Báo cáo thực tập tổng hợp tại Công ty sản xuất – xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội

ác công ty con vẫn phải chịu phần lớn trách nhiệm của mình đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.Nếu công ty con làm ăn có lãi thì thu nhập và phần thưởng mà công ty mẹ chia cho sẽ lớn và ngược lại thì công ty con sẽ phải chịu trách nhiệm một phần trong số lỗ đó.Với cách quản lý này buộc các công ty con phải chủ động tiết kiệm quản lý sát sao tình hình chi phí sản xuất,nâng cao hiệu quả sản xuất. PHẦN 2:THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT- KINH DOANH CỦA CÔNG TY. 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. 2.1.1 Cơ cấu xuất khẩu 2.1.1.1 Cơ cấu xuất khẩu theo mặt hàng: Haprosimex xuất khẩu rất nhiều mặt hàng tới nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ nhưng công ty xuất khẩu chủ yếu các sản phẩm như hàng may mặc,mũ,hàng nông sản,thủ công mỹ nghệ.Trong đó may mặc chiếm 50% và tập trung chủ yếu vào thị trường Mỹ,nông sản chiếm 40% và chủ yếu hướng vào thị trường châu Á và Âu,thủ công mỹ nghệ 10% .Ta có thể thấy rõ trong bảng số liệu dưới đây: Bảng 2.1 Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu theo mặt hàng Cơ cấu mặt hàng Mặt hàng % Thị trường Hàng may mặc,mũ 50 Mỹ 28% Châu Âu 10% Châu Á 10% Thị trường khác 2% Hàng nông sản 40 Châu Á 18% Châu Âu 13% Trung đông 5% Thị trường khác 4% Hàng thủ công mỹ nghệ. 10 Châu Âu,Châu Á, Mỹ (Nguồn : Phòng xuất nhập khẩu Haprosimex) 2.1.1.2 Cơ cấu xuất khẩu theo thị trường Cơ cấu xuất khẩu thị trường của công ty Haprosimex rất đa dạng với việc Haprosimex đã và đang xuất khẩu sang 60 nước và vùng lãnh thổ trong đó tập trung chủ yếu vào Châu Mỹ và Châu Âu khi cùng đạt khoảng 30% và với việc đẩy mạnh sự hợp tác của chi nhánh Haprosimex tại Nam Phi đã nhanh chóng tăng thị phần ở Thị trường châu Phi và Trung Đông với 14% và thị trường này vẫn còn rất nhiều tiềm năng để phát triển trong tương. Đặc biệt, tại những thị trường khó tính như Mỹ, Nhật Bản, hàng hoá mang thương hiệu Haprosimex vẫn chiếm lĩnh bằng chất lượng, mẫu mã và uy tín của mình.  Để thâm nhập được vào thị trường các nước, hàng năm, Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ quốc tế, khảo sát tìm kiếm thị trường mới, mặt hàng mới, đẩy mạnh quảng cáo.  Bảng 2.2 Cơ cấu xuất khẩu theo thị trường tiêu thụ Cơ cấu thị trường Thị trường % Mặt hàng Châu Mỹ 30 May mặc, mũ,thủ công Châu Á 26 Nông sản, may mặc,mũ,khăn mặt bông,thủ công Châu Âu 30 Nông sản,may mặc, mũ, thủ công Châu Phi, Trung đông 14 Nông sản, thủ công (Nguồn : Phòng xuất nhập khẩu Haprosimex) 2.1.2 Kim ngạch xuất nhập khẩu Hiện nay Haprosimex Group đứng trong top 10 doanh nghiệp xuất khẩu cà phê và hạt tiêu lớn nhất cả nước. Việc đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại, tìm kiếm thị trường mới, đồng thời duy trì các thị trường, khách hàng, mặt hàng truyền thống, Haprosimex Group nhờ đó có một hệ thống khách hàng ổn định tại 60 quốc gia và vùng lãnh thổ trên tất cả các châu lục, thương hiệu Haprosimex ngày càng có uy tín trên thương trường. Với phương châm phát triển lâu dài, bền vững, Haprosimex là đơn vị đi đầu trong việc đầu tư những dự án sản xuất hàng xuất khẩu của TP. Hà Nội nhằm kết hợp chặt chẽ giữa kinh doanh xuất nhập khẩu với trực tiếp sản xuất hàng xuất khẩu, tạo ra nguồn hàng xuất khẩu lớn, ổn định và có chất lượng để nâng cao uy tín trên thương trường. Kim ngạch xuất nhập khẩu của công ty qua các năm không ngừng tăng lên được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng2.3 Kim ngạch xuất nhập khẩu chung ĐV:1000$ Năm Tổng Kim ngạch XNK Kim ngạch XK Kim ngạch NK 1998 49,938 20,568 29,370 1999 67,902 33,618 34,284 2000 70,365 52,440 17,925 2001 56,001 46,677 9,324 2002 83,228 49,219 34,009 2003 77,196 55,523 21,673 2004 114,716 69,138 45,578 2005 98,308 64,754 33,554 2006 132,233 102,595 29,638 2007 212,125 184,321 27,804 2008 305,918 241,927 63, 991 Nguồn : Phòng xuất nhập khẩu Haprosimex Trong các thành viên của Haprosimex group, kim ngạch xuất nhập khẩu cũng có sự khác nhau rõ rệt được biểu hiện trong bảng dưới đây: Bảng 2.4 Kim ngạch xuất nhập khẩu theo các công ty thành viên (2008) Đơn vị 1000USD Thành viên Kim ngạch XK Kim ngạch NK Cty SX-XNK tổng hợp Hà Nội 8,948 20,328 Cty CP Thanh Hà 7,230 6,313 Cty CP Mỹ nghệ XNK Hà Nội - - Cty CP sx-kd bao bì và xk Hà Nội 90 680 Cty CP Thanh Phong 21 - Cty liên doanh TNHH MSA-Hapro 1,644 10,321 Tổng 142,310 37,642 Nguồn : Phòng xuất nhập khẩu Haprosimex Bảng trên cho ta thấy, công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội dẫn đầu trong các đơn vị thành viên trên cả tổng kim ngạch xuất khẩu và nhập khẩu. Đó là do bản thân công ty sản xuất xuất nhập khẩu Hà Nội bao gồm một trụ sở chính cùng 5 đơn vị trực thuộc hoạt động mạnh và hiệu quả. Tiếp sau đó là công ty cổ phần Thanh Hà và liên doanh MSA-Hapro. Tuy nhiên do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 nên kim ngạch xuất nhập khẩu của Haprosimex cũng bị suy giảm không nhỏ. So với năm 2007, kim ngạch xuất nhập khẩu bằng 84%, kim ngạch xuất khẩu bằng 77% trong khi kim ngạch nhập khẩu bằng 130%. Trước tình hình đó, năm 2009, công ty cần chủ động tích cực tìm kiếm những giải pháp mới nhằm thúc đẩy hoạt động của công ty để phát triển bền vững. 2.2 Đánh giá hiệu quả sản xuất- kinh doanh của công ty. Trong những năm qua,dù gặp rất nhiều khó khăn do tình hình kinh tế, chính trị thế giới có nhiều biến động, giá cả đầu vào tăng cao, tỷ giá đồng USD bất lợi cho xuất khẩu đã tác động nhiều đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Song với sự quan tâm, chỉ đạo của Thành uỷ, UBND Thành phố, các sở ban ngành, các cơ quan đoàn thể của Trung ương và Thành phố, ngay từ đầu năm 2007, cấp uỷ Đảng, Ban lãnh đạo Công ty cùng với tập thể các đơn vị đã bám sát vào các chương trình, đề án công tác, nhiệm vụ trọng tâm, tập trung vào mục tiêu chung là đẩy mạnh sản xuất để xuất khẩu. Với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể CBCNV, những năm qua tập thể Công ty HAPROSIMEX đã đạt được nhiều thành tích xuất sắc, kết quả kinh doanh và một số mặt công tác khác của Công ty đạt được cụ thể như sau : Bảng 2.5 Chỉ số hiệu quả sản xuất kinh doanh Năm Doanh thu (tỷ đồng ) Nộp Ngân sách (tỷ đồng) Lơi nhuận (tỷ đồng) Thu nhập Bquân Ng/tháng (triệu đồng) Tổng Vốn TK 411 NVKD (tỷ đồng) 2004 1.107 58,249 7,935 1,2 51,127 2005 1.170 44,086 7,984 1,35 111,868 2006 1.661 51,719 9,982 1,5 128,385 2007 2.870 101,489 20,189 1,67 137,568  2008 2.588 - - 1,674 - 9.396 255,543 46,09 - 428,948 Nguồn : Phòng kế toán tổng hợp Haprosimex Trong nhiều năm, lợi nhuận của công ty tăng đều đặn, trong khi năm 2008 doanh thu có giảm. Đó là do ảnh hưởng của biến động kinh tế thế giới theo chiều hướng suy giảm, công ty đã không nằm ngoài quy luật. Tuy vậy, bản thân doanh nghiệp trong giai đoạn đó đã có những bước chững về đổi mới công nghệ, thiết kế và các kênh phân phối. Thu nhập bình quân đầu người cũng gia tăng đều đặn. Đây là một tín hiệu đáng mừng giúp công nhân viên tin tưởng và làm việc tốt hơn, nhất là trong thời kì lạm phát cao và thất nghiệp như hiện nay. 2.3 Đánh giá chung Những mặt mạnh của công ty: - Công ty có khả năng sản xuất các đơn đặt hàng với số lượng lớn Với một quy mô sản xuất lớn gồm: 5 xí nghiệp sản xuất tại Hà Nội và các xí nghiệp thành viên vừa ở Hà Nội vừa năm ở các tỉnh lân cận, Haprosimex có khả năng sản xuất hàng chục triệu sản phẩm một năm, đủ để đáp ứng cùng lúc nhiều đơn đặt hàng với quy mô lớn. Hệ thống sản xuất được tiêu chuẩn hóa ở tất cả các xí nghiệp, công ty liên doanh … nên có thể hỗ trợ được cho nhau nếu một đơn vị gặp trục trặc, tránh được sự chậm trễ trong thời gian giao hàng. - Sản phẩm có chất lượng cao có khả năng cạnh tranh tốt trên thị trường trong và ngoài nước Trong cạnh tranh, công cụ quan trọng nhất để tạo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường là chất lượng sản phẩm. Đặc biệt là đối với thị trường EU và châu Mỹ (thị trường quan trọng của Haprosimex), một thị trường vô cùng khó tính thì chất lượng sản phẩm càng phải được coi trọng. Công ty Haprosimex là doanh nghiệp đi đầu trong quản lý chất lượng sản phẩm từ Công ty đến các xí nghiệp thành viên theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000 và nay chuyển sang ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý thị trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý thị trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 14000, được tổ chức BVQI của Vương quốc Anh đánh giá thẩm định và cấp chứng chỉ. Công ty cũng đó áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội DA8000 trong toàn doanh nghiệp. Đây là một trong những Công ty đầu tiên của Việt Nam xây dựng hoàn chỉnh và thực hiện đồng bộ cùng một lúc cả ba tiêu chuẩn quan trọng này, đáp ứng được những yêu cầu khắt khe nhất về chất lượng sản phẩm đối với các thị trường có sức mua lớn nhất thế giới. - Nguồn lao động trực tiếp dồi dào và có trình độ tốt Nguồn lao động trực tiếp là những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm hoặc một phần của sản phẩm. Nguồn lao động này của Haprosimex có trình độ tay nghề cao.Nhờ vậy, sản phẩm may của công ty ít bị lỗi hơn do vậy phế phẩm ít, giảm bớt được chi phí do sản phẩm lỗi. Điểm mạnh này có được là do công ty đó biết phương pháp đào tạo nguồn nhân lực và lấy trường đào tạo làm nơi cung cấp lao động. Do vậy, Haprosimex có thể tuyển dụng được những học viên có trình độ cao. - Khả năng tài chính mạnh Haprosimex là công ty được đánh giá là có tiềm lực tài chính mạnh. Do hoạt động trên thương trường hơn 10 năm nên không những vốn tự có của Haprosimex lớn mà còn có khả năng huy động vốn từ các tổ chức tài chính trong và ngoài nướcc nhờ uy tín của mình. Đây là một lợi thế mạnh của Haprosimex mà không phải đối thủ nào cũng có. - Nguồn lực kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, hiện đại Haprosimex luôn ý thức được việc phải luôn luôn đổi mới và tiếp cận các công nghệ, thiết bị tiên tiến hiện đại. Hàng năm, công ty đều nhập khẩu các trang thiết bị máy móc mới để phục vụ cho quá trình sản xuất. Bởi vậy, Haprosimex luôn sở hữu cho mình một hệ thống quy trình công nghệ hiện đại với các thiết bị mới tiên tiến. Những điểm yếu của công ty - Trình độ quản lý chưa cao Trình độ quản lý của lao động gián tiếp là không cao. Nguồn lao động gián tiếp là các nhà quản lý, những nhân viên trong các phòng kinh doanh, kế hoạch… không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm. Nguồn lao động gián tiếp của Haprosimex tuy có thâm niên làm việc lâu năm, có kinh nghiệm và hầu hết là trình độ đại học. Tuy nhiên, đội ngũ này chỉ đạt tiêu chuẩn so trên sân nhà, đảm bảo được hiệu quả tốt khi kinh doanh trong nước. So với nước ngoài, đội ngũ này còn yếu cả về năng lực lẫn kinh nghiệm kinh doanh. Do vậy, so với các đối thủ cạnh tranh trên đấu trường quốc tế thì Haprosimex yếu thế hơn hẳn. Điều này sẽ gây ra rất nhiều khó khăn cho Haprosimex nếu công ty tiếp tục lấy xuất khẩu làm hướng hoạt động chủ đạo và phát triển thị trường sang các nước có mức độ cạnh tranh cao. - Công tác điều tra nghiên cứu thị trường của công ty chưa được chú trọng,các khâu Marketing còn yếu do chưa được đầu tư thỏa đáng về cả nhân lực và tài chính.Việc nghiên cứu thị trường còn mang tính đại trà ,chưa cụ thể.Chính vì vậy số liệu chủ yếu là chung chung, thiếu xác thực. - Thiết kế sản phẩm chưa tốt Thiết kế sản phẩm của công ty chủ yếu ở mức thụ động.Phần lớn khách hàng tự thiết kế mẫu mã rồi đặt công ty gia công theo mẫu đó nên công ty không chú trọng vào công tác thiết kế mẫu mã. Các sản phẩm Haprosimex xuất khẩu sang thị trường các nước chủ yếu là dệt may, thủ công mỹ nghệ. So với các đối thủ cạnh tranh như các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc và thủ công mỹ nghệ truyền thống của Trung Quốc, Ấn Độ… thì hàng của Haprosimex còn đơn điệu rất nhiều. Sản phẩm của công ty có rất ít mẫu mã, chủ yếu là sản xuất theo các mẫu thiết kế truyền thống, ít thay đổi theo thị hiếu của khách hàng. Do vậy, những khách hàng của Haprosimex vẫn chủ yếu là các khách hàng truyền thống, lâu năm, chứ ít có được các đơn đặt hàng mới. Nguyên nhân của những điểm yếu - Khả năng đào tạo và nâng cao năng lực cho đội ngũ lao động gián tiếp kém. Khác với nguồn lực trực tiếp, công ty luôn chú ý đào tạo năng lực của lao động gián tiếp, đặc biệt là các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu phtá triển thị trường, các phòng xuất khẩu, thiết kế,... nhưng không mang lại hiệu quả cao, chủ yếu mang tính hình thức. Đội ngũ lao động gián tiếp thường làm việc theo lối mòn, ít có ý thức tự phát triển. Do vậy, để có thể phát triển mạnh hơn nữa trong thời gian tới, công ty cần quan tâm nhiều đến vấn đề nâng cao chất lượng nguồn lao động gián tiếp. - Công ty chưa mạnh dạn đổi mới, đầu tư các nguồn lực cho khâu thiết kế Công ty có phòng thiết kế riêng trong từng đơn vị thành viên tuy nhiên chức năng chủ yếu của phòng này là xây dựng cách thức sản xuất một sản phẩm. Việc nghiên cứu cho ra đời các mẫu mã mới, các thiết kế mới còn chưa được chú trọng. Tuy là xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ là mặt hàng truyền thống song không thể không đề cao tính mẫu mã cập nhật. Các sản phẩm mang tính đơn điệu, không có nhiều sự cải tiến theo các xu hướng thời trang mới. PHẦN 3:XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LÀM CĂN CỨ CHO KẾ HOẠCH HÀNG NĂM VÀ PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY. 3.1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Hiện nay thị trường biến động không ngừng đặc biệt là thị trường xuất nhập khẩu nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, bên cạnh sự biến động của thị trường là sự phát triển không ngừng của tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh. Thực tế trên đòi hỏi công ty sản xuất - xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội phải tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh một cách bài bản, có căn cứ khoa học, dựa trên yêu cầu thực tiễn để đảm bảo hoạt động định hướng đúng đắn là một công cụ quản lý có hiệu quả từ đó giúp cho công tác xây dựng kế hoạch có căn cứ quan trọng. Do vậy công tác hoạch định chiến lược có thể khái quát theo các bước sau: Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh dự báo xác định các mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu chiến lược: Trước khi đi vào phân tích môi trường kinh doanh người lập kế hoạch là người phải nghiên cứu kỹ triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của công ty. Từ khi thành lập đến nay công ty thực hiện theo phương châm: "mua được cái gì có thể mua và bán được cái gì có thể bán". Nên hiện nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trở nên rất đa dạng và với nhiệm vụ là luôn luôn hoàn thiện bộ máy tổ chức bảo toàn và phát triển vốn nhà nước giao nộp ngân sách nhà nước và địa phương đầy đủ và chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp. Kết quả nghiên cứu triết lý kinh doanh sẽ giúp người hoạch định chiến lược trên cơ sở kế thừa và phát huy những mặt tốt của công ty và từ đó đề ra những giải pháp. 1.1 Phân tích môi trường kinh tế quốc dân Việc phân tích môi trường kinh tế quốc dân có thể giúp cho doanh nghiệp có thể nắm bắt được các thông tin về tỉ giá hối đoái ,tỉ lệ lạm phám của nền kinh tế, chất lượng hoạt động của ngành Ngân hàng vì các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đòi hỏi phải có sự quan hệ với các ngân hàng đặc biệt là các khoản vốn vay, do vậy tỉ lệ lãi suất ngân hàng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty. Bên cạnh đó còn có yếu tố về tự nhiên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty bởi công ty tham gia tương đối mạnh vào hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng nông sản bởi vậy điều kiện tự nhiên khí hậu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, số lượng và thời gian của các hợp đồng kinh doanh…Trong việc phân tích môi trường vĩ mô này ta quan tâm đến 5 yếu tố. - Yếu tố về kinh tế. - Yếu tố về chính phủ và chính trị. - Yếu tố về công nghệ. - Yếu tố về văn hoá, xã hội. - Yếu tố về tự nhiên. 1.2. Phân tích môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong nước là các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, quyết định tích chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản. Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay đổi. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Doanh nghiệp Khách hàng sản phẩm thay thế Đối thủ tiềm ẩn - Các đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trong đối với doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Các đối thủ cạnh trạnh nhau quyết liệt tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh cao hay thấp phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu tính từng đối thủ cạnh tranh chính để nắm và hiểu biết được biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Doanh nghiệp cần phải tính mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, các tiềm năng, nhận định cua đối thủ cạnh tranh - Khách hàng Về vấn đề khách hàng là một bộn phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhận của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoản mãn tốt hơn các nhu cầu của thị hiếu khách hàng so với các đối thủ cạnh trạnh. Vấn đề ở đây là vấn đề khách hàng có ưu thế có thể làm hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều chất lượng cao hơn và phải làm những công việc dịch vụ hơn. Người mua có nhiều thế mạnh thì họ mua với số lượng lớn, khi càng lớn hơn cần, khi khách hàng hoặc có đầy đủ thông tin hiểu biết về sản phẩm của doanh nghiệp… Do vậy để giành thế chủ động trong mối quan hệ này thì doanh nghiệp cần phân loại khách hàng để phục vụ cho phù hợp - Nhà cung cấp Doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khách nhau như: Vật tư, thiết bị, lao động, và tài chính. Đặc biệt với công ty kinh doanh xuất nhập thì phải quan hệ tốt với các làng nghề thủ công mỹ nghệ, những công ty cung cấp sản phẩm để công ty tiếp tục kinh doanh xuất nhập khẩu. Doanh nghiệp hiện nay là khách hàng và phải chủ động thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp để mong muốn được cung cấp đầy đủ về sốlượng và chất lượng, chủng loại, đúng thời gian, tiến độ gí cả phải chăng các loại hàng hoá để ổn định sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, nhà cung cấp có thể gây sức ép lên doanh nghiệp trong một số trường hợp như: khi họ ở thế độc quyền cung cấp một yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, yếu tố có tính quyết định đối với quá trình sản xuất nguyên liệu đó không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp. Vậy doanh nghiệp phải có biện pháp ràng buộc họ để cải hai bên đều có lợi trong mối quan hệ này. - Đối thủ tiềm ẩm Đối thủ mới tham gia trong ngành có thẻ là yếu tố giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thì phân vào các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải. Công ty vào cũng gặp phải đối thủ tiềm năng mới, nhưng nguy cơ đối thủ gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Vậy doanh nghiệp phải toạ ra hàng rào cản trở sự gia nập ngành như: điều chỉnh quan hệ cũng cần, đặt ra mức giá thấp, sử dụng lợi thế về chi phí, bằng phát minh sáng hcế, bảo hộ công nghệ - Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cũng nhu cầu của người tiêu dùng. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cả cao nhất bị không chế. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đeo doạ này. 1.3. Phân tích môi trường kinh tế quốc tế Môi trường kinh tế quốc tế có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bởi toàn bộ hoạt động sản xuất và xuất nhập khẩu của công ty phụ thuộc rất nhiều vào thị trường quốc tế. Bất cứ biến động nào của kinh tế thế giới đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bước 2: phân tích nội bộ doanh nghiệp Môi trường nội bộ của công ty bao gồm tất cả các yếu tố vào hệ thống bên trong của công ty. Công ty phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đố nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt đựơc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, nguồn nhân lực, tài chính kế toán Marketing, nề nếp tổ chức… Những người lập chiến lược có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu để làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Tổng hợp môi trường nội bộ công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội Yếu tố MTNB Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với công ty Hướng tác động với công ty Tổng điểm - Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 3 3 - - 9 - Máy móc thiết bị tốt 3 3 + +9 - Cán bộ công nhân viên trình độ cao 3 3 + +9 - Uy tín lâu năm 3 3 + +9 - Hoạt động tiếp thị, hỗ trợ bán hàng chưa phát triển 2 3 - -6 - Tình hình tài chính khả quan 3 3 + +9 - thị trường kinh doanh chưa ổn định 3 3 - -9 - Có mang lưới thị trường lớn trên tg 3 3 + +9 - Chưa có đội ngũ phát triển chuyên nghiệp 3 3 - -9 - Nguồn cung cấp hàng hoá chưa tốt 3 3 - -9 - Kiểm tra chất lượng 2 1 + +2 - Bài làm 2 1 - -2 Bước 3: Lập ma trận cơ hội, thách thức Công ty cần làm rõ điểm mạnh, điểm yếu ,cơ hội, thách thức chính mà mình gặp phải. Điểm quan trọng là các yếu tố được đánh giá tốt trong các bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ cho thấy cơ hội mà công ty có thể tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hưởng xấu cho thấy các nguy cơ tiềm ẩn đối với công ty. Nhưng quan trọng là khi nghiên cứu phân tích cơ hội và nguy cơ thì có rất nhiều. Vì vậy phải sử dụng phương pháp trong đó chú ý đến cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất. Một trong những phương pháp đó là sử dụng ma trận có hội và ma trận nguy cơ. 3.1. Ma trận cơ hội Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thủ thứ tự ưu tiên trên cở xác định mức độ của cơ hội đối với công ty mà xác suất mà công ty có thế tranh thủ được cơ hội đó. Ma trân cơ hội cơ bản được nêu ra trong bảng dưới dây. Ma trận cơ hội Mức độ tác động của cơ hội Cao TB Thấp Xác xuất tận dụng cơ hội Cao TB Thấp ưu tiên cao Trung bình ưu tiên thấp Công ty nên tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái có một độ ưu tiên cao. Các cơ hội ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dùng khi có đủ nguồn lực. Các thế lực ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích mặt mạnh, mặt yếu tố, cơ hội và nguy cơ. Đối với công ty sản xuất xuát nhập khẩu tới tổng hợp Hà Nội thì những yếu tố như: thị trường kinh doanh của công ty rộng lớn, nguồn cung cấp mặt hàng chính cho công ty dồi dào và có chất lượng cao, số lượng lớn. Mặt hàng nông sản, nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu ở các nước tiên tến là những cơ hội lớn đối với công ty. Ngoài ra, Việt Nam đã gia nhập các tỏ chức thương mại quốc tế như AFTA, WTO đó là cơ hội có mức ưu tiên trung bình. 3.2. Ma trận thách thức Ma trận thách thức rất giống mà trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này có thể làm cho công ty phá sản, sụp đổ hoàn tàon. Tác động tiền ẩn của nguy cơ hiểm nghèo, thậm trí với xác xuát chỉ ở mức trung bình, cần phải giảm thiểu nếu công ty còn nuốn duy trì hoạt động Ma trận thách thức Mức độ tác động của cơ hội Hiểm nghèo Nguy kịch nghiêm trọng nhẹ Mức khẩn cấp Mức cao Mức trung bình Mức thấp Xác xuất tận dụng cơ hội Cao TB Thấp Nguy cơ thộc ưu tiên khẩn cấp thường do lãnh đạo tối cao xử lý. Công ty ít khi có đủ thời gian để thu nhập nhiều thông tin về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường phải có biện pháp tức thì nhằm tránh các nguy cơ ngày sau khi nhận ra chúng. Đối với nguy cơ có thứ tự ưu tiên cao công ty có thời gian thu nhập các thông tin bổ xung. Đối với nguy cơ ở cấp thấp hơn thì thường chỉ cần theo dõi. Nguy cơ thuộc loại này được ghi nhận và người nào đó theo dõi chúng thông qua hệ thống thông tin quản lý. Thứ tự ưu tiên được xác lập qua ma trận nguy cơ cũng được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích nguy cơ cũng được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích mặt yếu, mặt mạnh, nguy cơ và cơ hội. Đối vớ công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội thì năm 2003 AFTA có hiệu lực, cạnh tranh gay gắt hơn là những nguy cơ cao hơn đòi hỏi phương án này giải quyết. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì nguy cơ này trở nên nguy hiểm gấp nhiều lần bởi các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực mạnh về tài chính. Bước 4. Lập ma trận SWOT (thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ) Ở bước này ta cần tiến hành phân tích mặt mạnh, mặt yếu cơ hội, thách thức. Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với nguy cơ và cơ hội thích hợp để từ đó đưa ra các phương án chiến lược có thể lựa chọn cho công ty có thể thực hiện quá trình phôí hợp này bằng ca hs sử dụng ma trận SWOT (S, các mặt mạnh