Báo cáo thực tập tổng hợp tại Công ty lâm sản Giáp Bát

ải phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh cũng như loại hình doanh nghiệp mà công ty đó đang đảm nhận. .C«ng ty Lâm sản Giáp Bát. là một doanh nghiệp Nhà nước, đứng đầu là Giám đốc do bộ Thương mại bổ nhiệm. Giám đốc tổ chức quản lý điều hành mọi hoạt động của Công ty và đại diện cho mọi quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trước pháp luật và các cơ quan quản lý Nhà nước.Ngoaì ra Giám đốc còn chỉ đạo xuống các phòng ban và cac xưởng khi cần thiết, Giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc, phó giám đốc phụ trách lĩnh vực sản xuất,và phụ trách về lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu (trực tiếp quản lý và điều hành các văn phòng giao dịch kinh doanh xuất nhập khẩu) và chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về lĩnh vực công tác được giao. Sơ đồ 2.1: Hệ thống tổ chức bộ máy của công ty. GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán tài chính Phòng kỹ thuật sản xuất Phòng kế hoạch thị trường Các bộ phận sản xuất Phân xưởng mộc I Phân xưởng mộc I Phân xưởng mộc I Các bộ phận sản xuất Quan hệ trực tuyến Quan hệ tham mưu chức năng (Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty Lâm sản Giáp Bát) a. Phòng tài chính - kế toán Hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc Công ty, có chức năng phản ánh mọi hoạt động kinh tế phát sinh, tổng hợp phân tích hoạt động kinh tế trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua giám đốc, tổ chức nghiệp vụ quản lý thu chi ngoại tệ, đảm bảo thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, tiết kiệm phù hợp với pháp lệnh hiện hành. Phòng tài chính – kế toán tổ chức hạch toán kinh tế toàn Công ty, hướng dẫn đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch dài hạn, tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn Công ty. Tổ chức hạch toán kế toán về hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê Nhà nước, tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh, lập báo cáo kế hoạch thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra kế hoạch của Công ty, ghi chép phản ánh chính xác kịp thời và có hệ thống sự diễn biến của nguồn vốn, sử dụng vốn hợp lý. Theo dõi công nợ của Công ty, phản ánh và đề xuất thu chi tiền mặt, các hình thức thanh toán khác. b. Phòng tổ chức - hành chính. Hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc Công ty, là cơ quan tham mưu giúp giám đốc Công ty xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý cũng như bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty, quản lý và thực hiện công tác cán bộ, lao động tiền lương, thực hiện mọi hoạt động về công tác hành chính, quản lý toàn công ty, thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên. Phòng tổ chức hành chính căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phải thường xuyên nghiên cứu để đưa ra mô hình, điều lệ tổ chức bộ máy hoạt động của các đơn vị trực thuộc và bố trí nhân sự. Quản lý hồ sơ lý lịch cán bộ công nhân viên toàn Công ty, xây dựng chương trình đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ tay nghề cho cán bộ công nhân viên toàn công ty quản lý tiền lương, xét duyệt quỹ lương, chi phí hành chính bảo hộ lao động cũng như vấn đề tuyển dụng cán bộ công nhân viên mới. Thực hiện công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ đảng, xây dựng nội quy bảo vệ Công ty. c.phòng kế hoạch thị trường. Xây dựng, theo dõi,điều động kế hoạch của các bộ phận trong công ty,nhằm hoàn thành kế hoạch,đáp ứng kịp thời nhu cầu bán hàng,đảm bảo đồng bộ,sản xuất có hiệu quả. d.phòng kỹ thuật sản xuất. Có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất,tham mưu cho Giám đốc đề xuất các giải pháp kỹ thuật nhằm tăng năng xuất lao động,tiết kiệm chi phí cho công ty. Từ đó kểm tra giám sát các phân xưởng,phân tích các yếu tố đầu vào,từ đó đề xuất với Giám đốc các định mức vật tư kỹ thuật trên cơ sở tiết kiệm chi phí,nâng cao chất lượng sản phâmr. - Khối các xưởng sản xuất: . Xưởng mộc 1:Nguyênliệu được rong cạnh,bào thẩm,bào cuốn,cưa,phay,soi lắp,sơn phủ. Xưởng mộc 2:Dây chuyền thiết bị sản xuất đồ mộc từ ván nhân tạo.sản phẩm được cắt,phủ Veneer,khoan,lắp ráp ,đánh bang,phun PU. Xưởng ván ghép thanh :phôI liệu được cắt ngắn,rong cạnh,phay,bào,ghép ngang,trà nhám. Tổ cơ điện:Quản lý các trạm điện,sửa chữa máy móc,thiết bị điện trong công ty. 3, Cơ cấu lao động phân theo giới tính,tuổi,thâm niên công tác và chuyên môn, trình độ được đào tạo. Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm trong nhiều năm. Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty là:520 người Bảng 3.1: Cơ cấu lao động phân theo giới tính,tuổi,thâm niên công tác và chuyên môn, trình độ được đào tạo. TT Trình độ chuyên môn được đào tạo Tổng số (Người) Nữ (Người) Thâm niên nghề Tuôi (%) <2 Năm 2-5 Năm 5-10 Năm >10 Năm <30 Năm 30-50 Năm >50 Năm 1 Trên đại học 8 2 4 3 1 - 4 3 1 % Tỷ lệ 1,54% 1,35% 3,96% 2,22% 0,89% - 2,74% 1,57% 0,46% 2 Cao đẳng-ĐH 30 10 10 12 4 4 15 10 5 % Tỷ lệ 5,77% 6,76% 9,90% 8,89% 2,76% 2,885 10,27% 5,24% 2,73% 3 Trung câp-Sơ cấp 65 15 20 15 10 20 20 18 27 % Tỷ lệ 12,5% 10,14% 19,80% 11,11% 6,90% 14,39% 13,70% 9,42% 14,75% 4 CNKT 300 100 50 80 100 70 80 120 100 % Tỷ lệ 57,70% 67,57% 49,50% 59,26% 68,96% 50,36% 54,79% 62,83% 54,64% 5 Chưa qua đào tạo 117 23 17 25 30 45 27 40 50 % Tỷ lệ 22,50% 15,54% 16,83% 18,52% 20,69% 32,37% 18,49% 20,94% 27,32% Tổng số 520 148 101 135 145 139 146 191 183 (Nguồn: tình hình lao động Công ty Lâm sản Giap Bát năm 2008) Nhận xét: Hiện nay,với số lượng lao động được đào tạo từ trung cấp trở lên không nhiều,chủ yếu là được đào tạo qua các lớp nghiệp vụ tương đương với sơ cấp. Nghĩa là 100% lao động của Công ty đã qua đào tạo và nhìn chung số chuyên ngành qua đào tạo đã đáp ứng đúng chuyên môn, trình độ của người lao độn. Lao động quản lý của Công ty hầu hết được đào tạo qua các trường cao đẳng,đại học, đây là một thuận lợi cơ bản đễây dung một bộ máy quản lý đồng bộ và có hiệu quả. Tuổi đời bình quân của lao động trong công ty tương đối cao 38,2% .Trong đó lao động nữ chiếm 28,46%.Trong điều kiện đầu tư chiều sâu là không ngừng đưa vào sử dụng máy móc thiết bị hiện đại, tự động hóa cao,sức khỏe yếu không thể đáp ứng được,cộng thêm số lao động dôI dư lại chưa đến tuổi nghỉ chế độ,vì vậy chế độ giải quyết công ăn việc làm và lao động dôi dư là vấn đề hết sức nam giải mà ban lãnh đạo Công ty chưa có biện pháp khắc phục hữu hiệu. Về thâm niên công tác, đa số cán bộ công nhân viên đều có thâm niên từ 15-25 năm, chiếm khoảng 30%, số còn lại cá thâm niên >1năm .độ tuổi của nguồn nhân lực bình quân là 25/6, số lao động từ 25-50 chiếm tỷ trọng >60%. Tóm lại, nguồn nhân lực trong công ty là tiềm lực lớn trong việc xây dựng và phát triển Công ty.Bên cạnh dó công ty cần có những chính sách kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực:đào tạo, đào tạo lại với những cán bộ trẻ để họ có thể đáp ứng được yêu cầu cao hơn nữa những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường. Đặc biệt là việc khắc phục những việc chưa làm được về chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên trong công ty như hiện nay. 4, Cơ cấu lao động toàn công ty năm 2006-2007-2008. Bảng 3.2 cơ cấu lao đông chung toàn công ty (năm 2006-2007-2008) đơn vị tính (người ) Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Tổng số lao động Số người (440) Tỷ trọng Số người (500) Tỷ trọng Số người (520) Tỷ trọng Trong đó LĐ nữ 139 31,59% 150 30% 150 28,84% Khối các phòng ban 71 16,14% 78 15,60% 78 15% A,phòng TC-HC 12 2,73% 12 2,40% 12 2,30% b,phòng KT-TC 12 2,73% 14 2,80% 14 2,69% c, phòng KH-TT 16 3,64% 19 3,80% 19 3,65% d,phòng KT-SX 10 2,27% 13 2,60% 13 2,50% 2, khối các xưởng SX 389 88,40% 442 88,40% 462 88,85% A,phân xưởng 1 133 30,23% 159 31,80% 164 31,54% LĐ quản lý 3 3 3 CNSX 130 156 161 B,phân xưởng 2 117 26,59% 129 25,80% 139 26,73% LĐ quản lý 4 3 3 CNSX 113 126 136 C,xưởng ván ghép thanh 132 30% 148 29,60% 153 29,42% LĐ quản lý 5 4 4 CNSX 117 144 149 D, tổ cơ điện 7 1,59% 9 1,80% 9 1,73% LĐ quản lý 1 1 1 CNSX 6 8 8 (Nguồn:phòng tổ chức-hành chính Công ty Lâm sản Giáp Bát) Nhìn chung trong 3 năm thì tổng số lao động toàn công ty co xu hướng tăng lên cả về số lượng và chất lượng cũng như về lao động trực tiếp,lao động quản lý. Bình quân năm 2008 tăng gấp 1,04 lần so với năm 2007. Qua phân tích,đánh giá về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thì tôi rút ra một số ưu nhược diểm sau: Ưu điểm: Do sản phẩm của công ty rất đa dạng,đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng,thị trường ngày càng rộng hơn,đơn đặt hàng nhiều hơn,bán được nhiều sản phẩm hơn. Do công ty thường hay áp dụng những chính sách ưu đãi với khách hàng thân quen hoặc qua người quen giới thiệu,vì vậy lượng hàng mà công ty bán ra là rất nhiều,đây là một trong những lợi thế đem lại sự thành công cho công ty. Do Việt Nam ra nhâp WTO “mở cửa”với phương châm làm bạn với tất cả các quốc gia trên thế giới ,đa phương hóa,đa dạng hóa các mối quan hệ đối ngoại đã giúp cho nước ta thiết lập được các mối quan hệ thương mại bền chặt với gần 200 quốc gia trên thế giới và vùng lãnh thổ,vì thế công ty đã có hướng xuất khẩu gỗ sang các nước Tây Âu,Châu Âu…và các nước lân cận trong khu vực, Nhược điểm: Do sản phẩm công ty có thời kỳ làm ra không đủ đáp ứng thị trường,cũng như đáp ưng đúng thời hạn mà khách hàng yêu cầunên nhiều khi khách hàng đã bỏ hợp đồng không lấy hàng nữa làm cho công ty phảI bù lỗ. Do diễn biến của thị trường trong và ngoài nước ngày càng có nhiều biến động,đặc biệt là đồng tiền việt nam mất giá so với đồng đô la Mỹ,do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực,sức mua của thị trường có phàn giảm sút hơn. Do chủ trương của đảng,giảm khai thác và tiến tới đóng cửa rừng tự nhiên là chủ trương đứng đắn của nhà nước song cung gây ảnh hương dến hoạt động sản xuất kinh doanh,chế biến xuất nhập khẩu lâm sản nói chung và của Công ty Lâm sản Giáp Bát nói riêng. 5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 4.1: Kết quả sản xuất kinh doanhtrong 3 năm(2006-2007-2008). chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 KH TH % KH TH % KH TH % Doanh thu Tỷ đồng 141 158,808 12,63% 178 197,9 11,18% 205 239 16,58% Chi phí Tỷ đồng 118 132 11,86% 149 163,9 10% 176 198 12,50% Lợi nhuận Tỷ đồng 23 26,808 16,65% 29 34 17,24% 29 41 17,14% (Nguồn:Phòng kế toán-tài chính Công ty Lâm sản Giáp Bát) Năm 2006, Công ty chủ động mở rộng thị trường,và tập chung sản xuất những ặt hang chủ lực là:các mặt hàng ván sàn, ván ghép thanh,sang nước ngoài nên tổng doanh thu của công ty đã tăng một cách đột biến,tổng doanh rhu đạt 158,808 tỷ đồng tăng 17,808 tỷ đồng so với kế hoạch,(kế hoạch là 141 tỷ đồng)tương ứng vứi tỷ lệ là 12,63%.Bởi vậy chi phí cũng tăng lên tương ứng 11,86% nhưng do tốc độ tăng thấp hơn tốc độ tăng của doanh thu nên lợi nhuận của công ty đạt 26,808 tỷ đồng tương ứng với mức tăng 16,65% so với kế hoạch. Năm 2007 Cùng với sự phát triển của đất nước,đà phát triển của những năm trước,và sự tăng trưởng của ngành thương mại dịch vụ nên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có sự phat triển vươt bậc.Tổng doanh thu đạt 197,9 tỷ đồng tăng 19,9 tỷ đồng so với kế hoạch, tương ứng với mức tăng là 11,18% còn chi phí sản xuất chỉ tăng 10%tương đương với mức tăng 14,9 tỷ đồng lên làm cho lợi nhuận tăng lên rất nhanh, đạt 34 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 17,24% so với kế hoạch,đạt mức cao nhất từ trước đến nay. Năm 2008:Do ảnh hưởng của khủng khoảng nền kinh tế toàn cầu đồng tiền Việt Nam mất giá so với đồng đô la Mỹ, nên năm 2008 doanh thu của công ty có tăng,nhưng tăng ở mức thấp,cụ thể như sau:tổng doanh thu đạt 239 tỷ đồng tăng 34 tỷ đồng so với kế hoạch tương đương vưới mức tăng 16,58%.chi phí tăng 22 tỷ đồng tương ứng với mức tăng là 12,50%.so với kế hoạch,nên lợi nhuận chỉ tăng so với kế hoạch là 12 tỷ đồng,tương ứng vơI tỷ lệ tăng là 17,14%. Từ kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm(2006-2007-2008) ta đIso sánh kết quả thực hiện kế hoạch của 3năm đó. Bảng 4.2: So sánh việc thực hiện kế hoạch SXKD của 3 năm (2006-2007-2008) Chỉ tiêu Đơn vị tính TH năm 2006 TH năm 2007 TH năm 2008 2007/2006 % 2008/2007 % Doanh thu Tỷ đồng 158,808 197,9 239 24,62% 20,77% Chi phí Tỷ đồng 132 163,9 198 24,17% 20,81% Lợi nhuận Tỷ đồng 26,808 34 41 26.83% 20,59% (Nguồn:Phòng kế toán-tài chính Công ty Lâm sản Giáp Bát) + Thực hiện 2007 so với 2006 nhìn chung là tăng nhung tốc độ tăng doanh thu và chi phí là ngang nhau nên làm cho lợi nhuận tăng, nhưng tăng không đáng kể,chỉ tăng 7,192 tỷ đồng, tương đương với 26,83%. +Thực hiện năm 2008 so với năm 2007 nhìn chung có tăng hơn một chút so với năm (2006-2007)nhưng lượng tăng không đáng kể,vì vậy lợi nhuận chỉ tăng 7 tỷ đồng, tương đương 20,59%. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY LÂM SẢN GIÁP BÁT. 1, Các hoạt động của quản trị nhân lực. Kế hoạch hóa NNL :nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh. Hàng năm DN căn cứ vào chiến lược sản xuất kinh doanh,chiến lược nhân sự của DN,để đưa ra kế hoạch hóa NNL.Từ đó đưa ra số lượng người đưa đi đào tạo là bao nhiêu người. Thiết kế và phân tích công việc:là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá chúng một cách có hệ thống trong các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của công việc kết quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc,bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác,kiến thức và kỹ năng cần thiết,những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó. Đánh giá thực hiện công việc:dựa vào bản têu chuẩn thực hiên công việc và căn cứ vào kết quả thực hiện công việc thực tế của người lao động,công ty cần đánh giá thực hiện công việc của công nhân bằng những phương pháp thích hợp.Thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc,công ty biết được công nhân nào có hoàn thành hay không hoàn thành công việc được giao,hoàn thành chúng ở mức nào?cao hay thấp,nguyên nhân của nó là gì?từ đó công ty có thể đo lường được độ chênh lệch giữa kết quả thực tế và kết quả mong đợi của người lao động,tìm ra những thiếu hụt của người lao động để đào tạo họ cho họ thực hiện công việc được hiệu suất hơn.Mặt khác đánh giá thực hiện công việc cũng là tiêu chuẩn để kiểm tra hoạt động đào tạo. Biên chế nhân sự: Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ được xác định theo công thức: Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc chuyển công tác… Nhu cầu thay thế được xác định theo số liệu thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật. Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên rơi rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do vậy, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định theo công thức. Quan hệ lao động:nghiên cứu những vấn đề về quyền,quyền lợi nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng và thỏa ước lao động tập thể. Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi một người(hoặc tập thể người)phải làm việc theo yêu cầu của người khác,tức là có sự tách bạch tương đối về mục đích,giữa người lao động và người sử dụng lao động.Bởi vậy, trong kinh tế thị trường hiện đại ,quan hệ làm công ăn lương –thuê người lao động –là quan hệ lao động có tính đặc trưng nhất.Nó được hình thành trong các doanh nghiệp nhà nước ,doanh nghiệp tư nhân tư bản chủ nghĩa (kể cả doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ).Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể:người lao động và người sử dụng lao động ,người sử dụng lao động và người lao động có thể là những cá nhân,cũng có thể là một nhóm người ,hoặc một tập thể(sở hữu toàn dân hay tập thể). Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong kinh doanh gỗ, do sự thay đổi của các yếu tố môi trường, đặc biệt là sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ và sự biến động của nhu cầu khách hàng ngày càng cao, nên đòi hỏi đội ngũ lao động của Công ty phải thường xuyên nâng cao trình độ quản trị, tay nghề, nghiệp vụ, kỹ năng chuyên môn,… để bắt kịp và cập nhật những thông tin và kiến thức mới. Bởi vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với quá trình phát triển của Công ty. Mục đích của công tác này là nhằm trang bị cho đội ngũ lao động của Công ty những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho mỗi lao động trong từng bộ phận để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Do vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty không chỉ là những công việc nhất thời dành cho nhân viên mới, mà nó còn phải là một hoạt động thường xuyên, thu hút toàn thể nhân viên tham gia, từ lao động cấp quản trị đến lao động thừa hành trong Công ty, hướng tới mục tiêu chung của Công ty. Thù lao lao động;có ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hiện công việc của người lao động,chất lượng sản phẩm,hiệu quả hoạt động của tổ chức ,chính sách thù lao của tổ chức phải tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh ,cơ cấu tổ chức đồng thời phải đáp ứng được các mục tiêu :hợp pháp,kích thích,thỏa đáng,công bằng,bảo đảm và hiệu suất nhằm thu hút và gìm giữ những người lao động giỏi,nâng cao sự hài lòng của người lao động khi thực hiện công việc.Bốn nhóm yếu tố thuộc :môi trường bên ngoài :tổ chức:công việc và cá nhân người lao động cần được phân tích và vận dụng chính xác trong các định mức tiền công/tiền lương cho mỗi công việc cụ thể.Hơn nữa ,khi xây dung hệ thống thù lao lao động cần lựa chọn các tiêu thức phù hợp với điều kiện của tổ chức. Quản lý hồ sơ: Hồ sơ, là một loaị tài sản có giá trị như các lại tài sảnkhác của doanh nghiệp, có tác động trực tiếp phục vụ cho hoạt động quản lý và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Việc nhận thức đúng vấn đề này sẽ tạo cơ sở quản lý và bảo vệ hồ sơ tài liệu một cách phù hợp,khoa học, bởi vì: Để tiến hành các hoạt động của doanh nghiệp, phải có các hồ sơ tài liệu làm căn cứ, làm cơ sở cho việc theo dõi,sửa chữa, chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh sao cho đúng với kế hoạch,mục đích mà Công ty đã đề ra. Hồ sơ, có tác dụng lớn trong việc nghiên cứu tình hình, tổng kết kinh nghiệm, chương trình kế hoach hoạt động một cách đầy đủ và sinh động . Qua đó góp phần xây dựng và phát triển các hoạt động của Công ty ngày càng hoàn chỉnh, năng động và hiệu quả hơn. Lưu trữ hồ sơ gốc của nhân viên +   Lý lịch cá nhân. +   Danh sách lý lịch toàn thể công nhân viên trong công ty tong thời điểm. +    Danh sách các Nam(Nữ) nhân viên theo tong đơn vị, phòng ban, công ty. +    Thống kê số nhân viên được khen thưởng tháng quý năm. +    Theo dõi quá trình đào tạo từng nhân viên. +    Báo cáo tăng giảm lao động hàng quý, 6 tháng. 2: Đánh giá chung các hoạt động của QTNL . Triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng,quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong Công ty.Từ đó các Công ty có biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần,thái độ làm việc của người lao động. Quản trị nhân lực là một hệ thống các kiến thức,các nguyên tắc và các phương pháp khao học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức , phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người trong từng trường hợp. Các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của nguồn nhân lực cũng như cách thức thực hiện và nội dung các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Ưu điểm: - Tối thiểu hoá chi phí lao động trên cơ sở nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, dịch vụ hướng tới nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. - Tạo ra động lực, kích thích sự hứng thú, hăng say trong lao động. - Làm cho người lao động thực sự được tôn trọng, nhằm phát triển những khả năng tiềm tàng và thoả mãn các nguyện vọng chính đáng của họ. Nhược điểm: -Do năng lực của người đánh giá còn hạn chế nên chưa đánh giá hết được các hoạt động quản trị nhân lực của công ty. -Do trình độ chuyên môn cũng như kiến thức của một số lao động còn hạn chế nên chưa thể thực hiện đánh giá sát sao các hoạt động quản trị nhân lực. CHƯƠNG 3, NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY LÂM SẢN GIÁP BÁT. 1. Phương hướng hoạt động của công ty trong những năm tới. Công ty đã gặt hái được nhiều thành tựu đáng kể từ chỗ tưởng chừng như không thể tồn tại được thì hiện nay Công ty đã giải quyết được công ăn việc làm cho hàng trăm lao động, liên tục có lãi trong nhiều năm cũng như có sự đổi mới trong khoa học kỹ thuật, là bạn hàng tin cậy của nhiều doanh nghiệp trong nước cũng như ngoài nước. Nhưng trên thực tế còn nhiều khó khăn và thách thức nhất là trong giai đoạn hiện nay khi đất nước đang trong quá trình hội nhập khu vực cũng như thế giới với chính sách mậu dịch hoá tự do đòi hỏi sự nỗ lực của bản thân, cũng như sự đột phá để cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Chính vì thế mà ban lãnh đạo Công ty dưới sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại đã quyết định chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần. Có thể nói việc chuyển sang Công ty cổ phần là một thách thức đối với Công ty bởi vì khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới thì mọi hoạt động của Công ty sẽ có sự thay đổi thích nghi với môi trường mới. Đây là bước đi táo bạo của Công ty kể cả trong suy nghĩ và trong hành động và mở ra một trang mới cho Công ty. Chính có sự thay đổi cơ bản đó nên Công ty cũng có kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. Công ty phải tập trung chọn đi đào tạo những lực lượng lao động trẻ, khỏe, co năng lực, lực lượng lòng cốt của công ty, nhiệt tình, ham học hỏi. Sẽ quy hoạch, đào tạo những người lao động trở thành những người lao động giỏi,có ý thức tốt, phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Để hoàn thành thắng lợi các chỉ tiêu kinh tế và đời sống năm 2009 của công ty tiếp tục thực hiện các biện pháp còn phù hợp và hiệu quả của năm qua, đồng thời tập trung xúc tiến những biện pháp cơ bản sau. Phát huy đa năng lực hiện có của công ty. đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, tổ chức lại phòng kinh doanh kế hoạch thị trường để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Tập trung củng cố và phát triển đội ngũ công nhân sản xuất, nhất là công nhân sản xuất ván sàn để phục vụ tốt cho việc bán hàng trong nước và xuất khẩu. Tiết kiệm và cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết trong sản xuất kinh doanh và quản lý công ty. Phấn đấu nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trong công ty. Giúp cho họ gắn bó với công ty, hết lòng với công việc. Triển khai thực hiện quy chế dân chủ nội bộ để đảm bảo cồg bằng, văn minh, đoàn kết trong mọi mặt công tác và hoạt động của công ty. Ngoài ra, Công ty Lâm sản Giáp Bát còn xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2009 với các chỉ tiêu như sau: Công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2009 và kế hoạch 5 năm (2005 – 2010) với 2 căn cứ sau: - Căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thực tế của đơn vị trong những năm gần đây. - Công ty Lâm sản Giáp Bát xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm (2009-2010) với các chỉ tiêu như sau : 4.1 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm( 2009-2010) Chỉ tiêu Đơn vị tính KH 2009 2009/2008 (%) KH 2010 2010/2009 (%) Doanh thu Tỷ đồng 228 11,22% 265 16,22% Chi phí Tỷ đồng 196 11,36% 218 11,22% Lợi nhuận Tỷ đồng 38 31,03%% 52 36,84% (Nguồn :phòng kế toán-tài chính Công ty Lâm sản Giáp Bát) - Có thể nói các thỉ tiêu này chưa nói lên tất cả nhưng đây là những chỉ tiêu căn bản nhất. Theo kế hoạch này các chỉ tiêu đều tăng so với năm 2008. Bên cạnh đó Công ty còn xây dựng kế hoạch dài hạn đến 2010. Việc đưa ra chiến lược dài hạn sẽ thúc đẩy sự lớn mạnh của doanh nghiệp trong mọi mặt nhưng bên cạnh đó lãnh đạo cũng phải thực hiện tốt các công tác: thị trường, vấn đề vốn và quản lý vốn, đầu tư nghiên cứu khoa học cũng như công tác cán bộ vì tất cả các vấn đề đó nó sẽ không những thúc đẩy Công ty hoàn thành kế hoạch mà còn vượt mức. 2, Phương hướng của hoạt động quản trị nhân lực Do sự phát triển một cách nhanh chóng của khoa học kỹ thuật nên sự lạc hậu của quy trình công nghệ và máy móc thiết bị là điều không tránh khỏi. Chính vì thế, theo kế hoạch sản xuất kinh doanh thì trong giai đoạn tới có sự thay đổi và bổ sung máy móc thiết bị mới hiện đại hơn, tân tiến hơn. Khi đó đòi hỏi người lao động phải đáp ứng được yêu cầu của công việc mới, buộc họ phải được đào tạo lại do đó ban lãnh đạo Công ty phải có chính sách đào tạo đúng nghề do thay đổi của công nghệ kỹ thuật. Việc sử dụng lao động cứng nhắc theo đúng ngành nghề đôi khi không đáp ứng được yêu cầu của kế