thu thập và ghi chép đầy đủ các thông tin của khách hàng về các công trình, sản phẩm, nghiên cứu và tiếp cận thị trường. Để có cơ sở triển khai các nhiệm vụ thiết kế, đảm bảo tiến độ được giao và có hiệu quả kinh tế. Mọi thành viên trong phòng đều có nghĩa vụ thu thập và tiếp nhận thông tin cần thiết liên quan đến công việc cần giải quyết một cách đầy đủ và chính xác nhằm tạo cơ sở để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. + Tiếp nhận thư mời thầu, hồ sơ mời thầu, nghiên cứu khảo sát thực tế phân tích kết quả và tham mưu cho giám đốc quyết định tham gia dự thầu. + Phối hợp với các phòng chức năng trong công ty lập hồ sơ dự thầu và tham gia đấu thầu theo ủy quyền của giám đốc. b.Công tác thiết kế: + Bao gồm: bản vẽ thiết kế công trình, sau đó đưa qua chủ đầu tư ký duyệt: bản vẽ thiết kế cần đáp ứng các nội dung yêu cầu của khách hàng về các thông số, chỉ tiêu kỹ thuật, mặt khác phải đầy đủ các chi tiết để triển khai sản xuất và có thể bóc tính được khối lượng đầy đủ. + Bản vẽ được thiết kế theo khuôn mẫu, Logo qui định của công ty được giám đốc phê duyệt. + Đối với công trình, sản phẩm mà khách hàng yêu cầu thiết kế thì trưởng phòng hoặc phó trưởng phòng trực tiếp đi khảo sát đo đạc cụ thể tạ hiện trường nếu công trình phức tạp, hoặc có thể giao cụ thể cho nhân viên dưới quyền thực hiện sau đó kiểm tra( nếu công trình đơn giản hơn). + Khi khảo sát thiết kế cần lưu ý khảo sát cả các yếu tố phục vụ cho thi công như: dường xá, cầu công cho vận chuyển có đáp ứng yêu cầu hay không?. Mặt bằng thi công có bị cản trở gì không? ( ví dụ: công trình xây dựng bị các công trình khác bao quanh rất khó cẩu lắp, đường vào nhà quá chật hẹp… xe cẩu không vào được v.v …) để quyết định có nhận thi công công trình đó hay không? + Các số liệu khảo sát chỉ cần viết tay cũng được, nhưng phải được lưu giữ cẩn thận tránh làm thất lạc. Chú ý: Đối với các hợp đồng do phòng tìm được phòng chịu trách nhiệm: Thiết kế kỹ thuật lập bảng giá chào hàng. Triển khai KMD ( vẽ chi tiết) bản vẽ phục vụ chế tạo kết cấu thép, bóc tách khối lượng, vật tư phục vụ cho sản xuất. Nghiệm thu thanh lý hợp đòng và phối hợp cùng phòng kế toán quyết toán , thu đòi công nợ. Các công tác khác + Công tác thống kê: Thu thập các số liệu về kinh tế, kỹ thuật nhằm tham mưu cho giám đốc các giải pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chịu trách nhiệm về tính chính xác, trung thực kịp thời của số liệu báo cáo thống kê bảo vệ số liệu trước co quan quản lý nhà nước theo đúng qui định. + Theo dõi và quản lý máy móc thiết bị của công ty, điều đông thiết bị máy móc theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch sửa chữa MMTB theo định lỳ và qui định. + Quản lý công tác hợp đồng điện phục vụ cho SXKD chịu trách nhiệm giải quyết các thủ tục liên quan với điện lực Thái Nguyên. + Phụ trách công tác ATVSLĐ, phòng chống cháy nổ: là thành viên thường trực, bán chuyên trách về công tác ATLĐ, lập công tác ATLĐ PCCC, kế hoạch cấp phát bảo hộ lao động…hàng quý, năm lập báo cáo cơ quan QLNN và giám đốc về các công tác trên. Các phân xưởng: Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc công ty, quản đốc phân xưởng có nhiệm vụ quản lý và phân công trong các phân xưởng Xưởng cơ khí: Xưởng cơ khí chịu trách nhiệm về tổ chức sản xuất theo đúng tiến độ và đảm bảo kỹ thuật, khi có khó khăn vướng mắc phải có trao đổi lại với các phòng ban chức năng, trong sản xuất phải đảm bảo an toàn về người và thiết bị, tổ chức hoàn thành tốt nhất công việc được giao. Đội lắp ráp: Đội lắp ráp chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty về việc tổ chức thi công lắp dựng các công trình, đảm bảo tiến độ an toàn lao động, trong khi thi công chấp hành tốt các biện pháp thi công do công ty ban hành, hoàn thành tốt công việc được giao. Quan hệ giữa các phòng ban, phân xưởng, đội lắp ráp trong toàn công ty là quan hệ giữa các cơ quan quản lý, nhiệm vụ chung là giúp việc cho giám đốc, tạo mọi điều kiện để cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ, đảm bảo cho bộ máy quản lý được hoạt động thông suốt đồng bộ. Phòng ban có nhiệm vụ chỉ đạo cho các đơn vị xưởng, đội. Kết luận Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng cấp quản lý có thế đưa ra một vài nhận xét sau: Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến, vai trò của từng bộ phận được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chịu trách nhiệm báo cáo lại với Giám đốc công ty. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức này là có sự chuyên môn hóa sâu sắc hơn, cho phép các thành viên trong từng bộ phận tập trung vào công việc của họ, đồng thời cũng tạo điều kiện cho công ty tuyển dụng được những nhân viên có các chuyên môn phù hợp với từng chức năng, nhiệm vụ trong công ty. Nhược điểm của mô hình tổ chức này là không phù hợp với những Doanh nghiệp có qui mô lớn, vì khi đó lực lượng nhân công sẽ bị dàn mỏng và không có sự quan tâm tới các phân đoạn công việc và khách hàng. Tuy nhiên, ngày nay trong giai đoạn phát triển theo nền kinh tế thị trường hầu hết, bộ máy của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đều, đã và đang áp dụng theo mô hình quản lý chức năng kết hợp sáng tạo nhiều hình thức quản lý khác phù hợp, năng động. Trên thực tế mô hình hiện đang áp dụng tại công ty CP kết cấu thép Thái Nguyên được áp dụng linh hoạt hiệu quả, một chức năng quản lý kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau, bộ máy quản lý tinh gọn, hiệu quả. PHẦN II: TÌNH HÌNH NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP Cơ cấu lao động trong doanh nghiệp Nhân lực là nguồn lực của doanh nghiệp dùng cho hoạt động sản xuất kinh doanh và được coi như là một yếu tố đầu vào quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Thực tiễn đã chứng minh rằng trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của Công ty thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của Công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể; và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức. Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực điều đó phụ thuộc vào chiến lược và điều kiện cụ thể của tổ chức. Vậy làm thế nào để có thể sử dụng tổng thể các công cụ, phương pháp và giải pháp để khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực sở trường của người lao động, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của từng thành viên trong doanh nghiệp. Nhận thức rõ về tầm quan trọng của nguồn nhân lực công ty CP kết cấu thép Thái Nguyên đã rất chú trọng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của nhà máy. Trải qua mấy chục năm xây dựng và phát triển công ty luôn có một lực lượng lao động ổn định đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên vì sản phẩm thép kết cấu biến động do thị trường và các đơn hàng. Do đó cơ cấu lao động cũng có sự dao động. Trong năm 2009 lao động trong công ty có 136 người.Trong năm 2010 công ty tập trung phát triển mở rộng thị trường, tìm kiếm nhiều đơn đặt hàng hơn nữa. Nhà máy thực hiện cắt giảm chi phí, đầu tư thêm máy móc dây chuyền hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm và tiến độ công trình, do đó lượng lao động cũng được tuyển thêm đáng kể, tổng số lao động chính thức của công ty là 150 người. Trong đó lao động trực tiếp là chủ yếu. Hiện nay, số lượng công nhân của Nhà máy là 120 công nhân, trong đó tỷ lệ lao động nữ chiếm khoảng 10% lao động , do đặc thù sản xuất hàng hóa thép kết cấu nên lao đọng nữ chiếm số ít trong tổng số lao động trong doanh nghiệp. * Phân loại lao động: Để thuận tiện cho công tác quản lý nguồn nhân lực hiện nay nhà máy phân loại lao đông theo các tiêu thức sau: - Phân loại theo giới tính Lao động nam Lao động nữ - Phân theo trình độ lao động: Lao động có trình độ đại học và trên đại học Lao động có trình độ cao đẳng Lao động có trình độ trung cấp Lao động có trình độ trung cấp nghề Lao động phổ thông - Phân loại theo tính chất lao động: Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp Cơ cấu lao động qua các năm được thể hiện dưới bảng sau: Chỉ tiêu Số lượng (người) Cơ cấu(%) Năm 2009 Năm 2010 Năm 2009 Năm 2010 a. Phân loại theo giới tính 136 150 100 100 Nam 106 118 77.9 78.7 Nữ 30 132 22.1 21.3 b. Phân loại theo trình độ lao động 136 150 100 100 Trên Đại học – Đại học 16 18 11.7 12 Cao đẳng 7 8 5.1 5.3 Trung cấp 113 124 83.2 82.7 Lao động phổ thông 0 0 0 0 c. Phân loại theo tính chất lao động 136 150 100 100 Lao động trực tiếp 107 120 78.7 80 Lao động gián tiếp 29 30 21.3 20 ( Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính - năm 2010) Bảng: Cơ cấu lao động của công ty năm 2009 và 2010 Nhận xét: Qua bảng số liệu có thể nhận thấy cơ cấu lao động của công ty tương đối phù hợp. Điều này thể hiện qua cơ cấu lao động theo giới tính chủ yếu là nam với 77.9% năm 2009 và 78.7% năm 2010 phù hợp với ngành nghề sản xuất kinh doanh là kết cấu thép, đòi hỏi cần nhiều sức lực và sự dẻo dai của người nam giới. Trình độ lao động bậc đại học chiếm 11,7% năm 2009 và được nâng lên 12% năm 2010, công ty chưa có ai đạt trình độ trên đại học. Trong đó đa sô là nhân viên quản lý trong công ty, đội ngũ kỹ sư, những người có năng lực, tay nghề cao, dẫn dắt công ty phát triển. Đây là một yếu tố thuận lợi của công ty trong thời ký đổi mới. Bên cạnh đó bậc cao đẳng, trung cấp chiếm đa số mà chủ yếu là trình độ bậc trung cấp với 83,2% năm 2009 và 82.7% năm 2010. Đây chủ yếu là đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất, tạo ra sản phẩm và đem lại thu nhập cho doanh nghiệp. Xét theo tính chất lao động: Bộ phận lao động trực tiếp chiếm đa số là 78.7% , lao động gián tiếp là 21,3% năm 2009 và 80% lao động trực tiếp, 20% lao động gián tiếp năm 2010. Có thể thấy cơ cấu tổ chức nhân sự như vậy là hợp lý, bộ phận gián tiếp không quá cồng kềnh. Qua bảng số liệu hai năm 2009 và 2010 ta nhận thấy công ty đã có sự bổ sung một lượng lao động mới là 14 người. Phân loại theo giới tính thì công ty chủ yếu tuyển thêm nhân sự nam với 12 người, nữ chỉ có 2 người mới được tuyển dụng. Qua đó nhận thấy công việc của công ty không thích hợp cho lao động nữ. Theo trình độ thì trình độ đại học được tuyển mới là 2 người, cao đẳng là 1 người còn lại 11 người là trình độ trung cấp. Điều này nhận thấy chất lượng nguồn nhân lực công ty vẫn chưa thực sự được nâng cao. Theo tính chất lao động: lao động trực tiếp được tuyển mới là 13 người và lao động gián tiếp là 1 người. Vậy chủ yếu là tuyển lao động trực tiếp sản xuất. Đây là điều hợp lý đối với công ty sản xuất như công ty cổ phần kết cấu thép Thái Nguyên. Kết luận: Nhìn chung lực lượng lao động trong công ty có trình độ và ngày càng được trẻ hoá. Lãnh đạo công ty đã biết cân đối giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp trong công ty. Điều này sẽ tạo điều kiện nâng cao tính năng động cho đội ngũ nhân sự trong công ty. Vì khi đó một lao động gián tiếp sẽ cần kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ tập chung vào chuyên môn, nhiệm vụ chính của mình. Công ty đã có nhiều chính sách nhằm thu hút nhân tài, bồi dưỡng cán bộ nhân viên và công nhân nhiệt tình hăng say lao động phục vụ công ty trong tương lai có sức cạnh tranh và ưu thế lớn phát triển. Tuy nhiên trình độ lao động trong công ty còn thấp, nên cần có những chính sách để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty như đi học để nâng cao trình độ lên các bậc cao hơn như đại học và sau đại học. Có các lớp tập huấn công tác, chia sẻ kinh nghiệm giữa những người lao động trong công ty. Việc thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực có tay nghề, trình độ cao cần được tiến hành có sự giám sát nhằm đạt kết quả chứ không thể chỉ nêu ra mà không chú trọng đến công tác thực hiện. Tuyển dụng nhân viên Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp đặc biệt là công nhân trực tiếp sản xuất có ảnh hưởng lớn đến mẫu mã, chất lượng sản phẩm. Từ đó nó ảnh hưởng đến việc đảm bảo các yêu cầu khách hàng, tạo uy tín của công ty đối với khách hàng. Nói một sản phẩm có uy tín chính là nói đến uy tín của những người làm ra sản phẩm đó. Vì vậy mà công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự trong bất cứ doanh nghiệp nào cũng luôn là vấn đề quan trọng. Công ty đã có những quy định cụ thể chế độ tuyển dụng nhân công (Quy định trong điều lệ về công ty). Tình hình thực tế của công ty cổ phần kết cấu thép Thái Nguyên về công tác này như sau: Việc tuyển dụng và ký hợp đồng lao độ động và trả lương cho người lao động theo chế độ hợp đồng lao động giữa Giám đốc (hoặc người được Giám đốc uỷ quyền) với người lao động phù hợp với quy định của Bộ luật lao động, các luật có liên quan và theo các quy định của điều lệ Công ty. Đối với lao động trực tiếp sản xuất nhất thiết phải có tay nghề kỹ thuật (phải có bằng nghề được đào tạo ở các trung tâm dạy nghề, các trường công nhân, trung học chuyên nghiệp). Đối với CBCNV thuộc khối gián tiếp được tuyển chọn vào vị trí nào thì phải có bằng cấp chuyên môn về vị trí đó. Những người đã có đủ các điều kiện đối với công việc của mình được tuyển chọn phải qua 12 tháng thử việc nếu có khả năng đảm nhận được vị trí đó thì được ký hợp đồng lao động dài hạn. Quy trình tuyển dụng Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các văn bản, tài liệu quy định của nhà nước và tổ chúc, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự. Phải xác định rõ các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bước 2: Thông báo tuyển dụng Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: Quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh, báo. Thông qua các trung tâm giao dịch lao động Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung tuyển dụng, hồ sơ giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng Bước 3: Thu thập và nghiên cứu hồ sơ Tất cả hồ sơ xin việc được ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng viên và có thể loại bớt được một số ứng viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng viên Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm tuyển chọn ra được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay,… Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng,… Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên sử dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp. Bước 6: Đánh giá ứng viên và quyết định Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhau nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc,… Trách nhiệm của nhà quản trị là làm sắp xếp người hướng dẫn cho ứng viên nhanh chóng làm quen công việc và môi trường mới. Kết quả tuyển dụng hai năm 2009 và 2010 Vị trí tuyển dụng Số lượng 2009 2010 Tổng số LĐ được tuyển dụng 6 14 Nhân viên phòng TCHC 1 0 Nhân viên phân xưởng cơ khí 5 6 Nhân viên phòng KHKT 0 2 Nhân viên xưởng lắp ráp 0 6 ( Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính - năm 2010) Bảng kết quả tuyển dụng năm 2009 và 2010 Qua 2 bảng số liệu trên có thể thấy doanh nghiệp chủ yếu tuyển dụng thêm lao động trực tiếp sản xuất, những người trực tiếp tạo nên sản phẩm, còn lao động gián tiếp tuyển với số lượng nhỏ hơn rất nhiều. Từ đó ta thấy được doanh nghiệp đang ngày càng có được nhiều hợp đồng được ký kết thành công và số lượng lao động gián tiếp đã đáp ứng đủ nhu cầu, tuy nhiên vẫn còn thiếu nhiều lao động gián tiếp nên công ty vẫn phải tuyển dụng thêm nhiều như vậy. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ kỹ thuật và sự cạnh tranh gay gắt phức tạp của cơ chế thị trường ngày nay thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ kỹ thuật tay nghề cao, sản phẩm sản xuất ra phải có chất lượng đảm bảo, giá thành hạ để đáp ứng nhu cầu thị trường và phải được thị trường chấp nhận. Vì vậy qua 2 năm công ty đã tuyển chọn lực lượng lao động có khả năng chuyên môn cao, am hiểu kỹ thuật công nghệ của kết cấu thép. Bên cạnh đó công ty đã tuyển chọn công nhân đã có tay nghề đào tạo qua bậc trung học và cao đẳng để đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Đào tạo nhân lực Hàng năm, công tác đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn, đào tạo về an toàn lao động, chuyển đổi ngành nghề cho cán bộ công nhân viên, kinh phí được trích từ chi phí sản xuất hiện tại có các hình thức đào tạo như sau: Theo kế hoạch: Đào tạo nâng cao nghiệp vụ, nghề nghiệp, đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên. Đào tạo đột xuất: Đào tạo cho người mới được tuyển dụng, đào tạo cho công nhân viên chức chuyển đổi vị trí công tác. Quy trình đào tạo Diễn giải lưu đồ: Yêu cầu đào tạo Cuối tháng 12 cá nhân từ các bộ phận đăng ký qua bộ phận rồi gửi về bộ phận hành chính theo Phiếu đăng ký đào tạo (…) Trưởng phòng hành chính có trách nhiệm tập hợp nhu cầu đào tạo từ các phòng ban để lập kế hoạch đào tạo năm (…) Yêu cầu bắt buộc do có sự thay đổi về tổ chức hoặc quy mô sản xuất. Khi bản thân CBCNV có nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề,… Hình thức đào tạo: Đào tạo tại các khoá học bên ngoài Đào tạo tại chỗ Trường hợp đột xuất do yêu cầu công việc, hoặc nhu cầu đào tạo ngoài kế hoạch thị trường các bộ phận hoặc cá nhân có thể viết phiếu đào tạo bổ sung theo Phiếu yêu cầu đào tạo (…) Lưu đồ các bước thực hiện Trách nhiệm Các bước thực hiện Mô tả/biểu mẫu Trưởng phòng hành chính, trưởng các phòng ban Nhu cầu đào tạo Xét theo phê duyê duyệt Tiến hành thực hiện Báo cáo kết quả thực hiện Đánh giá kết quả Lưu hồ sơ 5.1.1 HC.4.08.00: Phiếu đề nghị đào tạo Giám đốc 5.1.2 Cá nhân hoặc tập thể được cử hoặc phải đào tạo 5.1.3 Người được đào tạo 5.1.4 DS đào tạo HC.4.09.00 BC kết quả ĐT: HC.4.10.00 Phụ trách bộ phận, lãnh đạo 5.1.5 - Mô hình đào tạo bên trong - Mô hình đào tạo bên ngoài Các bộ phận liên quan Sổ theo dõi QT đào tạo Xem xét phê duyệt Khi nhận được Phiếu yêu cầu đào tạo từ CBCNV, phụ trách bộ phận, Trưởng phòng hành chính có trách nhiệm lập và trình bày bảng kế hoạch đào tạo cho Giám đốc xem xét. Nếu Giám đốc đồng ý thì ký kết phê duyệt và cho tiến hành thực hiện. Nếu cần chỉnh sửa thì trưởng phòng hành chính cùng các bộ phận chỉnh sửa cho phù hợp với hoạt động của Công ty trong năm đó. Báo cáo kết quả đào tạo Việc thực hiện quá trình đào tạo của cá nhân hoặc tổ chức có thể theo mô hình đào tạo tại chỗ hoặc bên ngoài. Song quá trình đào tạo phải được kiểm tra thông qua sự đánh giá kết quả đào tạo. Sau một tuần kể từ khi kết thúc quá trình đào tạo, các cá nhân được đào tạo có trách nhiệm Báo cáo kết quả đào tạo cho Phòng hành chính kèm theo các Văn bằng, chứng chỉ ( nếu có) và tài liệu đào tạo. Đánh giá kết quả Ban lãnh đạo, phụ trách bộ phận hoặc cán bộ được phân công sẽ tiến hành xem xét theo dõi và đánh giá kết quả đào tạo, quá trình ứng dụng,…của cá nhân bằng phương pháp trắc nghiệm hoặc kiểm tra nghiệp vụ, năng suất lao động thực tế. So sánh kết quả công việc với việc thực hiện công việc trước đó. Sau 2 tháng trưởng bộ phận cần có Bảng đáng giá hiệu quả của công tác đào tạo gửi Giám đốc. Lập văn bản kết quả đánh giá kiểm tra và thu nhận các Chứng chỉ liên quant để làm cơ sở cho quá trình lưu hồ sơ CBCNV sau này. Lưu hồ sơ Các bộ phận được phân công thực hiện các công việc liên quant có trách nhiệm ghi vào Sổ theo dõi quy trình đào tạo. Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để điều chỉnh nguồn nhân lực như tiền lương, đề bạt, đào tạo… Đồng thời cũng là cách thức để kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên và đánh giá sự phù hợp giữa người nhân viên với vị trí công việc. Thông qua đánh giá thực hiện công việc thì có thể phát hiện những thiếu xót trong quá trình thiết kế công việc. Chính v