Báo cáo Thực tập tại Tổng Công ty dệt may Hà Nội

g đường đi của sản phẩm kể từ khi bắt đầu đến khi kết thúc được rút ngắn nhất, sử dụng ít phương tiện vận chuyển, kho, diện tích sản xuất. Quá trình tổ chức sản xuất của công ty bao gồm: sợi – dệt – may. Các bộ phận trong tổng công ty có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được mô tả theo sơ đồ sản xuất: nguyên vật liệu từ kho được đưa đến các nhà máy sợi, từ đó sợi lại được đưa đến các nhà máy dệt để tạo sản phẩm vải, sau đó được đưa đến các nhà máy may để tạo thành phẩm. Sau khi được kiểm tra chất lượng, sản phẩm đạt chất lượng sẽ được nhập kho và sau đó sẽ được đưa ra thị trường tiêu thụ - đây là quá trình sản xuất chính. Trong quá trình sản xuất này, mỗi công đoạn đều có bán thành phẩm được công ty xuất bán phục vụ thị trường trong và ngoài nước. Tuy nhiên cũng có trường hợp quá trình sản xuất không diễn ra theo sơ đồ sản xuất trên khi sản phẩm dệt và sợi được nhập từ bên ngoài. Hoạt động sản xuất của Tổng công ty diễn ra dưới sự cung cấp phụ tùng thiết bị của nhà máy cơ khí động lực. Mối quan hệ giữa các bộ phận hiện nay đã khá cân đối, tuy nhiên không gian tổ chức sản xuất phân tán cũng ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển, lưu thông, đôi khi còn không kịp thời trong quá trình chuyển tiếp sản phẩm. 2.6.2. Bộ máy quản trị của Tổng công ty. Tổng công ty dệt may Hà nội thực hiện chế độ quản lý theo hình thức trực tuyến chức năng, chế độ một thủ trưởng, trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của người lao động. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Tổng công ty dệt may Hà nội: Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc điều hành sợi Phó tổng giám đốc - điều hành dệt Phó tổng giám đốc - điều hành Phó tổng giám đốc điều hành XNK Phó tổng giám đốc - điều hành tiêu thụ nội địa Phó tổng giám đốc - Điều hành QTNS và hành chính Trung tâm KT chất lượng sản phẩm Phòng KTĐT Phòng Kế hoạch thị trường Phòng KTTC Phòng XNK Phòng Thương mại Nhà máy dệt Demin Trung tâm dệt kim PN Trung tâm cơ khí TĐH CT CP Dệt Hà Đông HANOSIMEX TT TN & KTCLSP Nhà máy may 1 Nhà máy may 2 Nhà máy may 3 May thời trang Siêu thị VINATEX Hà Đông Chi nhánh TP Công ty cổ phần Yên Mỹ Công ty cổ phần may Đông Mỹ CTCPT M HP (May HP) Phòng Nhân sự 2.7. Định hướng, mục tiêu chung đến năm 2010 của Tổng công ty Dệt May Hà nội. Với mục tiêu “ Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp”. Tổng công ty Dệt May Hà nội đã và đang cải tiến bộ máy quản lý, sắp xếp và sử dụng lao động một cách hợp lý, dần dần thâm nhập vào thị trường quốc tế và tạo niềm tin cho khách hàng. Xác định các mặt hàng chủ lực là sợi, dệt kim, vải Denim, khai thác triệt để thế mạnh sản phẩm sợi, tăng cường công suất sản phẩm này nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước cũng như xuất khẩu, Theo dự đoán tốc độ tăng trưởng của sản phẩm sợi trong giai đoạn 2005 – 2010 là từ 5% - 7% với công suất trung bình của các nhà máy sẽ tăng lên khoảng 4500 tấn/năm. Mục tiêu của Tổng công ty Dệt May Hà nội đến năm 2010 là: * Chi phí sản xuất may thấp, giảm từ 500 – 1000đ/ sp may/năm. Các biện pháp được áp dùng là: + Đổi mới công nghệ may. + Giảm lượng bông xơ tồn kho (nhập nguyên vật liệu xuống 1 tuần/1lần đối với bông xo thường dùng) + Tận dụng vải thừa may quần áo trẻ em, mũ, khăn. + Giảm tỷ lệ tái chế (giảm từ 2% so với các mức hiện tại; tái chế sau may từ 4% xuống 2%, trước bao gói từ 7% xuống 5%, sau bao gói từ 3% xuống 1%) *Phân phối thay đổi, dự tính tăng lợi nhuận lên 5 tỷ đồng đến năm 2010. Biện pháp đặt ra là: + Tăng kênh trực tiếp đối với bạn hàng truyền thống, người bán lẻ. + Tăng kênh tiếp giáp đối với hàng dệt kim tới các khu vực miền Trung và miền Nam. + Phân phối qua Tập đoàn Dệt May Việt Nam và Việt Kiều ở nước ngoài. * Chất lượng sản phẩm dự tính tăng lợi nhuận từ 7 – 10 tỷ đồng nhờ: + Thiết kế nhiều loại sản phẩm dệt kim, sợi. + Cải tiến kiểu dáng các sản phẩm dệt kim cho đa dạng. + Giảm tỷ lệ lỗi ở các lô hàng theo đơn hàng. * Chiến lược đối với từng khách hàng nhằm thu hút 4% thị phần ( đối với các sản phẩm dệt kim và sản phẩm sợi). + Thu nhập cao: Thiên về kiểu dáng thời trang. + Thu nhập trung bình: Thiên về độ bền của vải và đa dạng về kiểu dáng, mẫu mã. + Thu nhập thấp: Giá rẻ, chất lượng bình thường. *Tận dụng tối đa công suất máy móc, nâng từ 75% lên 80%-85% bằng cách: + Đầu tư nâng cao cải tiến hệ thống máy móc hiện đại phù hợp với nhu cầu thị trường. + Nâng cao chất lượng công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý; vi tính hóa toàn bộ thiết bị dây chuyền; tăng nồng độ chất xám trong đội ngũ lao động thay vì chủ yếu công nhân bậc3,4,5 mà sẽ là bậc 4,5 là chủ yếu; tăng cường lao động có trình độ Đại học và trên Đại học. III. Đánh giá tổng quát tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong những năm qua: Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1.Tổng doanh thu Trong đó: DTXK Trđ Trđ 866079 555763 1126590 796386 1324565 1048932 2. Chi phí Trđ 669178 862832 966388 3. Lợi nhuận trước thuế Trđ 196901 263758 358177 4. Thuế TN phải nộp Trđ 741 1037 1461 5. Lợi nhuận sau thuế Trđ 196160 262721 356716 Nguồn: Phòng kinh doanh. Biều đồ phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Qua số liệu phân tích ở bảng trên ta thấy tổng doanh thu của Tổng công ty Dệt May Hà Nội luôn tăng qua các năm, năm sau luôn cao hơn năm trước. Cụ thể: doanh thu năm 2006 tăng 260511 trđ so với năm 2004, với tỷ lệ tăng 30,08%. Năm 2007 so với năm 2006 tăng 197975 trđ với tỷ lệ tăng 17,57%. Doanh thu của công ty tăng là do sản lượng tiêu thụ sản phẩm các mặt hàng sợi, dệt, may qua các năm đều tăng. Trong đó doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ trọng khá cao, năm 2005 là 64,17%, năm 2006 là 70,69%, năm 2007 là 79,19% và đều tăng qua các năm ( năm 2006 tăng 43,3% so vớiư năm 2005, năm 2007 tăng 31,71% so với năm 2006). Chi phí qua các năm cũng tăng. Cụ thể năm 2006 tăng 193654 triệu đồng so với năm 2005 tương ứng với tỷ lệ tăng 28,94%, năm 2007 tăng 103556 triệu đồng so với năm 2006, tương ứng với tỷ lệ tăng 12%. Điều này là hợp lý vì trong những năm gần đây công ty đang đầu tư để mở rộng quy mô sản xuất ở các khâu: sợi, dệt, may. Mặt khác chi phí tăng còn do chi phí bán hàng được công ty đầu tư tương đối nhiều để tăng doanh số bán hàng. Xét về tổng thể tỷ lệ tăng chi phí thấp hơn so với tỷ lệ tăng doanh thu. Điều này chứng tỏ công ty quản lý và sử dụng chi phí tương đối tốt. Cùng với sự tăng lên của tổng doanh thu thì lợi nhuận trước thuế hàng năm cũng tăng lên. Cụ thể lả năm 2006 tăng 66857 triệu đồng so với năm 2005, tương ứng với tỷ lệ tăng là 33,95%. Năm 2007 lợi nhuận tăng lên 94419 triệu đồng so với năm 2006, tương ứng với tỷ lệ tăng là 35,8%. Sau khi nộp thuế cho ngân sách nhà nước, lợi nhuận sau thuế của công ty qua các năm là: năm 2005 là 196190 triệu đồng, năm 2006 là 262721 triệu đồng, năm 2007 là 356716 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế của công ty qua các năm đều tăng. Cụ thể là năm 2006 tăng 66561 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 33,93%, năm 2006 tăng 93995 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 35,78%. Xét về tổng thể ta thấy tỷ lệ tăng lợi nhuận sau thuế của công ty lớn hơn tỷ lệ tăng chi phí. Điều này chứng tỏ trong thời gian qua công ty đã kinh doanh có hiệu quả. Công ty nên phát huy điểm này trong thời gian tới. 3.2. Hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty. Năm 2005 2006 2007 Tỷ suất lợi nhuận 22,65 23,32 26,93 Tỷ suất lợi nhuận của Tổng công ty đều tăng qua các năm. Năm 2007, tỷ suất lợi nhuận cao hơn năm 2005 và 2006 lần lượt là 4,28 và 3,61. Điều này chứng tỏ hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được nâng cao. Năm 2007, công ty cứ 100 đồng doanh thu thì thu được 26,93 đồng lợi nhuận. Đây là một con số tương đối cao, đặc biệt là đối với những công ty hoạt động trong lĩnh vực dệt may. IV. Một số hoạt động quản trị chủ yếu của công ty. 4.1. Hoạt động Marketing. 4.1.1. Thị trường. Thị trường của Tổng công ty Dệt May Hà nội có thể chia ra làm 2 khu vực chính là thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu, trong đó thị trường xuất khẩu đang được tập trung tăng cường. Trong khu vực thị trường nội địa, sản phẩm tiêu thụ chủ yếu ở thị trường miền Nam. Các sản phẩm mũi nhọn như: sợi, sản phẩm dệt kim, sản phẩm khăn, mũ. Bạn hàng chủ yếu của Tổng công ty Dệt May Hà nội là các công ty dệt vải, các Công ty TNHH, tư nhân. Với việc đầu tư nhiều dây chuyền công nghệ mới, đặc biệt là việc mới xây dựng công ty Dệt – Nhuộm tại khu công nghiệp dệt may Phố Nối. Tổng công ty đang mở rộng thị trường ở miền Bắc và thị trường tiềm năng ở miền Trung. Hiện nay, Tổng công ty đang thâm nhập hướng vào sản xuất các loại đồ Jeans với hy vọng mở rộng thị phần tại thị trường này. Đối với thị trường xuất khẩu, Tổng công ty đang cố gắng đẩy mạnh kim ngạch xuất khẩu. Thị trường xuất khẩu chủ yếu là Mỹ, EU, Nhật. Bạn hàng trên các thị trường này chiếm 85% sản lượng xuất khẩu của Tổng công ty. Ngoài ra Tổng công ty Dệt May Hà nội cũng đang mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước Châu Á – vốn là một thị trường tiềm năng. Hiện nay Tổng công ty đã có thêm một số bạn hàng mới như Resources, Lifung, sanmar, Vinatex Hồng Công ký hợp đồng mua sản phẩm cung ứng trên nhiều thị trường có sức mua lớn của thế giới. Các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là các sản phẩm dệt kim, sợi, khăn, mũ. Trong đó sản phẩm dệt kim có kim ngạch xuất khẩu cao nhất, sau đó là sợi và cuối cùng là khăn bông. Ngoài ra còn có một số sản phẩm xuất khẩu khác. 4.1.2. Biện pháp xúc tiến,quảng cáo. Các hình thức công ty đã áp dụng trong chính sách xúc tiến bán hàng là: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, chào hàng trực tiếp, marketing trực tiếp. Hiện nay công ty đang tăng cường thực hiện các hoạt động quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện như: báo, tạp chí kinh tế, catalogue thương mại, internet để quảng bá hình ảnh sản phẩm của công ty. Hàng năm công ty đã chi cho hoạt động này khoảng 400 triệu. Tuy nhiên hình thức này vẫn chưa đem lại doanh số bán hàng cao. Vì thế công ty đã có dự định trong các năm tới sẽ thực hiện biện pháp quảng cáo mạnh hơn như: quảng bá sản phẩm bằng cách giới thiệu hoặc tài trợ cho các chương trình thời trang để tìm kiếm khách hàng mới. Tuy biện pháp này có hiệu quả cao song chi phí rất tốn kém. Đối với sản phẩm sợi, đây không phải là sản phẩm tiêu dùng trực tiếp mà là nguyên liệu phục vụ cho công nghiệp Dệt. Do đó Tổng công ty đã hướng vào các doanh nghiệp, đồng thời nêu được ưu điểm của sản phẩm sợi trong công ty với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, Tổng công ty cũng đã tiến hành in catalogue giới thiệu thông tin một cách đầy đủ hơn về mặt hàng sợi mà công ty sản xuất, gửi tới các đối tượng và đối tác trong ngành dệt. Đối với sản phẩm Dệt kim, khăn bông… là những sản phẩm tiêu dùng trực tiếp. Vì vậy nhiệm vụ quảng cáo là phải làm sao để nhãn hiệu sản phẩm của Tổng công ty trở nên quen thuộc với khách hàng. Do vậy Tông công ty đã tham gia các hội trợ triễn lãm, tổ chức các hội chợ khách hàng hàng năm, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Hiện nay Tổng công ty đã có hệ thống xe tải nhỏ để chuyên chở hàng hóa cho khách hàng ở gần, còn đối với khách hàng ở xa, Tổng công ty đã thiết lập mối quan hệ với ngành đường sắt…Tuy vậy, Tổng công ty Dệt May Hà nội cũng đã mở nhiều đại lý bán hàng ở các tỉnh. Vào những dịp đặc biệt Tổng công ty có thể bán hàng khuyến mại, tặng quà tham gia tài chợ cho các hoạt động như thể thao, trình diễn thời trang…Trong đợt Tết Nguyên Đán vừa rồi công ty đã đưa ra chính sách bán hàng kèm quà tặng ở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty tại địa bàn Hà nội. 4.1.3. Hoạt động định vị, tìm kiếm thị trường và dự báo nhu cầu khách hàng. Tổng công ty đã đưa ra những sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành. Tổng công ty đã tạo được nhiều mối quan hệ gắn bó với nhiều bạn hàng trong và ngoài nước. Để xây dựng và thực hiện tốt chính sách sản phẩm, Tổng công ty đã dự báo được nhu cầu tiêu dùng, phân tích được thị hiếu tiêu dùng của từng thị trường. Đồng thời Tổng công ty đã làm chủ và dự đoán được trước những thay đổi của thị trường đó để sẵn sàng thích nghi với nó. Từ yêu cầu này, trước khi thâm nhập thị trường nước ngoài công ty luôn phải nghiên cứu tìm hiểu thị trường đó. Đồng thời công ty cũng đã có chính sách giá cả hợp lý, chính sách phân phối sản phẩm khoa học, chính sách xúc tiến bán hàng hiệu quả. Các chính sách này trong hoạt động marketing được xây dựng và thực hiện sẽ là điều kiện tốt để Tổng công ty Dệt May Hà nội thâm nhập thị trường nước ngoài. Trong thời đại phát triển công nghệ thông tin hiện nay, công ty đã khai thác tích cực lợi thế của internet để quảng cáo, chào bán các mặt hàng may. Đây cũng là một trong các biện pháp tăng cường xuất khẩu trực tiếp của công ty. Công ty đã thiết kế trang web: www.hanosimex.com để thuận tiện cho việc giới thiệu các mặt hàng của công ty. Nhờ trang web này mà công ty có thêm nhiều giao dịch với khách hàng, đặc biệt khách hàng ở thị trường xuất khẩu, và nhờ đó, nhiều hợp đồng được ký kết. Mặt khác giao dịch qua internet cũng giúp cho công ty giảm nhiều chi phí và thời gian đàm phán, tăng hiệu quả kinh doanh. Để thực hiện tốt chính sách xúc tiến bán hàng, công ty đã đặc biệt đầu tư cho việc đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Công ty còn trang bị kiến thức về pháp luật, tiếng anh, tin học cho các cán bộ nhân viên phòng thương mại và xuất nhập khẩu bằng việc khuyến khích cán bộ tham gia các lóp đào tạo ngắn hạn về ngoại ngữ, tin học ở các trung tâm có uy tín và đào tạo có chất lượng và cấp 100% học phí. Cán bộ nhân viên ở hai phòng này thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường và các đối tác mà mình đảm nhận. Tuy nhiên hiện nay công tác Marketing của công ty còn yếu kém trong nhiều khâu. Các hoạt động marketing chưa được tổ chức một cách có quy mô, nhất là với các thị trường nước ngoài. Trong hoạt động marketing, công tác dự báo thị trường của công ty còn rời rạc, hiệu quả chưa cao, vì thế ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu thị trường để từ đó có những đối sách thích hợp, xác định chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng và có hiệu quả sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động mở rộng thị trường của công ty. Hiện nay bộ phận thị trường mới làm công tác tiêu thụ chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm ăn cũ mà chưa đặt các văn phòng đại diện trong và ngoài nước nhằm nghiên cứu đặc điểm của từng thị trường. Vì thế công ty chưa tìm kiếm được nhiều thị trường xuất khẩu mới. 4.1.4. Chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm là chính sách quan trọng hàng đầu trong chiến lược marketing hiện nay của công ty. Từ những thông tin tìm hiều về thị trường, công ty thiết kế và tạo mẫu về kiểu dáng quấn áo, sử dụng chất liệu phù hợp. Sau đó công ty cho sản xuất thử mỗi lô tối đa là 6300 sản phẩm để chà hàng hoặc công ty tung ra thị trường những loại sản phẩm này để tìm thông tin phản hồi từ phía khách hàng thông qua các nhân viên tiếp thị có kinh nghiệm. Từ đố dựa vào khr năng tiêu thụ sản phẩm trên thị rường Hoa Kỳ,công ty sẽ quyết định sản xuất tiếp hay không và nếu tiếp tục sản xuất thì với số lượng là bao nhiêu. Để tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường công ty áp dụng các phương thức thiết kế mẫu sau: - Thiết kế mẫu mới: - Sao chép sản phẩm của các hãng nổi tiếng tại thị trường xuất khẩu - Nghiên cứu thời trang trên thế giới: 4.1.5. Chính sách giá của công ty Trong cơ chế thị trường hiện nay, giá sản phẩm làm một trong các yếu tố ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty đã luôn đưa ra mức giá phù hợp cho từng loại mặt hàng để thu được doanh số bán hàng lớn. Hiện nay giá bán sản phẩm của công ty tương đối cao so với giá bán sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trong nước. Tại thị trường xuất khẩu, chất lượng sản phẩm của công ty chỉ đạt trung bình nên giá lại là một ưu thế cạnh tranh của công ty hiện tại cũng như trong tương lai. Do chủng loại sản phẩm may của công ty đa dạng nên có nhiều phương pháp xây dựng giá bán sản phẩm. Hầu hết các phương pháp định giá bán đều dựa vào các bước sau: + Xác định mục tiêu đặt giá + Xác định nhu cầu đối với sản phẩm + xác định chi phí + Dự đoán giá bán sản phẩm củ đối thủ cạnh tranh + Lựa chọn phương pháp đặt giá thường là: Giá bán = giá thành + thuế + lợi nhuận mong đợi Mặc dù giá bán sản phẩm may của Tổng công ty Dệt May Hà nội bị chi phối và kiểm soát bởi khung giá của Bộ tài chính nhưng công ty có thể áp dụng các phương pháp định giá linh hoạt theo hệ số cho từng thời kỳ nhất định. Đồng thời công ty có thể sử dụng một số chiến lược giá như sau: - Chiến lược ổn định giá: Sử dụng hình thức này, công ty mong muốn duy trì mức giá hiện nay đang bán để áp dụng được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu, giữ vững uy tín cho sản phẩm của công ty. - Chiến lược giảm giá: Vào các ngày lễ, tết, có ý nghĩa trong sinh hoạt chính trị, văn hóa, kinh tế của đất nước như ngày 2/9, 30/4…Công ty chủ trương hình thức giảm giá từ 3- 5%, tức là hạ thấp mức giá bán nhằm lôi kéo sự chú ý của khách hàng tới sản phẩm của mình. - Chiến lược phân biệt giá: Công ty sử dụng chiên lược này theo khối lượng mua hàng và phương thức thanh toán: Khách hàng nào mua số lượng nhiều trên 50.000 sản phẩm dệt kim, khăn sẽ được chiết khấu 0.05% trên 100 tấn sơn sẽ được chiết khấu 0,01% theo giá bán ra, hay thanh toán nhanh trả ngay bằng tiền mặt sẽ được trừ 1.5% số tiền phải thanh toán. Ngoài ra đối với những nhóm khách hàng khác nhau như: khách quen, các đơn vị, kinh tế thuộc tổ chức trường học… công ty sẽ bán với mức giá thấp hơn mức thông thường hoặc có thể trả chậm nhưng phải đặt cọc trước. Việc làm giá phân biệt thể hiện sự phản ứng linh hoạt trong những điều kiện khác nhau. Mục tiêu của hình thức này nhằm kích thích vào nhu cầu tất cả các nhóm khách hàng có đặc điểm khác nhau để phát triển và mở rộng thị trường. Bảng giá bán một số sản phẩm quần áo xuất khẩu: Đơn vị: USD Tên sản phẩm Giá bán Ghi chú Áo polo shirt ngắn tay nam 3,5 Áo polo shirt ngắn tay nữ 3 Áo polo shirt dài tay nam 4 Áo polo shirt dài tay nữ 3,5 Áo polo shirt ngắn tay trẻ em 2 Áo polo shirt dài tay trẻ em 2,5-3 Theo cỡ Áo T-shirt ngắn tay nam 3 Áo T-shirt ngắn tay nữ 3 Áo Hi-neck nữ 4,5 Áo Hi-neck nam 5 Bộ thể thao người lớn 10-12 Theo cỡ Bộ thể thao trẻ em 8-11 Theo cỡ Quần áo xuân thu người lớn 3-5 Theo cỡ Quần áo xuân thu trẻ em 2-4 Theo cỡ 4.2. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực: 4.2.1. Số lượng và chất lượng: * Cơ cấu lao động: - Theo giới tính: Với đặc tính của một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi và dệt may, nguồn lực lao động của công ty dệt may Hà nội có đặc thù theo ngành và có những đặc điểm riêng biệt: Lực lượng lao động đông đảo có tới 70% là nữ, là lao động chính của những bộ phận sản xuất trực tiếp như: may, sợi, dệt. Đây cũng là đặc điểm chung của ngành Dệt May nói chung. - Cơ cấu theo độ tuổi: Là một công ty có truyền thống sản xuất kinh doanh và đã thành lập lâu năm nên độ tuổi trung bình của nguồn lực lao động trong công ty có sự phân biệt khá rõ nét Thống kê nhân lực lao động của Tổng công ty Dệt May Hà nội năm 2007: - Phân theo độ tuổi: Nội dung Tổng <30 31-40 40-50 >50 Tổng CBNV 1.CB quản lý 2. CB kỹ thuật 3. Mỹ thuật CN 4. Ngành khác 5. Công nhân 5400 323 448 35 73 4566 2179 48 156 25 14 2030 1890 160 191 10 34 1597 1122 87 77 - 24 927 66 28 24 - 1 12 - Phân theo trình độ: Nội dung Tổng số Trên ĐH ĐH CĐ Trung cấp Khác 1. CB quản lý 2. CB kỹ thuật 3.Mỹ thuật CN 4. Ngành khác 323 448 35 3 5 4 - - 254 36 20 30 8 49 2 11 2 192 2 9 44 167 11 23 Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy, hầu hết nguồn lao động của công ty đều ở độ tuổi trẻ, có 2179 người dưới 30 tuổi, 1890 người ở độ tuổi 30-40, còn lại 1122 người ở độ tuổi 40-50 và trên 50 thì chỉ có 66 người. Đạt được điều này là do công ty trong những năm gần đây có chính sách trẻ hóa đội ngũ lao động, nhằm tăng khả năng sáng tạo và phát triển, đồng thời giúp cho quá trình đào tạo của công ty đạt hiệu quả cao hơn. Việc có một đội ngũ lao động trẻ sẽ giúp việc tiếp thu các công nghệ mới được tốt hơn. Bên cạnh đó, công ty còn gặp một số khó khăn do phải đào tạo đội ngũ lao động này trở thành lao động lành nghề. Do đó chi phí sẽ rất tốn kém. Đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ là tiềm năng trong việc đưa ra các sáng kiến, tạo bầu không khí làm việc thoái mái, nhiệt tình. Đây là một trong những điều kiện để tăng năng suất lao động. Tuy nhiên lao động gián tiếp của công ty chiếm 12%, là một vấn đề đáng quan tâm của ban lãnh đạo. Vì khi lượng lao động gián tiếp quá nhiều sẽ làm tăng chi phí và các chính sách khác. Chi phí trả lương sẽ tăng, giá thành cao dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh. * Cơ cấu theo trình độ, bậc thợ. Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm năng lực cao và được chia làm 3 nhóm là: cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn và công nhân trực tiếp sản xuất. Các cán bộ quản lý và chuyên môn kỹ thuật nay có tỷ lệ đại học và trên đại học cao và tăng hàng năm. Đó là một lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Trình độ lao động năm 2007 Đơn vị: Người Trình độ Số lượng Tỷ lệ Trên đại học 9 0.08% Đại học 340 6.35% Cao đẳng 70 1.35% Trung cấp 205 3.80% Công nhân bậc 1 520 9.64% Công nhân bậc 2 701 13.11% Công nhân bậc 3 991 18.36% Công nhân bậc 4 1080 20.01% Công nhân bậc 5 1056 19.63% Công nhân bậc 6 374 7.00% Công nhân bậc 7 54 1.00% Tổng 5400 100% Lao động của Tổng công ty Dệt May Hà Nội có bậc thợ trung bình khoảng 3, 4, 5. Điều này phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Bởi vì công việc của ngành Dệt May nói chung và của Tổng công ty Dệt May Hà nội nói riêng có độ phức tạp của công việc không cao, phù hợp với những công nhân có tay nghề thấp hoặc trung bình. Bên cạnh đó, tỷ lệ lao động gián tiếp gần 12% là vấn đề đang được ban giám đốc quan tâm và tìm cách giải quyết. Trình độ cán bộ kinh tế kỹ thuật cao ( khoảng 13% là đại học, cao đẳng, trung cấp) là một lợi thế cho công ty trong việc lên kế hoạch sản xuất kinh doanh từ khâu nguyên vật liệu đầu vào cho đến khâu tiêu thụ. 4.2.2 Nguồn lao động cung cấp cho công ty. Nguồn lao động cung cấp cho công ty chủ yếu qua tuyển dụng và qua đào tạo của công ty: - Đối với tuyển dụng: Công ty có chính sách tuyển dụng chặt chẽ yêu cầu đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty. Công nhân được tuyển dụng chủ yếu là đã qua đào tạo tại công ty hoặc đào tạo tại nơi khác mà đáp ứng được yêu cầu sản xuất của công ty, còn lại là tuyển dụng từ các công ty khác và có kinh nghiệm làm việc. Đối với các cán bộ quản lý, công ty tuyển dụng đặc biệt phải có trình độ cũng như kinh nghiệm làm việc. Nguồn tuyển dụng chủ yếu là các từ các công ty trực thuộc Tổng công ty Dệt May Hà nội và trong ngành Dệt May, còn lại là từ các trường Đại học, Cao đẳng. 4.2.3. Chính sách phát triển đối với nguồn lao động: - Chính sách đào tạo: Hanosimex thường xuyên làm tốt công tác đào tạo mới, đào tạo lại để nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, năng lực quản lý điều hành sản xuất kinh doanh cho đội ngũ cán bộ chủ chốt, nâng cao tay nghề và kỹ năng cho lực lượng công nhân, công nghệ, kiểm tra kỹ thuật và nghiệm thu sản phẩm. Nhằm đảm bảo có đủ đội ngũ cán bộ, công nhân cho mô hình quản lý mới, công ty đã chi một số tiền đáng kể tổ chức 26 lớp đào tạo nghề mới cho 588 người, tổ chức 116 lớp đào tạo nghề thứ 2 và bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho 2.438 lượt cán bộ, công nhân, đồng thời tổ chức 54 lớp chuyên tu cho 528 lượt cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân giỏi đi nghiên cứu, học hỏi kinh nghiệm trong quản lý kinh tế - kỹ thuật, điều hành sản xuất kinh doanh của các đơn vị đầu ngành ở trong nước và nước ngoài. Nhờ đó, hiện nay Tổng công ty Dệt May Hà nội đã có đội ngũ cán bộ, công nhân lành nghề, giàu kinh nghiệm và có trách nhiệm cao, đủ khả năng tiếp nhận, quản lý, vận hành hệ thống thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến, đạt hiệu quả trong tiến trình đầu tư phát triển đồng bộ cùng một lúc ở cả các khu vực Hà nội, Hà đông, Hải phòng, Hưng yên và Nghệ an. Hiện nay công ty đang quan tâm đến vấn đề đào tạo công nhân, trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ hoàn thành tốt công việc. Hàng năm công ty cử hàng trăm công nhân đi học tại các trường cao đẳng công nghiệp nhẹ Hà nội và làm hồ sơ cho hàng chục cán bộ đi học tại chức tại các trường đại học như đại học kinh tế quốc dân, đại học bách khoa. Ngoài ra công ty thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề. Tuy nhiên những năm gần đây công ty đã đầu tư nhiều vào máy móc thiết bị hiện đại và tự động hóa nên có một bộ phận lao động bị sa thải hoặc bố trí làm việc khác do trình độ tay nghề kém hay do không đảm bảo được sức khỏe. Để phục vụ cho việc áp dụng thành công hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Tổng công ty Dệt May Hà nội cũng đã đầu tư kinh phí đào tạo bồi dưỡng nhận thức về chất lượng cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên của công ty. Một số cán bộ của công ty được đào tạo các chương trình nâng cao kỹ thuật t