Báo cáo thực tập tổng hợp tại Công ty sản xuất phanh NISSIN Việt Nam

ểm tra các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất, tính đúng, tính đủ, phục vụ cho công việc hạch toán lên báo cáo đảm bảo chính xác. Tổ chức hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng quy định của công ty và đúng pháp luật. Theo dõi tình hình tài chính của công ty từ đó phân tích, tổng hợp báo cáo với giám đốc, giúp các phòng ban khác trong công ty. c. Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ khai thác, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm nguồn khách hàng để ký kết các hợp đồng kinh tế lập và kiểm tra kế hoạch sản xuất kinh doanh của tháng, quý, năm, điều động sản xuất các phân xưởng, tổng hợp, cân đối vật tư, xây dựng định mức nguyên vật liệu. d. Phòng Quản lý sản xuât: Có nhiệm vụ lập kế hoach sản xuất theo từng tháng, quý, năm lập kế hoạch dài hạn 3-5 năm, sản xuất kinh doanh của công ty và các phòng sản xuất, khi có những mặt hàng khách hàng yêu cầu phòng quản lý sản xuất phải bố trí cho phân xưởng sản xuất đáp ứng kịp thời nhu cầu cho khách hàng lập kế hoạch và có kế hoạch thực hiện. e. Phòng kỹ thuật: Nghiên cứu, thiết kế nâng cao chất lượng sản phẩm mới Xây dựng quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm. Lưu trữ hồ sơ các loại máy móc thiết bị cho phân xưởng sản xuất Kiểm công tác an toàn của máy móc thiết bị. Hướng dẫn người huấn luyện kỹ thuật an toàn cho lao động, công nhân sản xuất. Tham mưu cho giám đốc về vấn đề chất lượng sản phẩm Thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm đặt ngoài. Tổ chức đi khảo sát các đơn vị đã mua hàng cảu công ty để nắm ý kiến phản ánh về chất lượng lưu trữ các ý kiến đó bằng sơ đồ để giải quyết. Đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục ngăn ngừa cải tiến nâng cao chất lượng. f. Văn phòng xưởng. Tổ chức thực hiện sản xuất làm đúng các quy trình công nghệ, đảm bảo chất lượng sản phẩm. Điều hành sản xuất. Đảm bảo các quy định về an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp các nội quy, quy chế vận hành máy móc thiết bị. Hướng dẫn quá trình vận hành máy móc thiết bị. Kiểm tra việc vận hành máy móc thiết bị và sử dụng nguyên vật liệu. Lập kế hoạch bổ sung thiết bị máy móc. Lập kế hoạch bảo dưỡng máy móc thiết bị trong xưởng. Quản lý việc sử dụng máy móc thiết bị trong xưởng Giải quyết các vướng mắc trong sản xuất gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, các biện pháp khắc phục thực hiện cải tổ sản xuất. PHẦN II ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT PHANH NISSIN VIỆT NAM. 1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ của công ty. 1.1 Đặc điểm về sản phẩm. Sản phẩm chính của công ty là phanh dành cho xe máy gồm có phanh đĩa và phanh cơ ngoài ra công ty còn mới mở rộng loại mặt hàng sản xuất mới là phanh ô tô. * Phanh đĩa( phanh dầu): được trang bị cho xe gắn máy nhằm tăng độ an toàn cho người điều khiển. - Cấu tạo: bao gồm đĩa phanh, má phanh, Piston, ống dầu, khay chứa dầu có vạch báo dầu, tay phanh. - Nguyên lý hoạt động: Hoạt động khép kín giữ các bộ phận với nhau, dùng lực nén của dầu từ khay dầu có vạch qua ống dẫn xuống piston để tác động vào má phanh, tác động trực tiếp lên đĩa phanh. - Đặc điểm: Piston được tráng xi mạ đặc biệt trên bề mặt rất láng có độ chính xác cao, Phớt dầu làm bằng cao su đặc biệt không dò rỉ, má phanh không có tạp chất và chịu lực mạnh, phanh đĩa cấu tạo bằng thép mặt phẳng được phay có độ chính xác cao. * Phanh cơ ( thắng đùm): - Cấu tạo: được cấu tạo đơn giản hơn gồm có cụm phanh, pannel, lò xo, diver - Đặc điểm: bố thắng được làm bằng hợp chất amian, đùm xe là hợp kim aluminu, chịu được nhiệt độ cao với vòng quay là 6500rpm. Mỗi loại phanh đều có những yêu cầu kỹ thuật khác nhau nhưng công ty luôn kiểm tra đặc tính kỹ thuật và độ an toàn kỹ càng trước khi xuất xưởng, vì vậy sản phẩm công ty luôn được khách hàng tin tưởng vào chất lượng điều đó đã tạo ra được uy tín cho các sản phẩm phanh của NISSIN. 1.2 Thị trường tiêu thụ Là một liên doanh nước ngoài và luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm là số 1 nên thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty khá rộng lớn không chỉ trong nước mà còn xuất khẩu ra nước ngoài. Thị trường trong nước: với đặc thù của mình công ty sản xuất phanh NISSIN chủ yếu cung cấp ra ngoài thị trường nội địa theo 2 hình thức sau: Chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng và l là nhà cung cấp chính của các hãng xe lớn như:Honda Việt Nam, Yamaha Việt Nam, Suzuki Việt Nam. Đây là những các hãng sản xuất xe máy lớn có uy tín ở trên thị trường với số lượng sản phẩm tiêu thụ hàng năm rất lớn Ngoài ra công ty còn cung cấp sản phẩm của mình cho các đại lý lớn trải dài từ Bắc vào Nam. Thị trường ngoài nước: công ty luôn đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu với các đối tác lâu năm như NISSIN KOGYO, NISSIN Thailand, PT chemco Indonexia, AAP Malaysia . Hiện nay công ty đang đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác trên thị trường trên quy mô toàn cầu. 2. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm. Công ty sản xuất phanh NISSIN Việt Nam hoạt động với hình thức kinh doanh xuất nhập khẩu các loại sản phẩm thuộc về phanh. Đặc điểm chủ yếu là: sản xuất số lượng sản phẩm tương đối lớn trải qua nhiều công đoạn công nghệ với quy trình khép kín ( Bao gồm: đúc, gia công, xử lý bề mặt, sơn sấy, ép má phanh, lắp ráp ) với máy móc chuyên dùng và nguyên liệu chính là nhôm thỏi nguyên chất, bu lông, ốc vít, hỗn hợp tạo ma sát, sơn, dung môi và phụ gia đúc nhôm. Sơ đồ: Quy trình công nghệ sản xuất phanh của công ty. Trộn, ép tấm lót má Dán má Xử lý nhiệt Đúc Xử lý bề mặt Gia công Lắp ráp Sơn, sấy Nguồn : Phòng kỹ thuật công ty NISSIN. Phân xưởng đúc: Chuyên nấu nhôm để đúc các chi tiết phanh sau đó cắt và mài sơ bộ các chi tiết. Bộ phận xử lý nhiệt:Các chi tiết sau khi được đúc sẽ được xử lý bằng nhiệt để tăng độ cứng và chống độ mài mòn cho các chi tiết. Bộ phận gia công: Phân loại kiểm tra các sản phẩm chi tiết rồi làm bóng bề mặt chuyển sang bộ phận tiếp theo. Bộ phận xử lý bề mặt: Các chi tiết sau khi được gia công được kiểm tra và được xử lý làm sạch trước khi sơn. Bộ phận sơn sấy: Làm nhiệm vụ sơn bề mặt sản phẩm. Bộ phận lắp ráp: Các chi tiết sau khi được sơn sấy được chuyển đến lắp ráp. Riêng ở bộ phận lắp ráp Panel sau khi lắp ráp má phanh phải mài nhẵn bề mặt của má phanh. Biểu: Quy trình sản xuất và thiết bị của công ty Nguồn: phòng kỹ thuật công ty NISSIN. STT Quy trình chính Quy trình phụ Thiết bị chính Điều kiện kiểm tra 1 Tạo rãnh -Máy móc bên ngoài -Máy móc bên trong Máy mài rãnh -Máy tiện -Máy khoan chuyên dùng -Máy CNC -Máy tiện -Tốc độ cắt -Tốc độ di chuyển -Dầu cắt -Công cụ cắt -Độ nảy 2 Xử lý bề mặt Sơn Sấy -Tiền xử lý -Sơn phun dùng giá treo -Lò sấy cả lô -Thiết bị chuyên dùng -Dây truyền sơn -Nhiệt độ của chất lỏng -Độ đông đặc -Nhiệt độ nung 3 Đúc rãnh -Thiết bị trộn -Đúc rãnh -Máy tạo rãnh -Thiết bị nén răng nóng -Thiết bị tiền đúc rãnh -Lò nung -Máy cắt chiều rộng -Máy rũa chính -Máy cắt trong -Tỷ lệ trộn với nguyên liệu, số vòng quay -Nhiệt độ thời gian áp lực -Vòng quay Tốc độ di chuyển 4 Lắp ráp -Lắp ráp các bộ phận -Xiết bu lông -Lắp má phanh -Mài -Máy chuyên dùng Máy xiết -Máy chuyên dùng -Máy mài -Các bộ phận thiếu -Độ chặt của bu lông -Các bộ phận thiếu 3. Cơ cấu và đặc điểm của nguồn nhân lực. Cơ cấu lao động hiện tại: Tổng số lao động: 1169 lao động ( nữ: 185 lao động) Trong đó: Lãnh đạo và chuyên gia là người nước ngoài: 8 người. Lãnh đạo(quản lý): 22 người Lao động gián tiếp: 148 người Lao động trực tiếp sản xuất: 991 người Khác với các liên doanh khác thường được thành lập từ bộ khung có sẵn của bên Việt Nam, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty NISSIN được xây dựng hoàn toàn mới trên cơ sở thi tuyển tự do, công khai và hết sức công bằng. Do vậy đội ngũ nhân viên của công ty nhìn chung có trình độ và năng lực thực sự, đặc biệt là rất trẻ với độ tuổi trung bình là 22 đối với công nhân và 26 đối với kỹ sư và nhân viên văn phòng.Lao động của công ty chủ yếu là lao động tại địa phương tạo điều kiện thuận lợi cho việc ăn ở sinh hoạt giúp họ yên tâm làm việc. * Cơ cấu lao động, giới tính, theo trình độ chuyên môn và loại hợp đồng. Chỉ tiêu Tổng số Nam Nữ Số LĐ % Số LĐ % Số LĐ % 1. Phân theo trình độ 1169 100 984 84,2 185 15,8 - Đại học, cao đẳng 65 5,6 45 69,2 20 30,3 - Trung cấp 117 10 86 73,5 31 26,5 - TN các trường dạy nghề 350 30 320 91,4 30 8,6 - Tốt nghiệp phổ thông 637 54,4 533 83,7 104 16,3 2. Phân theo loại hợp HĐLĐ 1169 100 984 84,2 185 15,8 - HĐLĐ < 2 năm 247 21,1 200 80,9 47 19,1 - HĐLĐ từ 2 đến 3 năm 272 23,3 217 79,8 55 20,2 - HĐLĐ> 3 năm 650 55,6 567 87,2 83 12,8 Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty. Từ bảng số liệu trên ta nhận thấy trình độ của cán bộ vẫn còn hạn chế. tỷ lệ lao động tốt nghiệp phổ thông chưa qua đào tạo khá cao chiếm 54,4 %, ngược lại cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng còn khiêm tốn chỉ có 5,6 %. Đây chính là thách thức lớn đối với công ty trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong thời gian tới. Tỷ trọng lao động nữ đạt 15,8 % là hợp lý vì doanh nghiệp sản xuất chủ yếu là cơ khí nên tỷ lệ lao động nam là phù hợp. Ngoài ra ta thấy tỷ trọng HĐLĐ > 3 năm khá cao chiếm 55,6 % điều đó chứng tỏ công ty đã có chính sách hợp lý nên tạo ra sự gắn bó của người lao động với công ty. 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. (Nguồn: Số liệu phòng tài chính kế toán công ty ) stt Các chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 so sánh 2006/2005 so sánh 2007/2006 Tuyệt đối % Tuyệt đối % 1 Doanh thu bán hàng 33.335.103.738 69.484.584.450 96.210.187.566 36.149.480.172 108,44 26.725.603.116 38,46 2 Tổng chi phí 26.329.554.918 50.548.791.789 68.157.250.000 24.219.236.871 91,98 17.608.458.211 34,83 3 Lợi nhuận thuần 7.005.584.820 18.935.792.661 28.052.937.566 11.930.208.241 170,3 9.117.144.905 48,15 4 Lực lượng lao động 620 922 1.169 302 48,7 247 26,78 5 Thu Nhập BQ/ng/năm 13.204.764 14.459.244 16.800.000 1.254.480 9,5 2.340.756 16,18 6 Thu nhập BQ/ng/tháng 1.100.397 1.204.937 1.400.000 104.540 9,5 195.063 16,18 7 vốn cố định 42.535.189.000 76.173.864.000 93.750.000.000 33.638.675.000 79,08 17.576.136.000 23,07 8 Vốn lưu động 54.297.850.000 63.229.700.000 79.230.000.000 9.001.850.000 16,58 15.930.300.000 25,17 Nhận xét: Qua bảng bảng trên ta thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra có hiệu quả cao trong 3 năm liên tiếp( 2005 - 2007). *Về doanh thu: Năm 2006 tăng 108,44% tương ứng với 36.149.480.172 đồng so với năm 2005. Năm 2007 tăng 48,1 % tương ứng với 9.117.144.905 đồng so với năm 2006. Kết quả này cho thấy doanh thu của công ty tăng khá nhanh. * Về Lợi nhuận: Năm 2006 tăng 170,3 % tương ứng với 24.219.236.871 đồng so với năm 2005. Năm 2007 tăng 48,1% tương ứng với 17.608.458.211 đồng so với 2006. Ở đây ta nhận thấy là tỷ lệ tăng lợi nhuận tăng cao hơn so với tỷ lệ tăng của chi phí điều này đạt được là do công ty đã áp dụng thành công các biện pháp tăng năng suất lao động thông qua việc cải tiến trang thiết bị máy móc thiết bị máy móc thiết bị và hoàn chỉnh nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động. * Về vốn: Cả vốn cố định và vốn lưu động đều tăng trong 3 năm liên tiếp. Đặc biệt là năm 2006 khi doanh nghiệp quyết định mở rộng tăng thêm 1 xưởng sản xuất đã làm cho vốn cố định của công ty tăng 79.08 % tương ứng với 33.638.675.000 đồng và năm 2007 thì số vốn này cũng tăng 23% tương ứng với17.576.136.000 đồng ta thấy vốn cố định của công ty lớn chứng tỏ công ty chú trọng đến đầu tư công nghệ cho nên trình độ quản lý, kinh doanh của cán bộ ngày càng cao, tay nghề công nhân ngày một giỏi. Sở dĩ công ty đạt được nhưng kết quả đáng mừng như vậy là do công ty mở rộng quy mô sản xuất vào năm 2006 một cách hợp lý. Năm 2007 đã phát huy tác dụng làm cho doanh thu, lợi nhuận, nguôn vốn và thu nhập bình quân đầu người đều tăng so với 2006. Lực lượng lao động được tuyển vào thì ngày càng có trình độ cao đáp ứng được yêu cầu của công việc, ngoài ra để đạt được điều này công ty không ngừng cải tiến trang thiết bị kỹ thuật thường mời các chuyên gia người Nhật Bản sang hướng dẫn kỹ thuật và phương pháp làm việc tiên tiến, thêm vào đó là việc quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên động viên và khuyến khích kịp thời. PHẦN III CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Cũng như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam., công ty sản xuất Phanh NISSIN có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có kế hoạch về nguồn nhân sự trong một năm. Do vậy, công tác sắp xếp và hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. để dự báo nhu cầu nhân lực, công ty dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem mức độ phải đào tạo lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít. Do vậy hàng năm, công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhận sự cho bộ phận này. Lao động của công ty chủ yếu tăng lên ở bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc xác định nhu cầu cho bộ phận này dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó, ở đây công ty dựa vào năng suất trung bình để xác định số lao động cần thiết. 2. Công tác tuyển dụng Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác tuyển dung lao động nên công ty Nissin Việt Nam tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động. Công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện theo tiến trình như sau: Hàng năm hoặc đột xuất Giám đốc hoặc trưởng các bộ phận xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty căn cứ vào: - Việc phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. - Khả năng đáp ứng được khối lượng công việc và trình độ công nghệ hiện tại của số cán bộ công nhân viên hiện có. - Khi công nhân nghỉ việc cần phải tuyển bổ xung. Phòng tổ chức hành chính sẽ căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng của các bộ phận đã được xây dựng để lập kế hoạch tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng phải được giám đốc phê chuẩn. Sau khi giám đốc phê duyệt kế hoạch tuyển dụng phòng tổ chức tiến hành thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc liên hệ với các trung tâm giới thiệu việc làm trên khu vực để tuyển những người đã đi qua trường lớp đào tạo chính quy, nội dung thông báo tuyển dụng gồm: - Yêu cầu bằng cấp trình độ chuyên môn. - Nội dung về công việc phải làm. - Quyền lợi được hưởng. Các cá nhân đạt yêu cầu tuyển dụng sẽ được công ty lựa chọn và yêu cầu thử việc, tuỳ từng vị trí dự tuyển thời gian thử việc khác nhau, nhưng thông thường là thời gian thử việc là 2 đến 3 tháng. Khi hết thời gian thử việc, cán bộ quản lý các phòng ban, bộ phận nhận xét đánh giá khả năng các cá nhân thử việc, báo cáo giám đốc và đề xuất tuyển dụng. Đối với các cá nhân đạt yêu cầu sau thời gian thử việc, phòng hành chính nhân sự soạn thảo và trình giám đốc ký hợp đồng lao động có thời hạn là 6 tháng. Phiếu mô tả công việc được công ty sử dụng để đưa ra những mô tả về vị trí công việc cần tuyển và quảng cáo về các vị trí việc làm mới. Tuy nhiên ta thấy phiếu mô tả công việc của công ty lại mô tả về người lao động hiện đang làm ở vị trí đó chứ không phải đưa ra yêu cầu mà công việc đòi hỏi đối với người lao động thực hiện nó. Do đó mà việc đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá sàng lọc người dự tuyển không chính xác. 3. Phân công lao động đã được tuyển chọn Chuyên môn hoá sản xuất là phương thức cải tiến lao động trong thời gian hiện nay ở hầu hết các công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều thuận lơi. Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo được thực hiện tốt hơn, và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được chuyên sâu hơn Hơn thế nữa là một công ty sản xuất nên công tác phân công lao động sao cho hợp lý là vấn đề hết sức cần thiết. Nhận thức được cấn đề đó, trong những năm gần đây công ty đã tiến hành thực hiện chuyên môn hoá sản xuất tới hầu hết các phòng ban và phân xưởng trong công ty một cách khá triệt để đối với lao động mới được tuyển thì phân công đúng chuyên ngành được đào tạo và đúng bộ phận, còn đối với những lao động lâu năm thì công ty thường xuyên xem xét và thuyên chuyển cho phù hợp với và chuyên môn nghiệp vụ của họ. Đối với các phòng ban quản lý, công ty đánh giá năng lực, trình độ của cán bộ qua từng năm, kết hợp với nhận xét của cán bộ có uy tín từ phong đó có thể thực hiện: Thuyên chuyển vị trí làm việc từ bộ phận này tới bộ phận kia đối với những cán bộ có vị trí công tác chưa phù hợp với năng lực của mình Đề bạt lên nắm giữ chức vụ cao hơn đối với những cán bộ có tiến bộ đặc biệt trong công việc, đưa ra được những phát minh sáng kiến làm lợi cho công ty. Sa thải đối với những cấn bộ không đủ phẩm chất nghề nghiệp cũng như không đủ năng lực đảm nhận công việc của mình. 4. Công tác đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc cùa công ty được tiến hành dưới dạng xếp loại xuất sắc, A,B,C, D thông qua bảng đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng. ( Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên_ phụ lục 1) Việc đánh giá thực hiện công việc ở công ty đựơc tiến hành như sau: T. Giám đốc thành lập và chủ trì hội động thi đua, hội đồng thi đua gồm có: T. Giám đốc, quản lý các bộ phận, các phòng ban chức năng. T.Giám đốc và hội đồng thi đua của công ty ban hành các tiểu chuẩn việc xét tổ chức thi đua được thực hiện hàng tháng, người quản lý trực tiếp tại các bộ phận căn cứ vào thực tế thực hiện công việc của công nhân viên trong bộ phận mình phụ trách và tiểu chuẩn đã được quy định để tổ chức đánh giá nhân viên trong bộ phận mình và gửi phiếu đánh giá nhân viên lên hội đồng thi đua trước ngày mùng 10 tháng sau. Người quản lý các bộ phận chịu trách nhiệm trước hội đồng thi đua của công ty về những quyết định của mình. Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm sau khi được hội đồng thi đua thông qua thì tổng hợp lại và thông báo trên bảng tin công ty vào ngày từ 15 đến 20 hàng tháng. Công ty sử dụng kết quả này để quy định mức thưởng tháng và xét thi đua khen thưởng 6 tháng và cả năm. Đánh giá thực hiện công việc của công ty được tiến hành đối với từng cá nhân. Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của công ty thiếu quá trình thông tin phản hồi từ người được đánh giá. Trong tổ chức xét thi đua của công ty, công ty đã sử dụng các tiêu chuẩn để xét thi đua khen thưởng cho người lao động, tuy nhiên các tiêu chuẩn này lại không cụ thể hoá cho từng bộ phận và đưa vào trong phiếu mô tả công việc của từng công nhân. Đây chỉ là mức độ đánh giá chứ không phải là tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc vị trí công ty đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động nên việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động không có cơ sở. việc đánh giá này chủ yếu dựa vào việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ được giao bằng miệng hoặc đánh giá theo kiểu bình quân chủ nghĩa và người đánh giá thì dựa vào ý kiến chủ quan của bản thân người quản lý trực tiếp. 5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hiểu rõ tầm quan trọng của vấn đề đào tạo con người, lấy con người làm trung tâm công việc, công ty NISSIN thường xuyên tổ chức các khoá học nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động, đặc biệt là các khoá học huấn luyện tại nước ngoài ( NISSIN Nhật Bản và NISSIN Thái Lan ). Trong 3 năm 2003 đến năm 2006 công ty đã cử hơn 20 nhân viên đi học tập tại Nhật Bản. Trong năm 2007 vừa qua để chuẩn bị cho kế hoạch sản xuất phanh dùng cho tay ga như Vespa (sắp mở nhà máy sản xuất tại Việt Nam) và công ty chuyên sản xuất xe tay ga của Hon da, 10 người đã được cử đi đào tạo chính quy tại nhà máy Nissin Kogyo Nhật Bản để nắm vững công nghệ chế tạo má phanh. Riêng đối với những công nhân mới được tuyển vào thì việc công ty thường tổ chức đào tạo theo hình thức đào tạo ngay tại nơi làm việc và qua các bước sau: - Phân công những cán bộ kỹ thuật và công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất vừa hướng dẫn các công nhân mới này. - Sau đó giao việc cho họ làm thử sau khi đã nắm được những quy trình công nghệ và cách thức làm việc dưới sự kiểm tra uốn nắn của người hướng dẫn. Trước khi kết thúc thời hạn thử việc công ty tiến hành đánh giá tay nghề : cán bộ kỹ thuật tiến hành đánh giá kiểm tra tay nghề của những công nhân mới này đối với những người đạt yêu cầu thì công ty sẽ quyết định ký hợp đồng còn đối với những người không đạt yêu cầu thì công ty sẽ không tuyển dụng. Chính điều này đã giúp công ty có đội ngũ lao động có trình độ tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu của công việc. Tuy nhiên thực chất của bất kỳ một hoạt động nào của công ty NISSIN nói riêng và các doanh nghiệp nói chung đều nhằm vào mục đích đạt được lợi ích cho chính bản thân mình. Họ đầu tư vào con người, vào máy móc nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua đó tối đa hoá lợi nhận cho công ty. Nếu xét về mặt này, Công ty NISSIN Việt Nam đã đạt được mục đích Năng suất lao động ở công ty khá cao. Chúng ta không so sánh với các doanh nghiệp trong nước bởi sự khác biệt khá lớn về trình độ, công nghệ cũng như độ hiện đại của máy móc mà chỉ tính riêng trong tập đoàn NISSIN. Ở khía cạnh này, công ty Nissin Việt Nam không thua kém nhiều khi so với Nissin Thái Lan hay Nissin Indonasia cho dù các công ty này có nhiều hơn công ty Nissin Việt Nam đến gần 20 năm kinh nghiệm. 6. Công tác tạo động lực cho người lao động. Lợi ích tạo ra động lực cho người lao động là rất to lớn do đó việc sử dụng lao động một cách có hiệu quả là việc tạo ra lợi ích để thúc đầy người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất có thể. Chính tính chất nội dung lao động, điều kiện lao động , các chế độ chính sách đối với người lao động là yếu tố mang lại lợi ích và tạo động lực cho người lao động. Để kích thích người lao động người ta sử dụng nhiều biện pháp khác nhau, nhưng nhìn chung là nhằm vào lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động. Sau đây là một vài hình thức tạo động lực cho người lao động tại công ty sản xuất phanh NISSIN Việt Nam mà em biết: 6.1 Hình thức trả lương khen thưởng kỷ luật. Trong mấy năm trở lại đây, giống như các công ty khác, tổ chức tiền lương tiền thưởng ở công ty sản xuất phanh NISSIN trở thành một yếu tố quan trọng là một nhân tố chủ yếu kích thích người lao động. Tiền lương của công ty được trả vào ngày mùng 9 hàng tháng qua thẻ ATM đảm bảo trả đúng và trả đủ. * Tiền lương của cán bộ công nhân viên được tính như sau: Công ty trả lương cho tất cả các bộ phận theo lương thời gian và quy định mức lương tháng cho toàn bộ nhân viên theo trình độ được đào tạo và thâm niên làm việc. Áp dụng 26 ngày công chế độ. Nghỉ phép được hưởng 100% lương, nghỉ ốm đau hưởng 75% lương, nghỉ ko lý do sẽ không được hưởng lương và quá 5 ngày trong 1 tháng sẽ bị sa thải theo nội quy công ty. Bảng : quy định mức lương của cán bộ công nhân viên stt Trình độ Mức lương hưởng(đồng) Tỷ lệ phần % được hưởng Thử việc <2 năm 2 - 3 năm > 3 năm 1 Đại học 2.000.000 70 100 120 150 2 Cao đẳng 1.550.000 70 100 120 150 3 Trung cấp 1.300.000 70 100 115 130 4 Công nhân kỹ thuật 1.100.000 70 100 115 130 5 Lao động phổ thông 900.000 70 100 115 130 Mức lương hưởng theo trình độ Tiền lương tháng = x Số ngày công LVTT x ( tỷ lệ % hưởng) 26 Phòng hành chính nhân sự có nhiệm vụ tổng hợp ngày công, ngày nghỉ phép của nhân viên công ty thông qua thẻ dập và tính lương hàng tháng. Ngoài ra công ty có mức lương dành riêng cho cán bộ lãnh đạo chủ chốt các bộ phận và những người được Ban giám đốc trực tiếp lựa chọn được hưởng mức lương riêng do Ban giám đốc quy định. * Về công tác tiền thưởng hiện nay. Công ty sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để quy định mức thưởng theo từng tháng . Bảng: Quy định tỷ lệ thưởng stt Trình độ Tỷ lệ hưởng theo mức lương cơ bản(%) Xuất sắc A B C 1 Đại học 30 20 10 5 2 Cao đẳng 30 20 10 5 3 Trung cấp 30 20 10 5 4 Công nhân kỹ thuật 30 20 10 5 5 Lao động PT 30 20 10 5 Với mức thưởng tháng khá cao đã khuyến khích cán bộ công nhân viên tích cực hăng say làm việc cống hiến nâng cao hiệu quả chất lượng công việc. Tuy nhiên ở đây mức xuất sắc rất khó đạt được do việc đánh giá công việc khắt khe theo thống kế của phòng nhân sự tỷ lệ đạt xuất sắc trong toàn công ty trung bình 1 năm là 10%, Loại A chiếm 35% ; loai B chiếm 45% loại C chiếm 10%. Sau sáu tháng, 1 năm công ty tổng kết hoạt động và xét thưởng cho các cá nhân và các phân xưởng phòng ban có thành tích và kết quả hoạt động tốt, bằng các hình thức vật chất và tinh thần giúp cho cán bộ công nhân viên công ty phấn đấu liên tục và luôn luôn có tinh thần trách nhiệm trong công việc mà cá nhân mình đảm nhiêm. * Về công tác kỷ luật lao động. Là một liên doanh nên công tác kỷ luật lao động của công ty thực hiện rất khắt khe theo đúng quy định của công ty đã đ