Báo cáo thực tập tại Công ty xăng dầu khu vực I Hà Nội

ng nhân viên lên tới gần 1000 người, thời điểm này dưới Công ty có các đơn vị trực thuộc là: Bốn xí nghiệp: Xí nghiệp vận tải xăng dầu, các xí nghiệp xăng dầu: Hà Bắc, Bắc Thái, Vĩnh Phúc. Ba trạm xăng: Sơn La, Hà Bình Sơn, Văn Điển. Tổng kho xăng dầu Đức Giang. Hai xưởng: cơ khí và tái sinh dầu thải. Sáu cửa hàng ở nội, ngoại thành Hà Nội. - Giai đoạn thứ tư: (từ 1986 - nay) Đây là giai đoạn Công ty hoạt động có hiệu quả trong công cuộc đổi mới của đất nước. Công ty đã chọn việc mở rộng diện tích cung ứng sau điểm chiết khấu lam khâu đầu tiên trong quá trình chuyển hướng cơ chế quản lý và tiến hành nghiên cứu, đề xuất cụ thể việc kinh doanh xăng dầu trong một đề án có nội dung cụ thể như sau: 2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty. Công ty được thành lập và hoạt động kinh doanh nhằm mục tiêu đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế quốc dân và an ninh quốc phòng về xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu, bảo toàn và phát triển vốn, đóng góp ngân sách nhà nước và cải thiện đời sống người lao động. Đảm bảo nguồn hàng phục vụ kinh doanh cho các công ty tuyến sau, tổ chức kinh doanh trực tiếp trên địa bàn 3 tỉnh Hà Nội, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc đồng thời bảo quản một khối lượng lớn xăng dầu dữ trữ quốc gia. II. Cơ cấu tổ chức và các đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty . Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh của Công ty: Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh của Công ty: Giám đốc Công Ty - Quản lý điều hành chung PGĐ kinh doanh Quản lý kinh doanh Chỉ đạo nghiệp vụ tài hcính kế toán. Phòng quản lý kĩ thuật - Quản lý công tác kỹ thuật. Phòng kinh doanh - Quản lý, điều hành công tác kinh doanh. Phòng kế toán tài chính - Quản lý tổ chức công tác kế toán tài chính Phòng tổ chưc – LĐTL - Quản lý triển khai công tác tổ chức lao động Phòng bảo vệ thanh tra - Quản lý triển khai công tác bảo vệ thanh tra Phòng hành chính quản trị - Quản lý thực hiện công tác văn phòng, quản trị hành chính Phòng tin học thông tin - Quản lý, triển khai công tác thông tin tin học Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Xí nghiệp dịch vụ xăng dầu và cơ khí Tổng kho xăng dầu Đức Giang Chi nhánh xăng dầu Vĩnh Phúc Chi nhánh xăng dầu Bắc Ninh PGĐ Nội Chính - Lao động tiền lương, thi đua, khen, thưởng… - Thanh tra - Hành chính PGĐ Kỹ Thuật - Chỉ đạo công tác công nghệ và kỹ thuật Chức năng, nhiệm vụ cụ thể: Ban Giám Đốc: + Giám Đốc: Lãnh đạo quản lý và điều hành chung mọi hoạt động của Công ty, đồng thời trực tiếp phụ trách các lĩnh vực công tác: Tổ chức cán bộ, cơ chế kinh doanh, tài chính kế toán, chủ trương, mục đích và quyết định về cơ chế, quản lý, lao động, nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào phục vụ SXKD của Công ty có hiệu quả. + Phó Giám Đốc Phụ trách kinh doanh: Phụ trách việc tiếp nhận và quản lý hàng hoá, công tác tổ chức kinh doanh- bán hàng. Chỉ đạo các nghiệp vụ tài chính kế toán, xây dựng các văn bản quản lý SXKD. + Phó Giám đốc phụ trách nội chính: Trực tiếp phụ trách các mặt công tác: Lao động tiền lương, thi đua, khen thưởng và kỷ luật, bảo vệ thanh tra – an ninh; hành chính quản trị. Phụ trách công tác thực hiện quy chế quản lý nội bộ và thay mặt Giám đốc công ty điều hành, giải quyết các công việc hàng ngày khi Giám đốc đi vắng. + Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Trực tiếp chỉ đạo phụ trách các mặt công tác: Công tác công nghệ và kỹ thuật kho, cửa hàng, nhà xưởng, đường ống, cảng, thiết bị, cơ khí, hàng hoá, tin học. Triển khai thực hiện các dự án đầu tư, xây dựng cơ bản, áp dụng khoa học kỹ thuật. Đào tạo bồi dưỡng CNKT, quy trình, quy phạm. Phụ trách quản lý điều hành công tác an toàn kỹ thuật, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống lụt bão và công tác môi trường phục vụ SXKD của công ty có hiệu quả. 2.2 Các phòng chức năng: + Phòng Kế toán – Tài chính: Tham mưu quản lý, tổ chức, điều hành và triển khai nghiệp vụ công tác tài chính kế toán trong toàn công ty theo Luật kế toán, luật thống kê, và các quy định khác của pháp luật. + Phòng kinh doanh: Tham mưu quản lý, tổ chức và điều hành, triển khai các nghiệp vụ công tác hoạt động kinh doanh của công ty (xây dựng chiến lược, kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh; đảm bảo nguồn hàng; điều độ hàng hoá; vận tải; cơ chế kinh doanh và chính sách bán hàng; phát triển thị trường…) theo pháp luật nhà nước, theo quy định của các cơ quan chức năng, cấp trên và của công ty. + Phòng quản lý kỹ thuật: Tham mưu quản lý nghiệp vụ và triển khai thực hiện công tác kỹ thuật, công nghệ và đầu tư trong công ty (quản lý kỹ thuật, đầu tư, phát triển và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, quản lý, khai thác an toàn và hiệu quả hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, quản lý đo lường chất lượng hàng hoá…) theo quy định của pháp luật. + Phòng tin học thông tin: Tham mưu quản lý nghiệp vụ và triển khai thực hiện công tác tin học – thông tin trong Công ty (đề xuất chiến lược, kế hoạch, phương án phát triển, xây dựng hệ thống quản lý công nghệ thông tin, tổ chức thiết kế, cài đặt quản lý, điều hành khai thác chuyển giao công nghệ và bảo trì hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ thông tin, phối hợp thực hiện lĩnh vực tự động hoá) theo quy định của Pháp luật và yêu cầu của cấp trên. + Phòng tổ chức – LĐTL Tham mưu quản lý nghiệp vụ và triển khai thực hiện công tác tổ chức lao động tiền lương trong công ty (tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật lao động, an toàn lao động, bảo hiểm xã hội và các chế độ chính sách khác đối với người lao động) theo pháp luật quy định. + Phòng Bảo vệ thanh tra: Tham mưu quản lý nghiệp vụ và triển khai thực hiện công tác bảo vệ thanh tra trong công ty (bảo vệ nội bộ, an toàn phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão lụt, quân sự, thanh tra kiểm tra, pháp chế) thep pháp luật nhà nước và quy định của các cơ quan chức năng. + Phòng hành chính quản trị: Tham mưu quản lý nghiệp vụ và triển khai thực hiện công tác văn phòng, hành chính, quản trị trong Công ty (công tác văn phòng, công tác hành chính, công tác quản trị văn phòng, công tác đối ngoại và xã hội) theo pháp luật nhà nước, quy định của các cơ quan chức năng, cấp trên và của công ty. Phần II Phân tích các hoạt động kinh doanh của Công ty. I. Phân tích hoạt động nhập, xuất bán của công ty Bảng 1. Tình hình nhập , xuất xăng dầu qua các năm 2005-2007Công ty. TT Diễn giải ĐVT Sản lượng và doanh thu So sánh 2005 2006 2007 06/05 07/06 Số TĐ Tỷ lệ Số TĐ Tỷ lệ I Tổng nhập m³ 1.010.000 1.050.000 1.170.000 40.000 3,8% 120.000 10,25% 1 Nguồn Cty 660.000 700.000 725.000 40.000 5,7% 25.000 3,4% 2 Nguồn Tcty 350.000 350.000 445.000 0.000 95.000 21,3% II Sản lượng X.Bán m3 1.000.000 1.055.000 1.170.000 55.000 5,2% 115.000 9,8% 1 Mogas 90 26.000 25.500 24.000 -500 1,8% -1.500 -6,25% 2 Mogas 92,95 250.000 255.000 261.000 5.000 1,96% 6.000 2,3% 3 Diesel, dầu hoả 210.000 214.000 220.000 4.000 1,86% 6.000 2,7% 4 Mazut (Fo) 514.000 560.500 665.000 46.500 8.3% 104.500 15,7% (Nguồn: Phòng kinh doanh) Số liệu ở biểu trên phản ánh đồng thời lượng nhập và xuất bán xăng dầu trong các năm 2005, 2006 và năm 2007. Nó cho thấy: Về phần nhập: tổng khối lượng xăng dầu nhập khẩu qua 3 năm đều tăng lên: năm 2006, tổng khối lượng nhập tăng 40.00 tấn (tương ứng 3,8%) so với thực hiện năm 2005, năm 2007 khối lượng này tăng 120.00 tấn (10,25%) so với thực hiện năm 2006. Xét theo nguồn nhập thì lượng xăng dầu nhập từ nguồn Công ty năm 2006 so với năm 2005 tăng lên đáng kể (40.000 tấn). Là do trong năm 2006, công ty đã làm tốt công tác tạo nguồn, đã phối hợp chặt chẽ với Công ty xăng dầu B12, Chi nhánh xăng dầu Hải Dương và đơn vị vận tải thuỷ PTS Hải Phòng đảm bảo đủ nguồn hàng trong mọi thời điểm. Đặc biệt công ty đã thực hiện tốt công tác tạo nguồn đem lại hiệu quả đáng kể. Đến năm 2007, công tác tạo nguồn từ nguồn công ty chỉ tăng 25.000 tấn (3,4%) là do nguồn cung ứng từ Tổng công ty đã ổn định trở lại . Về phần xuất bán: Khối lượng xuất bán năm 2006 so với năm 2005 tăng 55.000 tấn (5,2%) trong đó mặt hàng dầu Mazut đạt mức tăng mạnh nhất: 8,3% năm 2006 và 15,7% năm 2007 là do nhu cầu dùng dầu để đốt lò và công ty cũng phát triển thêm 2 khách hàng mới với sản lượng trên 1000 tấn/ tháng. Mặt hàng Mogas 90 giảm mạnh, mặt hàng Mogas 92 và Mogas 95 tiếp tục đà tăng đã phản ánh xu thế của tiêu dùng và khẳng định quyết định dừng kinh doanh xăng Mogas 90 của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là quyết định đúng đắn. Đến năm 2007, sản lượng xăng dầu xuất bán của Công ty tăng đến 115.000 tấn (9,8%) so vơi thực hiện năm 2006, trong đó mặt hàng xăng Mogas 92 và Mogas 95 tăng khá mạnh 6.000 tấn. Giá dầu Mazút ổn định đã lôi kéo một lượng khách hàng trở lại sử dụng sản phẩm này bởi tính năng thuận lợi của nó. Mogas 90 tiếp tục đà giảm rõ rệt đến 6,25% vì càng ngày Mogas 92 và Mogas 95 càng thể hiện tính ưu trội và an toàn so với Mogas 90. II. PHÂN TícH HOạT độnG SảN XUấT KINH DOANH 3 NăM LIêN Của CôNG TY. Bảng ii. Kết quả kinh doanh xăng dầu qua các năm 2005-2007 STT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số TĐ % so với năm trước Số TĐ % so với năm trước Số TĐ % so với năm trước 1 Giá trị tổng sản lượng theo giá cố định Triệu đồng 9.232.000 107 10.000.000 108 10.052.000 101 2 Doanh thu tiêu thụ theo giá hiện hành Triệu đồng 6.173.000 101 6.300.000 102 6.724.000 107 3 Tổng số lao động Người 1.790 100 1.850 103 1.865 101 4 Tổng vốn kinh doanh 4a. Vốn cố định 4b. Vốn lưu động Triệu đồng 1.200.000 305.000 895.000 107 135 110 1.430.000 567.000 863.000 119 185 119 1.622.000 740.000 882.000 113 131 112 5 Lợi nhuận Triệu đồng 56.000 104 62.000 110 75.000 120 6 Nộp ngân sách Triệu đồng 230.000 102 241.000 104 278.000 115 7 Thu nhập bình quân 1 lao động (V) 1.000/tháng 3.200 105 3.500 109 3.800 108 8 Năng suất lao động bình quân (W) Triệu đồng 5,15 103 5,4 104 5,38 99 9 Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu tiêu thụ % 0,9 100 0,98 99 1,12 114 10 Tỷ suất lợi nhuận/vốn KD % 4,67 90 4,34 92 4,62 106 11 Vòng quay vốn lưu động Vòng 6,92 103 7,31 105 7,62 104 12 Mối quan hệ giữa tốc độ tăng W và tăng V Chỉ số 1,60 95 1,54 96 1,42 92 (Nguồn: Phòng kinh doanh, phòng tổ chức, phòng hành chính quản trị) Qua bảng tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua của Công ty, ta thấy rõ: Giá trị tổng sản lượng theo giá cố định liên tục tăng đều trong 2 năm kề liền, năm 2005 tăng so với kỳ thực hiện 2004 là 604.000 triệu đồng (tương ứng 107%) và năm 2006 tăng so với năm 2005 là 768.000 triệu đồng (108%). Đến năm 2007 thì mức tăng có giảm đi đôi chút xuống mức 101%, là do tình hình biến động giá xăng dầu trên phạm vi toàn cầu, nhà nước 5 lần phải điều chỉnh giá xăng dầu trong nước, và do yếu tố giá tăng nên nhiều cửa hàng lớn đã chuyển 1 phần sang sử dụng than, điện, khí đốt. Nhưng không vì thế mà doanh thu của công ty bị giảm sút, trái lại doanh thu từ kinh doanh xăng dầu tăng khá ổn định, từ mức 6.173.000 triệu đồng lên 6.300.000 triệu năm 2006 và đạt mức 6.724.000 triệu vào cuối năm 2007. Tình hình nộp ngân sách: nộp ngân sách năm 2005 tăng so với thực hiện năm 2004 là 5.000 triệu đồng, năm 2006 tăng 11.000 triệu đồng, dù năm 2007 là năm giá cả có nhiều biến động nhất là về cuối năm giá xăng dầu thế giới liên tục tăng nhưng khối lượng nộp ngân sách nhà nước của công ty phải nói là khả quan nhất với mức tăng nộp ngân sách lên đến 36.000 triệu đồng. Công ty càng ngày càng khẳng định được vị thế của mình trong Tổng công ty và đóng góp quan trọng vào quỹ ngân sách nhà nước Về tình hình sử dụng vốn: Tổng vốn kinh doanh của Công ty qua các năm 205-2007 đều tăng với mức tăng đáng kể. Nếu như năm 2005, tổng vốn kinh doanh của công ty là 1.200.000 triệu đồng thì đến cuối hết năm 2006 đã đạt 1.430.000 triệu đồng, và năm 2007 là 1.622.000 triệu đồng. Quả thực đây là số vốn kinh doanh không nhỏ đối với một công ty tầm khu vực. Lợi nhuận của Công ty cũng đạt mức tăng cao trong 3 năm liền, mức tăng ấn tượng nhất năm 2007 so với thực hiện năm 2006 là 13.000 triệu đồng đã đưa tổng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty lên tổng mức cả năm là 75.000 triệu đồng (tăng 20%) Và đương nhiên tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tiêu thụ cũng tương ứng cũng tăng đều qua các năm: năm 2005, tỷ suất lợi nhuận là 0,9%. Năm 2006 là 0,98% và năm 2007 tỷ suất lợi nhuận đạt mức khá ấn tượng ở 1,12%. Tỷ suất lợi nhuận/ vốn kinh doanh năm 2006 so với năm 2005 giảm đến 8% là do mức sinh lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chính là kinh doanh xăng, dầu trong đó xăng Mogas 90 giảm đáng kể, mà vốn kinh doanh thì giữ ổn định ở mức cao. Năm 2006 khi mà dòng xăng Mogas 92 và 95 đã dần thay thế hoàn toàn cho dòng Mogas 90, tổng vốn kinh doanh không phải bổ sung thêm nhiều, lợi nhuận từ bán hàng tăng vọt kéo theo chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/ vốn kinh doanh gần trở lại ngưỡng 4,6% trong những năm thực hiện trước. Kết quả này có được là do Công ty đã có những thay đổi cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vốn kinh doanh cũng được bổ sung từ lợi nhuận thu được và những khoản khác làm cho khả năng về vốn của Công ty là tương đối vững mạnh. Cũng với sự phát triển chung của cả nước, Công ty đang ngày càng chứng tỏ được khả năng của mình, đóng góp rất nhiều cho sự tăng trưởng chung của cả nước. Số vòng luân chuyển vốn lưu động cũng được cải thiện rất nhiều. Sự trì trệ trong kinh doanh giảm xuống đồng nghĩa với việc vốn lưu động luân chuyển nhiều vòng hơn trong hoạt động kinh doanh nhập khẩu. Năm 2005, vốn lưu động luân chuyển 6,92 vòng trong một năm, tăng 1,23 vòng/năm. Năm 2006, Công ty đầu tư thêm vốn hơn cho hoạt động kinh doanh. Sự đầu tư này là kịp thời và cần thiết và đã đem đến kết quả rất khả quan và đáng mừng. Vòng quay vốn lưu động đạt mức 7,31 vòng năm 2006 và lên 7,62 vòng vào năm 2007. Hiệu quả sử dụng vốn đã được nâng cao rõ rệt. Nguồn vốn được sử dụng hiệu quả hơn thể hiện ở lợi nhuận trên tổng nguồn vốn và ở vòng quay vốn. Hiệu quả sử dụng con người cũng đựoc cải thiện một cách đáng kể. Như một tất yếu, khi mà trình độ người lao động được nâng cao và họ có nhiều cơ hội để chứng tỏ khả năng của mình hơn thì hiệu quả kinh doanh sẽ được nâng cao. Nhân lực lao động trong công ty có mức tăng vừa phải hàng năm không quá 100 người, là do chính sách luân chuyển cán bộ lên Tổng công ty và chiến lược bồi dưỡng đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ năng cho tập thể những nhân viên, công nhân trẻ. Năng suất lao động bị giảm năm 2006 là do giá trị tổng sản lượng tăng không đáng kể trong khi đó nhu cầu về lao động kỹ thuật trong công ty lại tăng lên. Năm 2007 năng suất lao động bình quân đạt 5,38 triệu đồng/ người. Vấn đề sử dụng nhân lực đúng người, đúng việc đã làm cho hiệu quả sử dụng lao động tăng lên nhanh chóng. Thu nhập bình quân đầu người đều được tăng đều qua các năm chứng tỏ Công ty đã chú ý cải thiện đời sống cho công nhân viên. Nhưng chỉ tiêu mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suất lao động với thu nhập bình quân của một lao động lại cho thấy mức chênh lệch khá lớn giữa 2 chỉ số này. Vì vậy cần ý thức tăng cường nỗ lực cải thiện hơn nữa phúc lợi cũng như chế độ lương, thưởng, đãi ngộ cho công nhân viên trong công ty. Phần III Công tác quản trị kinh doanh của công ty và một số giải pháp. I. Phân tích và đánh giá công tác quản trị kinh doanh 1. Phân tích và đánh giá quản trị kinh doanh theo các chức năng. a. Công tác hoạch định Hoạch địch được hiểu là một quá trình liên quan đến tư duy và ý thức của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và định rõ chiến lược, chính sách thủ tục và các kế hoạch chi tiết để đạt mục tiêu, định rõ các giai đoạn phải trải qua để thực hiện mục tiêu, nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định. Công ty trải qua bao nhiêu biến động trong công tác tổ chức và ổn định sản xuất. Chính vì vậy, thực chất bây giờ Công ty muốn tránh khỏi quy luật chung cần có một chiến lược hoạch định trong mọi lĩnh vực. Trong công tác hoạch định, vào đầu mỗi năm Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho cả năm và phân kế hoạch ra từng quý cụ thể. Căn cứ để lập kế hoạch kinh doanh thương mại Công ty dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh của năm trước và có dự đoán tình hình thị trường cho năm tiếp theo. Thường các kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm sau cao hơn năm trước nhưng tính thực thi không cao và thường bị tác động của thị trường quốc tế. Ngoài ra, hàng năm Công ty cũng xây dựng mục tiêu tuyển dụng số công nhân có tay nghề để tăng cường thêm cho bộ phận trực tiếp sản xuất, bán hàng nhưng số công nhân tuyển dụng này thường không đáp ứng ngay được các yêu cầu đề ra mà phải có thời gian kèm cặp mới đảm đương được công việc, thành ra nhiều khi yêu cầu về năng lực sản xuất kinh doanh không đạt được kế hoạch cho mục tiêu kinh doanh đề ra. Nhìn chung công tác tổ chức hoạch định của Công ty không còn mang nặng tính hình thức để báo cáo, công tác hoạch định đã dựa vào tình hình thực tế, mang tính khoa học. Chính vì vậy, công tác đôn đốc thực hiện kế hoạch thường đúng tiến độ và kịp thời b. Đánh giá công tác tổ chức: Công ty là một đơn vị sản xuất lớn, năng lực sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải có đầy đủ bộ máy để vận hành cho nó hoạt động theo đúng chức năng. Chính vì vậy, bộ máy tổ chức của công ty là hợp lý. Nhưng việc tổ chức cơ cấu các phòng ban làm việc còn thiếu hiệu quả, không mang tính linh hoạt do việc kết nối công việc giữa các phòng ban chưa được tốt. Ban lãnh đạo Công ty chưa phân việc cụ thể cho các phòng ban giải quyết, bởi vậy nhiều công việc phát sinh hàng ngày phải giải quyết còn rất lúng túng. c. Đánh giá công tác lãnh đạo điều hành. Lãnh đạo điều hành là một chức năng quan trọng của quản trị. Lãnh đạo được hiểu là một hệ thống tác động đến con người hay một tập thể để cho họ tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Các vấn đề trọng yếu như xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh, xác định mục tiêu lâu dài cho phương án sản xuất kinh doanh của Công ty, tổ chức bộ máy quản lý, công tác kế toán tài chính,... đều do trực tiếp Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc chỉ đạo các phòng ban chức năng. Mối quan hệ giữa trưởng phòng và các nhân viên trong phòng là mối quan hệ dân chủ kết hợp với chuyên quyền cùng nhau bàn bạc giải quyết các công việc và trình Ban Giám đốc ký duyệt. d. Đánh giá chức năng kiểm soát: Công tác kiểm soát mọi hoạt động trong Công ty còn khá hạn chế. Mặc dù các công việc cụ thể mà các phòng ban chức năng hoặc bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm thi hành và thực hiện, nhưng công tác kiểm tra đôn đốc không được thực hiện tích cực. Nhiều sự việc đáng ra phải thường xuyên đôn đốc hướng dẫn để thực hiện tránh những sai sót có thể xảy ra, nhưng công việc kiểm soát này không giao cụ thể cho một bộ phận chức năng kiểm soát nào, đã dẫn đến nhiều sự việc xẩy ra ngoài mong muốn của công ty. Chính vì những khiếm khuyết do công tác lãnh đạo điều hành, nhiều sự việc có sự sai lệch, thiếu sót nhưng sự điều chỉnh khắc phục chỉ mang tính "việc đã rồi" mà sự thua thiệt lại chính là Công ty phải gánh chịu nghĩa là cá nhân gây ra thì toàn Công ty phải chịu. Song, nhìn nhận một cách khách quan thì công tác kiểm soát của Công ty dần đi vào quy tắc nhưng tác động của nó còn rất chậm trễ. Công ty cần đẩy mạnh công tác kiểm soát, khích lệ, động viên kèm theo thưởng phạt rõ ràng. 2. Phân tích và đánh giá theo các hoạt động quản trị tác nghiệp. + Đánh giá công tác quản trị hoạt động sản xuất: Công tác quản trị hoạt động sản xuất trong các doanh nghiệp sản xuất là cực kỳ quan trọng. Doanh nghiệp muốn vươn lên, khẳng định sản phẩm của mình thì khâu tổ chức sản xuất phải thật sự hợp lý, tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu, thời gian và các khoản chi phí khác. Công ty là một doanh nghiệp lớn, có số công nhân viên gần 2.000 người nhưng công tác điều hành sản xuất còn rất nhiều yếu kém, nhiều công việc triển khai kết hợp giữa các bộ phận liên quan không được chặt chẽ, nhiều khi dẫn đến tác phong giải quyết công việc bị hạn chế, gây khó khăn cho nhiều khách hàng. Hạn chế của công tác quản trị điều hành sản xuất, mà nguyên nhân chính là do một số cán bộ chủ chốt của Công ty ít được đào tạo nâng cao nghiệp vụ, dẫn đến thiếu năng lực độc lập tự điều hành công việc của mình. Đề nghị Công ty cần xem xét, cân nhắc và bố trí lại vị trí một số cán bộ, nhất là cán bộ quản lý cấp phòng ban. + Đánh giá công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá và dịch vụ: - Kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá đều được xây dựng cho từng năm, trên cơ sở đó toàn Công ty phấn đấu để đạt được kế hoạch đó. Các mục tiêu của bán hàng được đặt ra chủ yếu là để thúc đẩy mức tiêu thụ của hàng hoá và chiếm lĩnh thị phần trên thị trường. - Chính sách bán hàng: sản phẩm tiêu thụ của Công ty chủ yếu là các loại mặt hàng xăng dầu, khách hàng chủ yếu là các đơn vị hành chính sự nghiệp và các đơn vị vận tải hành khách công cộng, nhân dân tiêu dùng, công nghiệp nông nghiệp. Sức tiêu thụ hàng mỗi năm là con số rất lớn. Công ty đã áp dụng hình thức bán hàng có khuyến mại rộng rãi và công khai, thưởng cho những người môi giới đã có công giới thiệu khách hàng đến Công ty Ngoài ra, Công ty còn áp dụng chính sách sau bán hàng bằng cách bảo hiểm đối với nguyên liệu khí hoá lỏng. Đối với những khách hàng ký hợp đồng tiêu thụ với số lượng lớn còn được ưu đãi giảm giá. Tuy nhiên, Công ty cũng cần tuyển dụng, đào tạo một đội ngũ làm công tác Marketing bán hàng chuyên nghiệp hơn, nghiên cứu và hoạch định chiến lược lâu dài. - Hiện tại Công ty đang áp dụng 2 phương thức bán hàng đó là phương thức bán hàng thanh toán gọn một lần có giảm giá và phương thức bán hàng trả chậm. Hai phương thức bán hàng này đều có ưu và nhược điểm của nó. Với phương thức bán hàng trả gọn Công ty thu hồi nhanh được vốn để đầu tư quay vòng cho sản phẩm nhưng các khoản chi phí và giảm giá cho khách hàng thường là cao làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. Phương thức bán hàng trả chậm nghĩa là thanh toán chậm sau một thời gian nhất định, phương thức này thu hút được khách hàng, đẩy sức tiêu thụ sản phẩm của Công ty nhưng nó cũng gây nhiều khó khăn cho công tác tài chính của Công ty. Khách hàng khi đã nhận hàng thường chiếm dụng vốn và dây dưa trả nợ kéo dài thậm trí không thanh toán số còn nợ lại, công việc đòi nợ lại gặp phải nhiều khó khăn, chi phí tốn kém mà cuối cùng chính Công ty phải gánh chịu chi phí trả lãi ngân hàng. Điều này cũng gây ảnh hưởng không tốt đến lợi nhuận của Tổng công ty. - Các hoạt động trước và sau bán hàng: trước khi bán hàng, nghĩa là khi làm việc với khách hàng để giới thiệu sản phẩm, đội ngũ cán bộ ở bộ phận kinh doanh thường tiếp cận với khách hàng, nêu những ưu điểm sản phẩm của Công ty nhằm thu hút khách hàng ký kết hợp đồng. Sau khi hàng hoá đã được tiêu thụ, Công ty đề cao chính sách chất lượng sản phẩm sau bán hàng. Chính điều này đã làm yên lòng nhiều khách hàng. + Đánh giá công tác quản trị mua hàng: Mục tiêu của việc mua hàng là nhằm thoả mãn mọi nhu cầu của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hàng hoá mua vào của Công ty gồm: - Hàng hoá nhập ngoại: đây là một số chủng loại xăng dầu giá trị lớn, hàng hoá loại này thường nhập qua các cơ quan trung gian có chức năng xuất nhập khẩu mặt hàng này. Loại hàng này thường phải nhập theo lô với số lượng nhiều, chính điều này cũng gây ảnh hưởng đến tình hình tài chính cho Công ty vì phải dự trữ một số lượng hàng hoá rất lớn, gây lãng phí về việc sử dụng đồng vốn. Giá cả mặt hàng này không được ưu đãi do nguồn hàng liên tục biến động giá. + Đánh giá công tác quản trị hàng tồn kho: Để đáp ứng được yêu cầu của sản xuất, bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải tổ chức công tác quản trị hàng tồn kho nhằm duy trì liên tục và kịp thời cho nhiệm vụ chính là kinh doanh xăng dầu, là một doanh nghiệp lớn quy mô sản xuất kinh doanh lớn Tổng công ty có tổ chức một hệ thống kho tàng để dự trữ hàng hoá vật tư thiết yếu. Công tác quản trị hàng tồn kho được theo dõi song song giữa thủ kho và kế toán và bao giờ cũng phải trùng khớp, nếu có sai lệch phải tìm rõ nguyên nhân và xử lý. Theo dõi cách ghi chép giữa thủ kho và kế toán thấy có nhiều tồn tại cần phải thay đổi cho có tính khoa học hơn. + Đánh giá công tác quản trị nhân sự: Phòng tổ chức hành chính của Công ty được giao nhiệm vụ làm công tác quản trị nhân sự, xây dựng và tập hợp hồ sơ của cá nhân người lao động, đồng thời tham mưu bàn bạc cùng với lãnh đạo Công ty để có biện pháp tuyển dụng cho phù hợp. Phòng tổ chức có nhiệm vụ theo dõi hồ sơ người lao động để giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động đang làm việc. Trong vài năm gần đây Công ty đã tuyển dụng được một số cán bộ quản lý trẻ, có trình độ học vấn và nghiệp vụ. Số cán bộ này nhiệt tình hăng say với công việc và đã phát huy vị trí, vai trò của mình trong bộ máy điều hành quản lý của Công ty. Gần đây, Công ty đã cử một số cán bộ chủ chốt đi đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành sản xuất cũng như công tác quản lý được tốt hơn. + Đánh giá công tác quản t