Báo cáo thực tập tổng hợp tại Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí

Kỹ thuật hoặc đưa ra các kiến nghị, cảnh báo để lãnh đạo cấp trên giải quyết với tính xây dựng nhằm giảm bớt thiệt hại và có lợi cho Công ty. + Tổ chức thực hiện các công việc khác theo sự phân công của cấp trên. + Tổ chức, sắp xếp, phân công nhiệm vụ cho toàn thể cán bộ công nhân viên phân xưởng. + Điều hành hoạt động hàng ngày của phân xưởng. + Ra lệnh dừng các công việc của phân xưởng khi thấy không an toàn và báo cáo cấp có thẩm quyền giải quyết. Đình chỉ lao động khi công nhân không chấp hành kỷ luật lao động và quy trình công nghệ. Phó quản đốc phân xưởng: Là cán bộ điều hành sản xuất do Tổng Giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Phó quản đốc giúp việc cho quản đốc trong các mặt công tác được phân công. Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và quản đốc phân xưởng về những việc do mình phụ trách giải quyết. Chức năng, nhiệm vụ của Phó quản đốc phân xưởng: + Giúp việc cho lãnh đạo phân xưởng điều hành sản xuất của phân xưởng. + Tổ chức chỉ đạo cán bộ, công nhân viên dưới quyền giải quyết các công việc thuộc lĩnh vực được phân công. + Liên hệ với các phòng ban liên quan để giải quyết kịp thời các vấn đề vật tư, nguyên liệu và các vấn đề khác liên quan đến sản xuất của phân xưởng. + Tổ chức thực hiện các công việc khác theo sự phân công của cấp trên và quy chế hoạt động của Công ty. + Trực tiếp giải quyết các công việc trong lĩnh vực được phân công và uỷ quyền. + Có quyền đình chỉ các hoạt động sản xuất của phân xưởng khi thấy không an toàn và báo cáo cấp có thẩm quyền giải quyết. + Thay quản đốc giải quyết các công việc khi quản đốc đi vắng hoặc uỷ quyền. Đốc công: Là cán bộ điều hành sản xuất do Tổng Giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Đốc công giúp việc cho lãnh đạo phân xưởng (quản đốc, phó quản đốc) trong các mặt công tác được phân công. Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và lãnh đạo phân xưởng về những việc do mình phụ trách giải quyết. Chức năng, nhiệm vụ của đốc công: + Giúp việc cho lãnh đạo phân xưởng điều hành sản xuất của phân xưởng. + Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện và mức độ hoàn thành công việc của các tổ sản xuất. + Tổ chức thực hiện các công việc khác theo theo sự phân công của cấp trên. + Có quyền tham mưu, đề xuất hướng giải quyết công việc với lãnh đạo phân xưởng. + Có quyền đình chỉ hoạt động sản xuất của phân xưởng khi thấy không an toàn và báo cáo cấp có thẩm quyền giải quyết. + Thay lãnh đạo phân xưởng phân công, giao việc cho các tổ sản xuất thực hiện. Tổ trưởng tổ cơ khí (tổ sắt hàn, tổ cắt gọt, tổ cắt thép lưới, tổ nguội, tổ bốc xếp, máy trục). Tổ trưởng tổ cơ khí là công nhân của tổ được giao phụ trách tổ, chịu trách nhiệm trước lãnh đạo phân xưởng về hoạt động của tổ và những công việc do mình phụ trách giải quyết. Chức năng, nhiệm vụ của tổ trưởng tổ cơ khí là: + Làm nhiệm vụ của một công nhân vận hành, thợ cơ khí. + Trực tiếp giải quyết các vấn đề thuộc lĩnh vực được phân công. + Có quyền tham mưu, đề xuất hướng giải quyết công việc với lãnh đạo phân xưởng. + Có quyền phân công, bố trí, giao việc cho công nhân trong tổ, điều động các tổ viên theo yêu cầu công việc. Tổ trưởng vận hành sửa chữa điện: Tổ trưởng tổ điện là công nhân của tổ được giao phụ trách tổ, chịu trách nhiệm trước lãnh đạo phân xưởng về các hoạt động của tổ và công việc do mình phụ trách giải quyết. Chức năng, nhiệm vụ của tổ trưởng vận hành sửa chữa điện: + Làm nhiệm vụ của công nhân vận hành, sửa chữa điện. + Phân công nhiệm vụ cụ thể cho các tổ viên, điều động và hướng dẫn tổ viên theo yêu cầu của công việc. + Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của lãnh đạo phân xưởng và của đốc công. + Có quyền tham mưu, đề xuất hướng giải quyết công việc với lãnh đạo phân xưởng. + Có quyền phân công, bố trí, giao việc cho công nhân trong tổ, điều động các tổ viên theo yêu cầu công việc. 1.2. Xây dựng chức danh: Được xây dựng trên những tiêu chuẩn chức danh công việc nhất định, phù hợp với quy định của pháp luật và thực tế yêu cầu công việc cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Ví dụ: Tiêu chuẩn và điều kiện để trở thành thành viên của Hội đồng quản trị: Có đủ năng lực, hành vi dân sự, không thuộc đối tượng bị cấm quản lý theo quy định điều 13 - Luật doanh nghiệp. Là cổ đông cá nhân sở hữu ít nhất 3,5 % tổng số cổ phần phổ thông hoặc đại diện của cổ đông là pháp nhân sở hữu ít nhất 5 % tổng số cổ phần phổ thông. Có trình độ chuyên môn trong quản lý kinh doanh hoặc trong ngành, nghề kinh doanh chủ yếu của công ty. Cổ đông hoặc nhóm cổ đông sở hữu và đại diện sở hữu từ 10 % - nhỏ hơn 15 % số cổ phần có quyền biểu quyết trong thời hạn liên tục 6 tháng được quyền ứng cử hoặc đề cử tối đa một thành viên; từ 15 % - nhỏ hơn 25 % số cổ phần có quyền ứng cử hoặc đề cử tối đa hai thành viên; từ 25 % - nhỏ hơn 35 % số cổ phần có quyền ứng cử hoặc đề cử tối đa ba thành viên; từ 35 % - nhỏ hơn 50 % số cổ phần có quyền ứng cử hoặc đề cử tối đa bốn thành viên; từ 50 % số cổ phần trở lên coa quyền ứng cử hoặc đề cử tối đa năm thành viên. Thành viên của Hội đồng quản trị không được là thành viên của Hội đồng quản trị của một doanh nghiệp khác. Tiêu chuẩn và điều kiện để trở thành thành viên của Ban kiểm soát: Từ 21 tuổi trở lên, có đủ năng lực hành vi dân sự và không thuộc đối tượng bị cấm thành lập và quản lý doanh nghiệp theo quy định tại điều 13 - Luật doanh nghiệp. Không có quan hệ họ hàng với thành viên của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và người quản lý khác. Có tư cách đạo đức, có sức khỏe, có trình độ Đại học trở lên, có năng lực và hiểu biết về pháp luật, có thâm niên công tác trong nghề từ 5 năm trở lên. Cổ đông nhỏ hơn 20 % cổ phần có quyền biểu quyết trong thời hạn liên tục nhỏ nhất 6 tháng có thể tập hợp phiếu bầu với nhau để đề cử các ứng viên vào Ban kiểm soát; từ 10 % - nhỏ hơn 20 % cổ phần có quyền biểu quyết đề cử một thành viên; từ 20 % - nhỏ hơn 50 % cổ phần có quyền biểu quyết đề cử hai thành viên; từ 50 % cổ phần trở lên có quyền biểu quyết đề cử đủ số ứng viên. Như vậy: các tiêu chuẩn để xây dựng chức danh trong công ty rất cụ thể, rõ ràng, áp dụng cho mọi đối tượng; nhằm đảm bảo tính hợp pháp cũng như thể hiện rõ tầm quan trọng của từng chức danh trong công ty, đáp ứng nhu cầu quản lý và sản xuất của công ty. 1.3. Công tác cán bộ: Trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi đáp ứng ngày càng cao của nhân viên đã đặt ra cho Ptramesco những thách thức mới. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực tốt, thực hiện công tác cán bộ một cách có hiệu quả là một trong những giải pháp mà công ty đã và đang thực hiện nghiêm túc, có kế hoạch để tăng lợi thế cạnh tranh và vị trí kinh doanh của mình trên thị trường. Công tác cán bộ có liên quan đến các hoạt động về nguồn nhân lực như luân chuyển, thuyên chuyển, điều động, tiếp nhận thêm lao động hoặc thôi kiêm nhiệm các chức vụ hiện tại, theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Bổ nhiệm 8 1 2 Tiếp nhận lao động 50 70 84 Chấm dứt lao động 8 5 17 Điều động lao động 26 7 13 Chuyển công tác 1 3 17 Miễn nhiệm 3 0 1 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Như vậy: Công tác cán bộ mà công ty đang thực hiện hoàn toàn phù hợp với tiềm lực tài chính hiện tại và nhu cầu sản xuất kinh doanh. Việc điều động hay chuyển công tác cho một số cán bộ, công nhân viên sang chi nhánh Bến Kiền hoặc chấm dứt lao động với công ty đều được cán bộ, công nhân viên trong công ty ủng hộ nhằm phục vụ đắc lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2. Hoạt động nhân lực: Số lượng cán bộ, công nhân viên theo chức năng, nhiệm vụ công việc được chia làm 2 bộ phận: Lao động gián tiếp: bao gồm cán bộ, nhân viên thuộc khu vực văn phòng (phòng tổ chức văn thư, phòng tài chính kế toán, phòng đầu tư, phòng kinh doanh, phòng kĩ thuật sản xuất ) và bảo vệ. Lao động trực tiếp: bao gồm công nhân sản xuất trực tiếp tại các phân xưởng, đây là lực lượng chính tạo ra sản phẩm cho công ty, đóng vai trò quan trọng đem lại doanh thu và lợi nhuận cao cho Ptramesco. Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng số 557 635 753 Gián tiếp 64 64 66 Trực tiếp 493 571 687 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Số lượng cán bộ, công nhân viên theo giới tính: Đơn vị: Người Chỉ tiêu Tổng số Giới tính Nam Nữ Năm 2005 557 515 42 Năm 2006 635 593 42 Năm 2007 753 709 44 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Số lượng cán bộ, công nhân viên theo độ tuổi: Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 < 25 tuổi 289 361 476 25 - 35 tuổi 205 212 216 35 - 45 tuổi 44 44 45 > 45 tuổi 19 18 16 Tổng số 557 635 753 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Số lượng cán bộ, công nhân viên theo trình độ: Đơn ị: Người Chỉ tiêu Trên ĐH Cao đẳng Trung cấp LĐ phổ thông Năm 2005 54 267 227 57 Năm 2006 54 304 213 64 Năm 2007 58 429 212 54 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Như vậy: Sau khi nghiên cứu về quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực tại Ptramesco ta thấy: Số lượng cán bộ, công nhân viên nam tại công ty cao hơn so với nữ, điều này hoàn toàn phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh kim khí. Công ty có một lực lượng lao động trẻ, mang trong mình bầu nhiệt huyết làm việc cao, năng động. Đây cũng là một thế mạnh của công ty khi khai thác, sử dụng được nguồn nhân lực trẻ tuổi này. Tuy nhiên, trình độ của cán bộ, công nhân viên trong công ty không đồng đều giữa hai khối là khối văn phòng và khối sản xuất. Cụ thể cán bộ, công nhân viên có trình độ Đại học trở lên chỉ chiếm tỉ lệ thấp ( khoảng 7,1% - 7,5% ) chủ yếu gồm những người làm việc trong khối văn phòng, trong khi đó lực lượng lao động có trình độ cao đẳng vẫn chiếm tỉ lệ cao nhất ( khoảng 45,5% - 50,4% ). Như vậy, trong thời gian Ptramesco tới cần phải có những kế hoạch tuyển dụng nhân lực hợp lý, bố trí đúng người đúng việc, chú trọng tới công tác đào tạo nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty. 3. Công tác tuyển dụng: Trình tự tiến hành công tác tuyển dụng: Tuyển mộ lao động: là quá trình thu hút những người lao động có trình độ vào làm việc tại công ty, nguồn lao động được tuyển mộ chủ yếu từ bên ngoài. Quá trình tuyển mộ lao động được thực hiện thông qua các bước sau: + Xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Công việc này được thực hiện trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của công ty. + Xác định phương pháp tuyển mộ như: Hình thức tuyển mộ chủ yếu của công ty là thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong công ty Ptramesco hoặc thông qua các hội chợ việc làm, cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Tuyển chọn lao động: là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu công việc, tìm ra người phù hợp trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Trước hết, công ty thành lập hội đồng thi tuyển nhân sự gồm 5 người, trong đó có 1 chủ tịch hội đồng và 4 ủy viên. Những người được đề nghị vào hội đồng thi tuyển nhân sự chịu trách nhiệm chuẩn bị tài liệu, nội dung, địa điểm và phương pháp phỏng vấn một cách công bằng và trung thực. Quá trình tuyển chọn được thực hiện thông qua các bước sau: + Sàng lọc qua đơn xin việc: thông qua công việc này các nhà tuyển dụng sẽ tiếp tục chọn nhân viên vào vòng phỏng vấn hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. + Phỏng vấn tuyển chọn: Hình thức phỏng vấn chủ yếu là phỏng vấn hội đồng. Các thành viên trong hội đồng thi tuyển nhân sự sẽ cùng phỏng vấn một ứng viên, giúp tránh tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và tạo khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. + Ra quyết định tuyển dụng: được dựa trên kết quả của vòng phỏng vấn. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động sẽ kí kết hợp đồng lao động. Số lượng tuyển dụng: Đơn vị: Người Loại lao động Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Nhân viên KD 0 1 1 Nhân viên văn thư 0 1 0 Nhân viên kế toán 1 0 1 Nhân viên bảo vệ 2 0 0 Lái xe tải 5 1 2 Lái xe con 1 1 0 Nhân viên cơ khí 16 43 54 Thợ hàn 12 11 9 Thợ tiện 9 3 10 Thợ nguội 2 5 2 Lao động phổ thông 2 4 5 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Như vậy: Số lượng cán bộ, công nhân viên được công ty tuyển dụng không ngừng tăng lên qua các năm, hoàn toàn phù hợp với quy mô và tiềm lực tài chính hiện tại của công ty. Trong đó, lực lượng lao động được tuyển dụng nhiều nhất là nhân viên cơ khí, thấp nhất là số lượng cán bộ, công nhân viên thuộc khối văn phòng hầu như không có nhiều sự thay đổi. 4. Công tác đánh giá thực hiện công việc: Trình tự đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng phương pháp đánh giá: công ty sử dụng chủ yếu phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Các tiêu trí đánh giá sử dụng trong phương pháp này có liên quan trực tiếp đến công việc và cả không liên quan đến công việc. Cụ thể: + Tích cực, chăm chỉ, ngày công cao. + Làm việc với năng suất và hiệu quả cao. + Đoàn kết tốt. Xác định chu kì đánh giá: Công ty quy định đánh giá thực hiện công việc 1 lần/năm vào dịp cuối năm. Hình thức đánh giá: Công ty giao nhiệm vụ cho từng phòng, phân xưởng, chi nhánh tự tổ chức bình xét phân loại A, B, C theo các tiêu trí trên. Sau đó lập danh sách gửi về phòng tổ chức văn thư để tổng hợp. Xếp loại A, B, C cán bộ, công nhân viên: Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Loại A 415 542 666 Loại B 122 74 75 Loại C 20 19 13 Tổng số 557 635 753 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Như vậy: Số lượng cán bộ, công nhân viên trong công ty xếp loại A là cao nhất ( khoảng 74,5% - 87% ), còn loại C chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ. Qua đây có thể thấy tác phong làm việc của cán bộ, công nhân viên trong công ty là khá cao, mọi người đoàn kết cùng nhau làm việc, phục vụ vì lợi ích chung của công ty. 5. Công tác định mức lao động: Là quá trình xác định các mức lao động cho tất cả các loại công việc, nhằm tổ chức thực hiện các biện pháp kĩ thuật đưa vào sản xuất có năng suất lao động cao, đem lại lợi ích kinh tế cho công ty. Hiện nay, công tác định mức lao động của công ty được biểu hiện dưới dạng các mức lao động như sau: Mức biên chế: Căn cứ để xây dựng mức biên chế là dựa vào kế hoạch phát triển sản xuất, kinh doanh, nhu cầu của công việc thực tế và khả năng tài chính của công ty. Trên cơ sở đó, công ty sẽ xây dựng kế hoạch biên chế hàng năm và mức biên chế được xây dựng theo đúng quy định của pháp luật. Mức biên chế thường áp dụng cho những trường hợp kết quả công việc không thể tách riêng cho từng người, không thể xác định mức thời gian hay mức sản lượng. Nó được phân chia dưới dạng 2 loại hợp đồng sau: Hợp đồng xác định thời hạn: bao gồm những người lao động làm việc dưới 12 tháng hoặc nhân viên thử việc tại công ty. Hợp đồng không xác định thời hạn: bao gồm những người lao động làm việc cho công ty từ đủ 12 tháng trở lên có chức danh nghiệp vụ chuyên môn theo quy định của pháp luật. Sau khi xây dựng kế hoạch mức biên chế, công ty sẽ lên chương trình và kế hoạch tuyển dụng lao động, sau đó có trách nhiệm kí kết hợp đồng lao động với những người được tuyển dụng, sắp xếp và bố trí viên chức sao cho phù hợp giữa nhiệm vụ được giao với ngạch viên chức quy định; phối hợp với cơ quan tài chính, cơ quan bảo hiểm cùng cấp theo dõi, kiểm tra trong việc quản lý, sử dụng biên chế, thực hiện chế độ chính sách đối với viên chức theo đúng quy định của pháp luật… Mức sản lượng: Hiện nay công ty sản xuất rất nhiều sản phẩm như thép hình ( chữ U, I, H, L, cọc ván thép và ống thép các loại ) với mọi kích cỡ, thép tấm, thép lá dạng cuộn, dạng kiện, phôi thép…Chính vì vậy, để đứng vững trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt, công ty luôn đa dạng mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó hạ giá thành sản phẩm. Để làm được điều này, công ty đã rất chú trọng tới công tác định mức lao động khoa học, làm sao vừa hạ giá thành sản phẩm vừa nâng cao năng suất lao động. Tuy sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau song hầu hết các sản phẩm đều trải qua một quy trình công nghệ sau: Vệ sinh sơn hoàn thiện Hàn liên kết Gá lắp đính Cắt pha phôi Lấy dấu Chuẩn bị phôi Xếp gọn thành phẩm Kiểm tra sơn phủ ( Nguồn: Xưởng sản xuất chi nhánh Bến Kiền – Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí ) Các sản phẩm trải qua quy trình công nghệ liên tục bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau cho nên định mức lao động cũng được xây dựng cho từng bước công việc cụ thể, áp dụng với từng loại sản phẩm khác nhau và phải dựa trên những căn cứ nhất định như: Nghiên cứu cụ thể, rõ ràng các bước công việc. Căn cứ vào bản vẽ kĩ thuật mà quy trình công nghệ sẽ chia ra thành các bước công việc theo mức độ tham gia của công nhân trong quá trình hoàn thành bước công việc. Kết cấu thời gian làm việc của công nhân ở công ty hiện nay bao gồm: thời gian chuẩn kết, thời gian phục vụ, thời gian gia công, thời gian nghỉ vì nhu cầu. Trình độ lao động và hình thức phân công lao động ở công ty. Trên cơ sở đó, công ty sẽ xây dựng định mức cho từng loại sản phẩm cụ thể. Ví dụ 1: Sản xuất vì kèo thép hình khẩu độ lớn: Thành phần công việc: Chuẩn bị, lấy dấu, cắt tẩy, khoan lỗ, hàn…sản xuất cấu kiện thép theo yêu cầu kĩ thuật. Xếp gọn thành phẩm, vận chuyển vật liệu trong phạm vi 30m. Định mức cho sản xuất vì kèo thép hình khẩu độ lớn: Đơn vị tính: 1 tấn C«ng viÖc Thµnh phÇn hao phÝ §¬n vÞ KhÈu ®é (m) 18 - 24 ≤ 36 > 36 S¶n xuÊt v× kÌo thÐp khÈu ®é lín VËt liÖu ThÐp h×nh kg 860 879 898 ThÐp tÊm kg 169 150 131 « xy chai 1,72 1,59 1,50 §Êt ®Ìn kg 8,16 7,276 6,487 Que hµn kg 20,89 18,169 15,80 VËt liÖu kh¸c % 5,0 5,0 5,0 Nh©n c«ng 4,0/7 c«ng 32,571 28,394 24,75 M¸y thi c«ng M¸y hµn 23KW ca 3,47 3,14 2,64 M¸y khoan 4,5KW ca 0,43 0,40 0,38 CÇn cÈu 10T ca 0,43 0,35 0,32 M¸y kh¸c % 1,0 1,0 1,0 ( Nguồn: Xưởng sản xuất chi nhánh Bến Kiền – công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí ) Ví dụ 2: Sản xuất vì kèo thép hình khẩu độ nhỏ: Đơn vị tính : 1 tấn C«ng việc Thµnh phÇn hao phÝ §¬n vÞ KhÈu ®é (m) £9 £12 <18 S¶n xuÊt v× kÌo thÐp h×nh khÈu ®é nhá VËt liÖu ThÐp h×nh kg 802 810 855 ThÐp tÊm kg 228 220 175 « xy chai 2,82 2,00 1,62 §Êt ®Ìn kg 20,923 11,638 8,2 Que hµn kg 16,75 11,50 10,30 VËt liÖu kh¸c % 5,0 5,0 5,0 Nh©n c«ng 3,5/7 c«ng 42,5 35,66 32,42 M¸y thi c«ng M¸y hµn 23KW ca 3,70 2,55 2,29 M¸y khoan 4,5KW ca 2,739 2,436 1,35 CÇn cÈu 10T ca 0,722 0,506 0,345 M¸y kh¸c % 1,0 1,0 1,0 Ví dụ 3: Sản xuất hàng rào và cửa lưới thép, hàng rào và cửa song sắt: Đơn vị tính: 1m2 C«ng viÖc Thµnh phÇn hao phÝ §¬n vÞ Hµng rµo l­íi thÐp Cöa l­íi thÐp Hµng rµo song s¾t Cöa song s¾t -S¶n xuÊt hµng rµo l­ãi thÐp -S¶n xuÊt cöa l­íi thÐp. - S¶n xuÊt hµng rµo song s¾t. - S¶n xuÊt cöa song s¾t VËt liÖu ThÐp h×nh kg 13,0 16 5 8,5 ThÐp trßn f>10 kg 0,7 0,5 16,5 13,5 L­íi thÐp B40 m2 1,1 1,1 - 0,7 Que hµn kg 0,42 0,51 0,65 0,95 « xy chai 0,06 0,07 0,01 0,01 §Êt ®Ìn kg 0,027 0,03 0,045 0,045 B¶n lÒ c¸i - 1,5 - 1,5 VËt liÖu kh¸c % 0,5 0,5 0,5 0,5 Nh©n c«ng 3,5/7 c«ng 1,17 1,3 1,5 1,7 M¸y thi c«ng M¸y hµn 23KW ca 0,12 0,14 0,18 0,27 ( Nguồn: Xưởng sản xuất chi nhánh Bến Kiền – công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí ) Như vậy, công tác định mức lao động của công ty được xây dựng và thực hiện trên cơ sở khoa học, tuân theo đúng tiêu chuẩn định mức mà Nhà nước quy định. Làm cơ sở cho việc tính chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, số máy móc cần thiết phục vụ sản xuất, từ đó có kế hoạch hạch toán chi phí sao cho vừa tiết kiệm mà hiệu quả cao. 6. Công tác đào tạo: Ptramesco luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty, bởi một mặt đây là hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng cán bộ, công nhân viên; mặt khác giúp công ty đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Có nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực, song phụ thuộc vào điều kiện công việc, đặc điểm lao động và nguồn tài chính hiện tại mà công ty Ptramesco đang thực hiện 2 hình thức đào tạo chính là: Đào tạo trong công việc: hình thức này được thực hiện ngay tại nơi làm việc và áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất tại các phân xưởng. Người học sẽ có được kiến thức thông qua việc thực hiện công việc thực tế và dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề, có kinh nghiệm lâu năm hơn. Cụ thể quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dạy. Ngoài ra, hình thức luân chuyển và thuyên chuyển công việc áp dụng với người quản lý cũng là một trong những phương pháp đào tạo trong công việc mà công ty đang sử dụng. Theo phương pháp này, người quản lý sẽ được chuyển công tác đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong công ty nhưng vẫn giữ chức năng và quyền hạn như cũ. Đào tạo ngoài công việc: trong đó người học sẽ tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Công ty đang sử dụng 3 phương pháp: Cử cán bộ, công nhân viên đi học ở các trung tâm dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức tại Hải Phòng. Đào tạo dưới sự trợ giúp của máy vi tính, phương pháp này được áp dụng chủ yếu cho nhà quản lý, bởi hiện nay ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý là rất cần thiết. Nhận thấy được tầm quan trọng như vậy nên công ty đã mua các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm, người học chỉ cần thực hiện theo hướng dẫn của máy vi tính mà không cần có người phải dạy. Ngoài ra, nếu cán bộ, công nhân viên có nhu cầu đi học tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp mà có cam kết trở lại làm việc cho công ty sau thời gian đào tạo thì công ty sẽ hỗ trợ một phần chi phí học tập. Đây cũng là một trong những phương pháp đào tạo mang lại hiệu quả công việc cao. Chi phí cho công tác đào tạo mà Ptramesco đang thực hiện đều được trích từ quỹ đầu tư và phát triển của công ty. Quỹ đầu tư và phát triển được tính theo công thức sau: Quỹ ĐT&PT = (Lợi nhuận sau thuế - Quỹ dự phòng tài chính) x 30% = (Lợi nhuận sau thuế - 10% Lợi nhuận sau thuế) x 30% = 0,27 x Lợi nhuận sau thuế Cụ thể: Quỹ đầu tư và phát triển của công ty Ptramesco các năm: Năm 2005: 1.666.912.610,43 đồng Năm 2006: 2.904.021.297,18 đồng Năm 2007: 17.388.626.978,34 đồng Trong đó, công ty đã trích 10% Quỹ đầu tư và phát triển cho công tác đào tạo. Cụ thể, chi phí cho công tác đào tạo của Ptramesco trong 3 năm 2005, 2006, 2007 là: Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Theo lĩnh vực đào tạo - Quản lý - Kinh doanh - Công nghệ - Khác 166.691.261,043 120.705.650,043 15.235.870 30.749.741 0 290.040.212,718 205.256.212,018 52.564.231,700 32.219.769 0 1.738.862.697,834 550.564.213,004 287.324.511 230.235.564,083 270.738.409 2. Theo loại lao động - Quản lý - CBCNV 166.691.261,043 114.532.562,040 52.158.699,003 290.040.212,718 205.023.895,008 85.016.317,710 1.728.862.697,834 1.065.984.231,800 662.878.466,034 3. Theo phạm vi đào tạo: - Đào tạo trong công việc - Đào tạo ngoài công việc 166.691.261,043 55.023.458 111.667.803,043 290.040.212,718 62.785.296,718 227.254.916 1.728.862.697,834 552.234.756,834 1.176.627.941 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Như vậy: Công ty đã rất chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thể hiện ở chi phí cho công tác đào tạo không ngừng tăng lên và lĩnh vực đào tạo cũng được mở rộng. Chi phí cho việc đào tạo cán bộ quản lý luôn được công ty chú trọng bởi đây là lực lượng lãnh đạo công ty thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, hình thức đào tạo chính mà công ty đang thực hiện là đào tạo ngoài công việc cũng chiếm một khoảng chi phí lớn. Đánh giá công tác đào tạo: Công ty sử dụng một số chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo như sau: Hiệu quả sử dụng cán bộ, công nhân viên. Trình độ tay nghề, quản lý sau khi đào tạo so với trước khi đào tạo. Độ gắn bó của nhân viên với công ty. Công ty sẽ căn cứ vào các chỉ tiêu trên để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ đó có những điều chỉnh và bổ sung kịp thời nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động cũng như nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tiếp theo. 7. Công tác thi đua khen thư