Báo cáo Thực tập tại Nhà máy xi măng Hà Tu

ẳng Trung học CNKT LĐPT 1 Trưởng phòng 1 1 2 Phó phòng 1 1 3 Cán bộ CĐ-AT 2 1 1 4 KT Công nghệ 3 2 1 5 KT khống chế 8 1 7 6 KT cơ lý hóa 4 2 1 1 Tổng số LĐ 19 4 4 3 8 0 Nguồn: Phòng TC- HC Nhà máy xi măng Hà Tu - Phòng Tổ chức-Hành chính: Có nhiêm vụ tổ chức điều động, sắp xếp nhân lực cho toàn Nhà máy, nghiên cứu tham mưu việc đề bạt bổ nhiệm, miễn nhiệm, tuyển dụng, giám sát thực hiện nội quy, quy chế, chế độ chính sách đối với người lao động, đánh giá nhân sự hàng năm đề nghị khen thưởng, kỷ luật, tăng lương. Ngoài ra bộ phận này còn có chức năng nhiệm vụ mua sắm trang thiết bị, dụng cụ hành chính cho các bộ phận thuộc Nhà máy. Bảng 9. Lao động của phòng TC-HC quý 1 năm 2006 STT Chức danh công việc Định biên lao động Đại Học Cao Đẳng Trung học CNKT LĐPT 1 Trưởng phòng 1 1 2 Nhân viên + tạp vụ 3 2 1 3 Đời sống 6 1 1 4 4 Bảo vệ 7 1 6 5 Vệ sinh MT 4 4 Tổng LĐ 21 1 4 2 14 Nguồn: Phòng TC- HC Nhà máy xi măng Hà Tu - Phòng kế toán_ vật tư Có nhiệm vụ lập và đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy tổ chức tiến độ sản xuất, soạn thảo các hợp đồng kinh tế, cung ứng vật tư cho sản xuất theo đúng tiến độ. Bảng 10. Lao động của phòng Kế toán- vật tư STT Chức danh công việc Định biên lao động Đại Học Cao Đẳng Trung học CNKT LĐPT 1 Trưởng phòng 1 1 2 NVKT-VT-Thủ kho 6 1 5 Tổng LĐ 7 1 6 Nguồn: Phòng TC- HC Nhà máy xi măng Hà Tu Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. Trong tình hình hiện nay, khi quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được mở rộng, cơ chế quản lý đã đổi mới doanh nghiệp có toàn quyền tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ. 2.1.2.2 Lao động tại phân xưởng sản xuất Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp. Đứng trên góc độ tổ chức quản lý mà xét thì phân xưởng là một cấp quản lý, song không thực hiện tất cả mọi chức năng như cấp doanh nghiệp. Nhà máy có hai phân xưởng chính là: - Phân xưởng thành phẩm: Bảng 11 STT Chức danh công việc Định biên lao động Đại Học Cao Đẳng Trung học CNKT LĐPT 1 Quản lý PX 4 1 3 2 Nhân viên kỹ thuật 1 1 3 CNKT tổ nghiền 20 1 19 4 CNKT đóng bao 28 1 12 15 5 CNKT lái xe 3 3 6 CNKT s/chữa c/khí 4 4 7 CNKT s/chữa điện 7 1 6 Tổng số công nhân 67 2 0 3 47 15 Nguồn: Phòng TC –HC Nhà máy xi măng Hà Tu - Phân xưởng SX Clinker: Bảng 12 STT Chức danh công việc Định biên lao động Đại Học Cao Đẳng Trung học CNKT LĐPT 1 Quản lý PX 4 3 1 2 Nhân viên kỹ thuật 1 1 3 CNKT tổ lò 31 1 30 4 CNKT tổ nghiền 15 1 2 12 5 CNKT tổ sấy 18 18 6 CNVH đập đá 10 2 7 CN schữa cơ điện 7 1 1 5 8 Tổng số công nhân 86 1 1 8 68 8 Nguồn: Phòng TC –HC Nhà máy xi măng Hà Tu Theo bảng 11 và 12 cho thấy lao động ở phân xưởng chủ yếu là lao động phổ thông và trung học nhưng phải có hiểu biết về kỹ thuật. Tùy theo yêu cầu tập trung hoá quản lý, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoặc nhiều chức năng. Phân xưởng là nơi sản xuất chính của Nhà máy, đóng vai trò quan trọng, có liên quan mật thiết đến chất lượng và số lượng sản phẩm đầu ra. Các phân xưởng không thực hiện các chức năng như: tuyển dụng công nhân viên, mua sắm vật tư, tiêu thụ sản phẩm, tài chính, tổ chức đời sống tập thể. 2.1.3 Dự đoán cung nhân lực Sau khi lập kế hoạch cầu nhân lực, ban lãnh đạo Nhà máy tiến hành dự đoán cung nhân lực cho thời kỳ tới. Qua quá trình đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho Nhà máy từ đó có biện pháp thu hút, sử dụng lao động nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhà máy dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: Cung nhân lực từ bên trong nội bộ Nhà máy và từ bên ngoài Nhà máy. 2.1.3.1 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ Nhà máy Hàng năm, phòng TC-HC lập danh sách CBCNV và thu thập thông tin về người lao động trong toàn Nhà máy. Tuy việc xác định cung nhân lực tại Nhà máy chưa được hình thành rõ ràng nhưng khi xác định kế hoạch lao động Nhà máy căn cứ vào danh sách CBCNV và các thông tin được lưu trữ trong hồ sơ, máy tính để dự đoán cung nhân lực trong thời kỳ tới. Hiện nay tại Nhà máy việc dự đoán cung nhân lực được phân chia theo nhiều tiêu chí khác nhau như: Giới tính, độ tuổi, trình độ lành nghề, thâm niên, tình trạng sức khỏe,… và dựa trên bản danh sách CBCNV do phòng TC-HC cung cấp bao gồm các thông tin có liên quan đến bản thân mỗi cá nhân như: - Họ và tên, giới tính - Ngày tháng năm sinh: - Chức vụ hiện tại: - Biên chế, ký HĐ không thời hạn hay có thời hạn - Trình độ: Đại học, CĐ, trung cấp, học nghề hay LĐ phổ thông - Cấp bậc hiện tại: bậc 1,2,3,... - Hệ số lương theo cấp bậc - Phụ cấp (nếu có) - Thời gian công tác - Đoàn viên hay Đảng viên Thông tin về người lao động hiện nay hoặc đã từng công tác tại Nhà máy đều được lưu trữ trong hồ sơ và trong hệ thống máy tính của Nhà máy. Qua đó có thể biết được tổng số lao động hiện có của toàn Nhà máy, số lao động của mỗi phòng ban, phân xưởng, chức vụ, giới tính, thâm niên, trình độ của từng người,... Qua bảng giải trình biên chế tổ chức và định biên lao động hàng năm còn giúp ta biết được số lượng lao động quản lý, lao động kỹ thuật, lao động phụ trợ, lao động phòng ban, phân xưởng để Nhà máy có các chính sách tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển, phân công lao động cho phù hợp. Ví dụ qua bảng giải trình biên chế và định biên lao động quý I năm 2006 được thể hiện thông qua các bảng 8,9,10,11,12 ở trên giúp ta biết được tổng số lao động hiện có tên trong Nhà máy là 202 người: -Lao động quản lý: 9 người (2 người thuộc ban giám đốc, còn lại ở các phòng ban trong NHà máy) -Lao động kỹ thuật: 152 người. -Lao động phụ trợ: 42 người. -Lao động phòng ban: 49 người. -Lao động phân xưởng: 153 người. So với năm 2005, lao động kỹ thuật của Nhà máy tăng thêm 5 người, lao động quản lý thêm 1 người, lao động phụ trợ và lao động phân xưởng giảm 6 người là do Nhà máy tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề, thuyên chuyển công tác CBCNV. Như vậy tài liệu trên đã cung cấp khá đầy đủ thông tin về nguồn nhân lực trong Nhà máy, giúp ta có cái nhìn tổng quát và khá chính xác về số lượng chất lượng cũng như sự biến động về lao động trong toàn Nhà máy. 2.1.3.2 Nguồn bên ngoài Nhà máy Cung nhân lực từ bên ngoài Nhà máy chủ yếu là từ các trường đại học, cao đẳng, trung học,… có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc. Ngoài ra còn có một nguồn nữa mà phần lớn các doanh nghiệp thường áp dụng đó là con em, người thân của CBCNV trong doanh nghiệp. Khi Nhà máy có nhu cầu tuyển lao động đặc biệt là những công việc đòi hỏi về kỹ thuật ít như vận chuyển, đóng bao xi măng, và các việc thủ công. Nhà máy có chính sách ưu tiên đặc biệt đối với con em, người thân của CBCNV. Nhà máy xác định thị trường lao động cho nguồn nhân lực không những chỉ cần nguồn nhân lực trong tỉnh mà còn tuyển thêm những cán bộ công nhân viên có trình độ, năng lực mong muốn được làm việc tại Nhà máy. Thị trường lao động ở Quảng Ninh nói riêng cũng như thị trường lao động của cả nước ta nói chung hiện nay đang ở trong tình trạng cung lớn hơn cầu lao động do đó có thể đáp ứng cho Nhà máy một lực lượng lao động phù hợp ở bất cứ thời điểm nào. Lực lượng lao động bổ sung cho số công nhân sản xuất chính ở phân xưởng sản xuất chính và phân xưởng thành phẩm đều là số lao động phổ thông có thể thu hút ngay tại địa bàn tỉnh Tuy nhiên việc tuyển dụng các cán bộ có trình độ tay nghề cao đối với Nhà máy gặp rất nhiều khó khăn vì phần lớn sau khi ra trường những cử nhân, kỹ sư có trình độ đều thích làm việc ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh… Chính vì vậy Nhà máy cần phải có các chính sách thu hút nhân lực cần thiết nhằm phục vụ cho Nhà máy đạt hiệu quả cao. 2.1.4 Cân bằng cung - cầu ở Nhà máy xi măng Hà Tu Gần đây Nhà máy có chính sách tinh giảm lực lượng lao động đối với từng phòng, phân xưởng nên nguồn cầu về lao động có tay nghề, có trình độ cao khác so với lao động phổ thông. - Trường hợp cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): Do Nhà máy có chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng lượng sản phẩm bán ra do đó nguồn cầu về lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao của Nhà máy cũng tăng. - Trường hợp cung lớn hơn cầu (thừa lao động): Thực tế tại Nhà máy, nhu cầu về lao động đang có xu hướng giảm, số lao động không có trình độ chuyên môn tay nghề cao còn nhiều. Hàng năm, khi đổi mới trang thiết bị Nhà máy phải mất một khoản chi phí thuê chuyên gia về đào tạo, hướng dẫn cho CBCNV. - Cân bằng cung - cầu: Đó là lúc các cán bộ làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải hành động gì, tức là số nhân lực vừa đủ cho công việc nên họ chỉ phải đánh giá thực hiện công việc xem chất lượng hoàn thành công việc của cán bộ công nhân viên như thế nào để thuyên chuyển một cách hợp lý nhất, tổ chức chương trình đào tạo và nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV trong Nhà máy, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. Tóm lại, trong giai đoạn cân đối cung - cầu nhân lực, Nhà máy phải xác định cụ thể nhân lực thừa hay thiếu, con số cụ thể là bao nhiêu và cách giải quyết nó như thế nào? Ví dụ: Năm 2005 Nhà máy xảy ra tình trạng dư thừa lao động đặc biệt là số lao động phụ trợ và một số lao động trong phân xưởng trong khi đó lại thiếu lao động kỹ thuật và cán bộ điều hành sản xuất. Trong trường hợp này Nhà máy tạm thời không thay thế mà mở các lớp đào tạo tay nghề cho những lao động dư thừa, thuyên chuyển giữa các bộ phận trong nội bộ để giảm bớt chi phí tuyển mới do đó lao động kỹ thuật của Nhà máy tăng thêm 5 người, lao động quản lý thêm 1 người, lao động phụ trợ và lao động phân xưởng giảm 6 người. 2.2 Nhận xét công tác lập kế hoạch nhân lực của Nhà máy trong thời gian qua Trong thời gian vừa qua Nhà máy luôn cố gắng hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Trên đây là toàn bộ những nét khái quát về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Nhà máy xi măng Hà Tu trong những năm qua. Bên cạnh những kết quả đã đạt được thật đáng khích lệ thì công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Nhà máy vẫn còn những tồn tại khá lớn cần phải có giải pháp hoàn thiện hơn. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một công tác vô cùng khó khăn và phức tạp bởi nó phải dự đoán về tương lai, dự đoán về những khả năng tiến triển hay những rủi ro có thể xảy đến về chất lượng và số lượng của đội ngũ lao động; cũng như công tác quản trị nhân lực nói chung, nó không chỉ mang tính khoa học đơn thuần mà còn bao gồm cả vấn đề nghệ thuật trong quản lý. Do đó, hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là rất to lớn vì Nhà máy chỉ có thể tồn tại và phát triển khi có đúng số người về mặt chất lượng và có đủ số người về mặt số lượng. Xác định được tầm quan trọng đó, cán bộ lãnh đạo đã giao cho phòng hành chính tổ chức thường xuyên theo dõi tình hình lao động và sử dụng lao động của Nhà máy, công tác đã đạt được một số ưu điểm: 2.2.1 Ưu điểm Nhà máy đã duy trì thường xuyên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hàng năm và được thực hiện theo kế hoạch đó. Vì vậy, đã đảm bảo sự liên tục trong sản xuất, đồng thời đội ngũ cán bộ công nhân có tay nghề bậc thợ ngày càng gia tăng. Nhà máy đã hoàn thành việc bố trí thuyên chuyển, đề bạt lao động cũng như việc chọn nguồn tuyển mộ, tuyển chọn lao động phục vụ cho sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Về số lượng lao động: Qua các năm việc kế hoạch hoá số người đủ cho sản xuất kinh doanh ổn định, số lượng lao động dư thừa hàng tháng là không nhiều. Về chất lượng lao động: Công nhân sản xuất đã được đào tạo nâng cao tay nghề nên bậc thợ bình quân có tăng lên hàng năm. Đối với lao động quản lý: theo tình hình sản xuất như hiện nay thì trình độ của họ vẫn có thể duy trì được kế hoạch sản xuất kinh doanh bởi theo định kỳ Nhà máy vẫn có các kế hoạch về đào tạo thêm tin học, chính trị, quản lý và chuyên môn nghiệp vụ. Về tuyển dụng: đã tuyển mới được đội ngũ chất lượng khá tốt, số công nhân hiện có sức khoẻ bình thường có thể hoàn thành công việc được giao. Về công tác đào tạo: được thực hiện hàng năm với công nhân và lao động quản lý dưới hai hình thức: đào tạo tại chỗ và gửi đi đào tạo, với ba loại: đào tạo mới, đào tạo lại và phát triển nguồn nhân lực (hay đào tạo nâng cao) Giải quyết người thôi việc: cho một số người không đủ sức khỏe và năng lực nghỉ việc tự túc (tự đóng BHXH và bảo hiểm y tế), giải quyết một số người nghỉ việc và chấm dứt hợp đồng lao động Nhà máy đã làm đúng quy định của Bộ luật lao động. Ví dụ: Quý VI năm 2005 Nhà máy giải quyết cho 2 trường hợp không đủ sức khỏe nghỉ việc tự túc, tự đóng bảo hiểm và 3 trường hợp chấm dứt hợp đồng. 2.2.2 Nhược điểm Bên cạnh những kết quả đạt được đáng khích lệ trên thì công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Nhà máy còn tồn tại một số bất cập cần được khắc phục: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa mang tính khoa học cao, còn dựa vào yếu tố truyền thống, các giai đoạn chặt chẽ, chưa định biên đầy đủ các loại lao động một cách khoa học (trừ công nhân sản xuất) mới chỉ dựa vào kinh nghiệm truyền thống theo một tỷ lệ ước lượng. Định mức công nhân sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào công tác định mức nên bị phụ thuộc rất nhiều vào độ chính xác và tính khoa học của công tác định mức và kế hoạch sản xuất kinh doanh. Thực tế công tác định mức ở Nhà máy chưa được chính xác dẫn đến thời gian lãng phí lớn và lãng phí chi phí đào tạo. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực mới chỉ được coi là một phần công việc trong công tác tổ chức lao động chung của Nhà máy. Nó chưa được tách ra thành một công tác riêng hoàn chỉnh vì vậy từ việc đưa ra kế hoạch hoá nguồn nhân lực đến việc thực hiện các chính sách kế hoạch nhân lực của Nhà máy đưa ra còn chưa ăn khớp với nhau. Nên chất lượng đội ngũ công nhân có tăng nhưng vẫn chưa cao; muốn mở rộng quy mô sản xuất hay vươn tới thị trường mới ở các tỉnh lân cận thì trình độ của lao động quản lý còn thấp so với yêu cầu, cần phải có kế hoạch đào tạo và phát triển để đáp ứng được kế hoạch sản xuất trong tương lai. Đối với lao động quản lý thì việc định mức không có tính khoa học mà dựa trên kinh nghiệm truyền thống không có cơ sở để cho rằng nó chính xác và hợp lý được. Như cán bộ quản lý: chưa xác định được một cách chính xác thời gian để thực hiện được nội dung công việc cụ thể của từng chức danh lao động quản lý. Chương II NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP TRONG THỜI GIAN TỚI I. Kế hoạch nhân lực năm 2007 1.1 Dự đoán cầu nhân lực 1.1.1. Phân tích công việc Hiện tại, Nhà máy đã thực hiện công tác kế hoạch hóa nhân lực dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh kỳ kế hoạch của Nhà máy. Nếu đơn thuần, Nhà máy chỉ dựa vào nhân tố đó thì chưa đủ vì khi làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngoài nhân tố này, cán bộ phòng tổ chức nhân lực còn phải dựa vào năng suất lao động, dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và định biên lao động. Đây là những nhân tố, cơ sở quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả dự báo cầu nhân lực. Hiện nay, công tác phân tích công việc ở nhà máy đã được thực hiện khá đầy đủ và được soạn thành văn bản, tuy nhiên trong đó mới chỉ phân tích công việc của công nhân sản xuất trực tiếp bao gồm: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, không có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Nếu phân tích công việc kỹ lưỡng và rõ ràng thì việc xác định cầu nhân lực sẽ đúng, sẽ kế hoạch được đủ và đúng số người theo yêu cầu của công việc tức là tuyển được đúng người theo đúng việc. Sau khi phân tích công việc, cán bộ phòng tổ chức – hành chính sẽ xác định chính xác và khoa học nhất, giúp cho việc tuyển dụng đạt kết quả cao hơn, tức là chất lượng người lao động khi tuyển dụng sẽ được Nhà máy quan tâm hơn, dẫn đến giảm bớt chi phí đào tạo mới hay đào tạo lại ở khâu đầu và người lao động cũng sẽ có đủ diều kiện để thực hiện công việc mới một cách dễ dàng. Để thực hiện phân tích công việc một cách tốt nhất, đỡ tốn chi phí, thời gian, mang lại hiệu quả cao nhất tại Nhà máy là: Chọn phương pháp sử dụng bảng hỏi được thiết kế sẵn (hay còn gọi là bảng điều tra) để thu thập thông tin cho phân tích công việc: Người lao động nhận được một danh mục các câu hỏi về vấn đề có liên quan và họ có nghĩa vụ phải điền câu trả lời theo những hướng dẫn ghi trong danh mục điều tra. Toàn bộ những thông tin cần được thu thập ở tất cả các lao động trong từng loại công việc. Sau đó cán bộ phòng tổ chức hành chính phải phân tích tổng hợp và xây dựng lên ba bản cần thiết : Bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc; để có thể thực hiện trong nhiều trường hợp, trong các công tác quản lý lao động. Hiện nay, Nhà máy xi măng Hà Tu chưa tiến hành phân tích các loại lao động: lao động quản lý, phục vụ và bảo vệ nên việc xây dựng định mức lao động với các loại nhân lực trên chưa được thực hiện một cách hợp lý và khoa học. 1.1.2 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc của một doanh nghiệp phải dựa trên việc so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trong quá trình phân tích công việc, là căn cứ để tính tiền lương và thu nhập cho người lao động, là cơ sở để ra các quyết định tăng lương, thưởng, phạt, cân nhắc đề bạt, thuyên chuyển,…Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện thường xuyên đảm bảo công bằng khách quan, tránh việc đánh giá thiếu công bằng sẽ dẫn đến tình trạng bất bình, chán nản không tập trung vào làm việc làm giảm hiệu quả, giảm năng suất chất lượng. Nhà máy có thể áp dụng phương pháp cho điểm khi đánh giá tình hình thực hiện công việc của lao động: Bảng 13. Phương pháp cho điểm Tiêu thức đánh giá Khả năng thực hiện Loại lao động: điểm 1. Số lượng công việc Hoàn thành >=100% Hoàn thành từ 60%→100% Hoàn thành <60% Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 2. Chất lượng công việc Hoàn thành >=100% Hoàn thành từ 60%→100% Hoàn thành <60% Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 3. Ngày làm việc thực tế Đủ 24 ngày Nghỉ từ 1→2 ngày Nghỉ từ 3 ngày trở lên Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 3. Ý thức chấp hành nội qui Chấp hành tốt Bị cảnh cáo 1→ 2 lần Bị cảnh cáo 3 lần trở lên Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 4. Tinh thần thái độ làm việc Nhiệt tình cố gắng Nhiệt tình chưa cố gắng Không cố gắng Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 5. Sáng kiến đóng góp Từ 3 sáng kiến trở lên Từ 1 đến 3 sáng kiến Không có sáng kiến Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 7. Mối quan hệ Tốt Bình thường Không tốt Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm Phương pháp tính điểm trên có thể áp dụng cho cả lao động quản lý và lao động trực tiếp. Dựa vào số điểm được cộng của mỗi cá nhân để tích mức độ hoàn thành công việc từ đó có chế độ khen thưởng, kỷ luật công bằng, khách quan. 1.1.3 Định mức lao động Hiện nay, Nhà máy mới chỉ thực hiện công tác định mức lao động cho công nhân sản xuất theo các bước bước công việc để tính được thời gian hao phí. Vì thế, công tác định mức chưa chuẩn xác, nhà máy phải thực hiện đổi mới lại công tác định mức với tất cả các loại lao động. * Đối với công nhân lái xe: Nhà máy đã đầu tư hai tỷ đồng mua hai xe ôtô tải vận chuyển nguyên vật liệu và chở xi măng tới tận chân công trình cho khách hàng vào cuối năm 2002. Do đó Nhà máy phải tính toán số công nhân cần thiết để phục vụ một xe, số ca làm việc trong ngày. Dựa vào phân tích công việc và quá trình đánh giá thực hiện công việc như đã trình bày ở trên, ta có thể tính được mức phục vụ cho mỗi xe ôtô. * Công nhân kỹ thuật sửa chữa cơ khí và sửa chữa điện: Thực hiện các công việc nhằm đảm bảo cho máy móc, trang thiết bị, hệ thống chiếu sáng hoạt động ở trạng thái bình thường hoặc khôi phục lại những đặc tính sản xuất quan trọng của nó: Trong Nhà máy thường có các loại sửa chữa sau: - Thường trực để sửa chữa các loại hỏng hóc thông thường của máy móc thiết bị, hệ thống điện trong quá trình sản xuất. - Sửa chữa theo kế hoạch dự phòng: + Bảo dưỡng : theo dõi tình hình hoạt động của máy móc thiết bị, hệ thống điện kiểm tra việc thực hiện nội quy sử dụng máy móc, điều chỉnh máy, vệ sinh máy, thay dầu, bơm mỡ vào máy, dây dẫn điện, điện áp cho phép trên các cực động cơ… + Kiểm tra định kỳ + Sửa chữa nhỏ theo bộ phận cần sửa chữa và điều chỉnh một số bộ phận máy. + Sửa chữa vừa: thay thế, khôi phục, điều chỉnh máy để khôi phục chính xác và năng suất của máy. + Sửa chữa lớn: sửa chữa toàn bộ các bộ phận của cả các bộ phận cơ bản nhất khôi phục năng suất hoạt động của máy. Căn cứ vào nội, tính chất, đặc điểm của các loại công việc sửa chữa và căn cứ vào đối tượng của định mức lao động chia công việc sửa chữa ra thành nhóm: Nhóm I : Loại công việc sửa chữa theo kế hoạch dự phòng các công việc: lau chùi theo định kỳ, cho dầu vào máy, kiểm tra đường dẫn điện cho các ngày không làm việc, định kỳ thay dầu trong các hộp số, hộp tốc độ, định kỳ kéo dây, định kỳ kiểm tra máy móc thiết bị, định kỳ sửa chữa nhỏ, vừa, lớn. Công việc này xác định được khối lượng công việc từ đầu năm kế hoạch và bố trí công nhân thực hiện công việc theo một công việc đã định trước. Xây dựng mức cho những công việc thuộc nhóm này có thể áp dụng phương pháp phân tích để tính mức thời gian hay mức sản lượng áp dụng phương pháp phân tích khảo sát để xác định các hao phí lao động cho từng phần việc của từng mức độ sửa chữa, trên cơ sở đó xác định mức thời gian cho các dạng sửa chữa trong thực tế của Nhà máy, hoặc dựa vào các tiêu chuẩn hao phí cho từng dạng sửa chữa để xác định mức thời gian, mức sản lượng cho từng loại sửa chữa. Nhóm II : Các công việc sửa chữa giữa các kỳ sửa chữa. Trong quá trình hoạt động của máy móc thiết bị có thể xảy ra những sự cố dẫn đến hỏng máy, hệ thống điện có thể bị trục trặc. Vì vậy, đòi hỏi phải có số lượng thợ sửa chữa nhất định để giải quyết trong những trương hợp hỏng hóc bất ngờ. Trong trường hợp này khối lượng công việc không xác định được rõ ràng từ trước, bước công việc sửa chữa rất khác nhau và không xác định được về mặt thời gian, địa điểm làm việc không cố định, tính chất lặp lại không có chu kỳ nên không xác định được thời gian hao phí cho dạng sửa chữa này. Vì vậy, Nhà máy chủ yếu dựa vào mức phục vụ mà xác định số lượng công nhân cần thiết cho nhóm này. * Phục vụ và bảo vệ chia ra làm hai loại: - Loại làm việc theo chế độ ca tương ứng chế độ ca làm việc của trực tiếp. - Loại làm việc theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng công việc. Đối với chế độ làm việc the ca, nhà máy căn cứ vào phân tích công việc như trên để xác định chế độ ca làm việc. Đối với loại làm việc theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng công việc như văn thư tạp ,vụ cấp dưỡng bếp cơ quan, thủ kho hành chính, lái xe con… thì đơn vị căn cứ vào nội dung công việc, khối lượng công việc trong năm như việc phân tích công việc ở trên định ra thời gian cần thiết để hoàn thành một lần nội dung công việc để tính định biên công việc * Lao động quản lý: Để làm tốt công tác định mức lao động quản lý nhà máy phải tiến hành các công việc quản lý. Do đặc điểm của hoạt động lao động quản lý nên định mức các công việc quản lý phức tạp hơn việc định mức các công việc sản xuất: phải xác định lượng lao động của từng chức danh công việc, xác định số lượng lao động của từng chức danh công việc, xác định số lượng người cần thiết. Việc xác định lượng lao động của từng dạng công việc nhằm thực hiện sự phân chia lao động một cách hợp lý, trả lương cán bộ theo số lượng và chất lượng lao động, phân tích sự hợp lý của các quá trình lao động, xác định mức năng suất lao động, nhu cầu về các phương tiện kỹ thuật để tính giá thành công việc thực hiện; còn xác định số lượng người cần thiết định ra những cân đối hợp lý giữa các loại cán bộ, xây dựng bộ máy quản lý, thực hiện tốt tương ứng với kế hoạch biên chế và quỹ lương cần thiết đảm bảo tổ chức lao động quản lý khoa học. Việc định mức lao động ở Nhà máy xi măng Hà Tu hiện nay chưa được thực hiện tốt, hoạt động theo dõi điều chỉnh không thực hiện một cách thường xuyên. Để thực hiện tốt công tác định mức lao động Nhà máy cần tiến hành tổ chức, xắp xếp lại điều kiện lao động để người lao động có thể thực hiện tốt khả năng lao động của mình. Việc định mức chính xác còn giúp cho Nhà máy đánh giá đúng số lượng, chất lượng lao động để thực hiện công tác quản lý, đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra. Sau khi khảo sát cần phải thống kê kinh nghiệm lao động để phát huy sáng tạo khả năng làm việc, có tác dụng tạo động lực cho người lao động. 1.1.4. Xác định cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch Căn cứ vào báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của các năm trước và kế hoạch sản xuất của kỳ kế hoạch; phòng tổ chức – hành chính cùng với sự giúp đỡ của các nhân viên trong phòng sẽ xá