Báo cáo thực tập tổng hợp tại Tổng công ty Dệt May Việt Nam

chËm. C«ng ty còng b¾t ®Çu kh«i phôc l¹i thÞ tr­êng c¸c n­íc §«ng ¢u ®­îc thùc hiÖn chñ yÕu theo ph­¬ng thøc hµng ®æi hµng. Tuy nhiªn, viÖc trë l¹i c¸c thÞ tr­êng nµy vÉn cßn rÊt nhiÒu khã kh¨n: + Søc mua vµ nhu cÇu cña c¸c n­íc nµy ®· thay ®æi, yªu cÇu vÒ mÉu m· vµ chÊt l­îng ë møc cao, víi gi¸ c¶ ë møc chÊp nhËn ®­îc. Hµng phÈm cÊp trung b×nh chØ tiªu thô ®­îc ë c¸c vïng n«ng th«n. Rñi ro thanh to¸n cao, viÖc t×m c¸c ng©n hµng cã ®ñ uy tÝn ®Ó giao dÞch hay b¶o l·nh gÆp kh¸ nhiÒu khã kh¨n. + Nh÷ng khã kh¨n vÒ chuyªn chë hµng ho¸ vÉn ch­a cã gi¶i ph¸p thÝch hîp, chi phÝ cao, ®µm ph¸n vÒ vËn t¶i ®­êng s¾t liªn vËn vÉn ch­a ®¹t ®­îc tho¶ thuËn. + ChÝnh s¸ch thuÕ cña Nga quy ®Þnh xÕp hµng dÖt may cña ViÖt Nam vµo nhãm c¸c n­íc nh­ Singapore, Hµn Quèc, Th¸i Lan, Trung Quèc... lµm cho hµng ViÖt Nam khã kh¨n h¬n do ph¶i c¹nh tranh víi c¸c n­íc cã tr×nh ®é s¶n xuÊt cao h¬n. ThÞ tr­êng NhËt B¶n ThÞ tr­êng NhËt B¶n lµ thÞ tr­êng xuÊt khÈu kh«ng h¹n ng¹ch lín cña c«ng ty víi kim ng¹ch xuÊt khÈu t¨ng nhanh qua c¸c n¨m. Hµng may mÆc ViÖt Nam xuÊt khÈu sang thÞ tr­êng NhËt B¶n kh«ng chØ ph¸t triÓn nhanh vÒ kim ng¹ch mµ cßn ®a d¹ng vÒ chñng lo¹i vµ t¨ng nhanh vÒ khèi l­îng. Trong c¬ cÊu hµng xuÊt khÈu sang NhËt B¶n trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y cã sù gia t¨ng cña c¸c mÆt hµng quÇn ¸o thÓ thao, kh¨n c¸c lo¹i, ®Æc biÖt lµ mÆt hµng s¬ mi vµ cã sù gi¶m sót vÒ kim ng¹ch mÆt hµng ¸o kho¸c nam. §iÒu nµy chøng tá mÆt hµng s¬ mi ®· ®¸p øng ®­îc yªu cÇu cña thÞ tr­êng NhËt B¶n nh­ng ViÖt Nam vÉn cßn yÕu vÒ c¸c s¶n phÈm phøc t¹p nh­ ¸o kho¸c. Ngµnh dÖt may xuÊt khÈu cña ViÖt Nam ®­îc h­ëng mét thuËn lîi lín lµ hµng xuÊt khÈu sang NhËt ®­îc h­ëng thuÕ ­u ®·i theo hÖ thèng GSP cña NhËt B¶n. H¬n n÷a, hµng ViÖt Nam cã søc hÊp dÉn ®èi víi thÞ tr­êng NhËt B¶n. Tuy nhiªn, hµng dÖt may xuÊt khÈu sang NhËt cña c«ng ty ph¶i c¹nh tranh quyÕt liÖt víi hµng dÖt cña nhiÒu n­íc, ®Æc biÖt lµ Trung Quèc vµ c¸c n­íc ASEAN kh¸c. Cuéc khñng ho¶ng tµi chÝnh tiÒn tÖ ®· lµm gi¶m gi¸ trÞ gia c«ng t¹i c¸c n­íc nµy khiÕn cho hµng cña ViÖt Nam cµng khã c¹nh tranh h¬n. Ngoµi ra, NhËt B¶n còng lµ thÞ tr­êng ®ßi hái rÊt kh¾t khe vÒ tiªu chuÈn chÊt l­îng tõ nguyªn phô liÖu ®Õn quy tr×nh s¶n xuÊt ®Òu ph¶i tu©n thñ nghiªm ngÆt theo tiªu chuÈn chÊt l­îng JIS (Japan Industrial Standard) còng nh­ c¸c ®iÒu luËt, c¸c quy ®Þnh øng dông víi s¶n xuÊt vµ nhËp khÈu hµng ho¸. Bªn c¹nh ®ã, nhiÒu doanh nghiÖp NhËt B¶n ®ang yªu cÇu ChÝnh Phñ NhËt ¸p ®Æt h¹n ng¹ch víi ViÖt Nam mét khi xuÊt khÈu hµng dÖt may cña ViÖt Nam sang NhËt vÉn tiÕp tôc t¨ng nhanh. §iÒu ®ã cã thÓ lµ nh÷ng trë ng¹i kh«ng nhá trong nh÷ng n¨m tíi. ThÞ tr­êng Mü §­îc ®¸nh gi¸ lµ thÞ tr­êng xuÊt khÈu hµng dÖt may cã nhiÒu tiÒm n¨ng cña ViÖt Nam nãi chung vµ cña c«ng ty nãi riªng. Lµ mét thÞ tr­êng ®«ng d©n, cã nhu cÇu rÊt ®a d¹ng, kÓ c¶ c¸c s¶n phÈm trung b×nh nh­ng l¹i cã nh÷ng quy ®Þnh nghiªm ngÆt vÒ tu©n thñ luËt th­¬ng m¹i, nh·n hiÖu hµng ho¸, xuÊt xø s¶n phÈm. §iÒu ®¸ng l­u ý lµ thÞ tr­êng Mü chØ mua hµng thµnh phÈm kh«ng qua gia c«ng trong khi ngµnh may ViÖt Nam chñ yÕu lµ gia c«ng xuÊt khÈu. Tuy nhiªn, c«ng ty vÉn ®¸nh gi¸ tiÒm n¨ng thÞ tr­êng vµ ra nghÞ quyÕt vÒ viÖc khai th¸c thÞ tr­êng nµy. C«ng ty ®· thùc hiÖn c¸c gi¶i ph¸p nh­ t¨ng c­êng ®Çu t­, n©ng cao chÊt l­îng vµ n¨ng lùc s¶n xuÊt c¸c mÆt hµng phôc vô thÞ tr­êng Mü, c¸c doanh nghiÖp chuÈn bÞ c¸c ®iÒu kiÖn cÇn thiÕt ®Ó th©m nhËp thÞ tr­êng nh­: qu¶n lý theo hÖ thèng tiªu chuÈn ISO 9000,ISO 14000, SA 8000...; tËn dông c¸c lîi thÕ nh­: sù trî gi¸ xuÊt nhËp khÈu cña Nhµ n­íc, liªn kÕt gi÷a c¸c doanh nghiÖp ®Ó thùc hiÖn s¶n xuÊt, xuÊt khÈu; ®Èy m¹nh xóc tiÕn xuÊt khÈu, tham gia c¸c héi chî dÖt may... KÕt qu¶, kim ng¹ch xuÊt khÈu hµng dÖt may vµo Mü kh«ng ngõng t¨ng qua c¸c n¨m. ThÞ tr­êng c¸c n­íc trong khu vùc Hµng n¨m, C«ng ty đã xuÊt khÈu mét l­îng lín hµng dÖt may sang c¸c n­íc trong khu vùc nh­: Hång K«ng, §µi Loan, Singapore, Hµn Quèc... Tuy nhiªn, c¸c n­íc nµy kh«ng ph¶i lµ thÞ tr­êng tiªu thô mµ lµ n­íc nhËp khÈu hoÆc thuª c«ng ty gia c«ng ®Ó t¸i xuÊt sang c¸c n­íc thø ba. 3. Những kết quả đạt được 3.1-Tốc độ tăng trưởng cao Trong thêi kú 1995-2002, mÆc dï gÆp ph¶i mét sè khã kh¨n trong viÖc xuÊt khÈu hµng ho¸ nh­ h¹n ng¹ch, khñng ho¶ng ë c¸c n­íc nhËp khÈu, c¹nh tranh... lµm cho kim ng¹ch n¨m 1998 bÞ gi¶m 4,43% nh­ng nh×n chung, kim ng¹ch xuÊt khÈu cña Tæng c«ng ty vÉn ®¹t ®­îc møc t¨ng tr­ëng kh¸ cao. N¨m 1995, gi¸ trÞ xuÊt khÈu míi chØ ®¹t 350 triÖu USD, ®Õn n¨m 2002 ®· ®¹t ®­îc 530 triÖu USD, ®¹t møc t¨ng tr­ëng b×nh qu©n 3,08%. 3.2-Kim ngạch xuất khẩu không ngừng tăng trưởng Víi viÖc x¸c ®Þnh ®óng môc tiªu lÊy xuÊt khÈu lµm nhiÖm vô hµng ®Çu, nh÷ng n¨m qua, kim ng¹ch xuÊt khÈu cña Tæng c«ng ty DÖt May ViÖt Nam kh«ng ngõng t¨ng lªn. (§¬n vÞ: TriÖu USD) N¨m 2004 2005 2005 2007 2008 Kim ng¹ch xuÊt khÈu 769 826 961 1.154 1.347 (Nguån: Tæng c«ng ty DÖt May ViÖt Nam ) 3.3-Đã mở rộng được thị trường xuất khẩu Trong giai ®o¹n nµy, mét mÆt Tæng c«ng ty tËp trung khai th¸c c¸c thÞ tr­êng truyÒn thèng nh­ EU, NhËt B¶n, vµ mét sè n­íc Ch©u ¸ kh¸c. MÆt kh¸c, Tæng c«ng ty còng tiÕn hµnh nghiªn cøu vµ ®· t×m ra ®­îc mét sè biÖn ph¸p ®Ó tiÕn hµnh xuÊt khÈu hµng ho¸ cña m×nh sang mét sè n­íc kh¸c. Nh­ ®èi víi thÞ tr­êng SNG, §«ng ¢u ¸p dông ph­¬ng ph¸p thanh to¸n nhËn ®Æt cäc tr­íc 30% ®Ó s¶n xuÊt l« hµng hoÆc ¸p dông biÖn ph¸p hµng ®æi hµng do ®ã trong giai ®o¹n nµy, Tæng c«ng ty ®· t¨ng ®­îc kim ng¹ch xuÊt khÈu sang thÞ tr­êng nµy. 3.4-Góp phần tăng nhanh tốc độ tăng trưởng của ngành Trong nh÷ng n¨m võa qua, ngµnh dÖt may n­íc ta ®· cã nh÷ng b­íc ph¸t triÓn kh¸ m¹nh mÏ, trë thµnh mét trong nh÷ng ngµnh kinh tÕ quan träng cña n­íc ta trong giai ®o¹n hiÖn nay. Trong qu¸ tr×nh ph¸t triÓn ®ã, Tæng c«ng ty ®· ®¹t ®­îc nh÷ng thµnh tùu to lín ®ãng gãp phÇn kh¸ quan träng vµo sù ph¸t triÓn cña ngµnh dÖt may vµ cña nÒn kinh tÕ ®Êt n­íc. Tõ n¨m 1995 ®Õn nay, kim ng¹ch xuÊt khÈu cña Tæng c«ng ty ®¹t møc t¨ng tr­ëng kh¸ cao, chiÕm mét tû träng kh¸ lín trong tæng kim ng¹ch xuÊt khÈu cña toµn ngµnh, gãp phÇn kh«ng nhá ®­a kim ng¹ch xuÊt khÈu dÖt may cña n­íc ta lªn ®øng thø hai chØ sau dÇu th«. IV. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY VÀ KẾT QỦA ĐẠT ĐƯỢC CỦA QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ 1.Hoạt động quản trị chiến lược của công ty: Quản trị chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tại mức cao nhất và hiệu quả nhất có thể. Đó là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo trong công ty CP SX-XNK VINACONEX IMEX . Quản trị chiến lược tập trung vào việc xây dựng một cấu trúc nền tảng vững chắc cho hoạt động kinh doanh của công ty, theo đó các vấn đề mới không ngừng được bổ sung thông qua những nỗ lực phối kết hợp của các nhân viên trong công ty. Quản trị chiến lược công ty CP SX-XNK VINACONEX IMEX bắt đầu từ giai đoạn xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, biện pháp cần thiết để thực hiệu các mục tiêu đã đề ra. Giai đoạn này còn bao gồm cả việc làm thế nào để thúc đẩy các quá trình cải tiến mẫu mã sản phẩm. Ví dụ, công ty A đặt ra chỉ tiêu doanh số bán ra hàng năm phải tăng được ít nhất là 15%. Đặc biệt, đối với những sản phẩm có mặt trên thị trường chưa quá 5 năm, công ty A đặt ra doanh số bán phải tăng lên 30% mỗi năm, đồng thời xác định tỷ lệ thành công của những mặt hàng mới thường là 90% chủ yếu là nhờ kế hoạch chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng cho việc tung ra các sản phẩm mới. Ban lãnh đạo công ty CP SX-XNK VINACONEX IMEX sẽ kiểm tra, theo dõi quá trình hoạt động của công ty thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động của công ty sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu chung đã đặt ra. Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, ban lãnh đạo luôn theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn. Chẳng hạn, để đạt được mục tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến lược phải luôn theo dõi sát các chi phí, nỗ lực giám sát chất lượng, cải tiến sản phẩm. Bên cạnh đó, ban quản trị chiến lược của công ty coi việc tổ chức trong công ty là quá trình gắn kết, phân công và phối hợp các nhân viên trong công việc nhằm thực hiện những mục tiêu đã được đặt ra; trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức công việc, phân bổ các nguồn lực v.v...Chính nhờ chức năng này mà công ty quyết định được những nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công việc cụ thể; làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo nên cấu trúc của công ty. Cuối cùng, ban quản trị chiến lược của công ty CP SX-XNK VINACONEX IMEX phân bổ một lượng thích hợp các nguồn lực tới các bộ phận khác nhau của công ty để những ai được phân công các mục tiêu cụ thể đều có những thứ họ cần nhằm hoàn thành nhiệm vụ giao phó. Công việc này bao gồm từ chỗ cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc thực thi các hệ thống mà tại đó nhân viên nhận được những đào tạo cần thiết, tất cả các quy trình công việc được kiểm tra, và tất cả các thông tin và dữ liệu đưa ra được lưu trữ. Để quản lý hoạt động kinh doanh một cách chiến lược và hiệu quả, từng cm của công ty bạn phải có các nhu cầu được đáp ứng theo nhiều cách khác nhau, vì thế tất cả các bộ phận có thể làm việc cùng nhau như một tập thể chức năng hoàn chỉnh. Một khía cạnh quan trọng trong quản lý chiến lược của công ty CP SX-XNK VINACONEX IMEX là nhà lãnh đạo công ty đã chủ động thực thi những sáng kiến trong việc đặt ra cách thức công ty nên được vận hành và hoạt động, họ cũng phải năng động phản ứng với các nhu cầu và đòi hỏi khi chúng phát sinh. Thông thường, các kết quả ngoài dự đoán sẽ xảy ra sau đó (cả tích cực lẫn tiêu cực) và các nhà quản lý chiến lược của công ty CP SX-XNK VINACONEX IMEX sẵng sàng phản ứng với những sự kiện bất ngờ như vậy. Có thể nói, quản lý chiến lược hiệu quả đã giúp công ty CP SX-XNK VINACONEX IMEX nhanh chóng phản ứng với các thách thức mới, đồng thời thay thế những ý tưởng và hoạt động đã lỗi thời bằng các quy trình giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh. 2. Hoạt động quản trị chất lượng của công ty: 2.1. Trách nhiệm và bổn phận của đội ngũ quản lý Đội ngũ quản lý có bổn phận chịu trách nhiệm về hiệu quả vận hành và thực hiện cam kết của doanh nghiệp với cá nhân và tổ chức cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp: cổ đông, bạn hàng, đối tác, nhân viên, khách hàng, và cộng đồng. Ngoài ra, đội ngũ quản lý còn có trách nhiệm duy trì các chuẩn mực đạo đức cao nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2. Văn hoá doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp xây dựng và hình thành một văn hoá riêng. Các chuyên gia quản trị ngày càng coi trọng vai trò của văn hoá doanh nghiệp với hiệu quả vận hành và cảm nhận của xã hội với hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có thể được định nghĩa là ``tổng hoà của niềm tin, kiến thức, cách nghĩ và thói quen hành vi mà mỗi người thể hiện trong điều kiện xã hội của mình. Trong môi trường văn hoá cụ thể, từng cá nhân học được một ngôn ngữ, thu được các giá trị, và hình thành thói quen về hành vi và suy nghĩ Văn hoá doanh nghiệp tích cực tạo môi trường truyền thông lành mạnh. Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành với doanh nghiệp, thân thiện và tin cậy lẫn nhau. Môi trường này được nuôi dưỡng bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợ nhau, luôn thách thức và thưởng phạt phân minh. Trong xu thế vận động chung, văn hoá doanh nghiệp hướng tới xây dựng các đặc trưng: * Văn hoá học tập. Từng thành viên của doanh nghiệp chủ động học hỏi kinh nghiệm, bổ sung kỹ năng và kiến thức công việc. Doanh nghiệp trao quyền tự chủ cho nhân viên trong từng phạm vi công việc, khuyến khích năng lực sáng tạo cá nhân. Lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng không khí dân chủ và hoà nhập, chia sẻ tầm nhìn chiến lược với từng thành viên. Người lãnh đạo trở thành hình mẫu về chấp nhận thách thức và tự rút kinh nghiệm từ các thất bại. * Văn hoá chất lượng. Doanh nghiệp theo đuổi quá trình cải thiện chất lượng hàng hoá và dịch vụ liên tục. Nỗ lực tìm kiếm và thực hiện ý tưởng nâng cao chất lượng sản phẩm và mang lại sự thoả mãn lớn hơn của khách hàng được cổ vũ và ghi nhận. * Văn hoá tinh thần khởi nghiệp. Tinh thần khởi nghiệp được xây dựng và khích lệ không chỉ ở người chủ doanh nghiệp hay các cán bộ quản lý cấp cao mà còn từ những nhân viên bình thường nhất. Tinh thần này thể hiện bằng hành động sẵn sàng đón nhận thách thức mới, không sợ thất bại ở mỗi thành viên doanh nghiệp. 2.3. Quản trị và động viên Con người, trong một tổ chức, là nguồn lực quí giá và đắt nhất nhưng cũng khó quản lý nhất. Định nghĩa ``quản lý là hoàn thành công việc thông qua con người'' quả thực dễ phát biểu nhưng vô cùng khó thực hành. Hành vi của con người rất phức tạp và khó lường. Mặc dù vậy, công việc quan trọng của người quản lý là nắm bắt động cơ thực sự thúc đẩy nhân viên hăng say hay ngại ngần trong thực hiện công việc. Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền, thông thu nhập hay các điều kiện vật chất mà doanh nghiệp mang lại cho người lao động. Điều này dễ hiểu bởi phần lớn người ta đi làm vì biết sẽ được trả lương. Tuy nhiên, yếu tố hữu hình thường chỉ đủ để một người bắt đầu làm việc và cố gắng đạt tới hiệu quả ở mức được doanh nghiệp chấp nhận. Yếu tố vô hình được các lý thuyết quản trị hiện đại coi trọng và xem như có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình. Xu hướng quản trị hiện đại là chuyển từ kiếm soát (control/management) sang tạo điều kiện để người lao động tham gia vào quá trình điều hành và triển khai công việc (engagement). Gắn bó lợi ích vật chất và thành công sự nghiệp cá nhân của người lao động với hiệu quả và thành tựu của doanh nghiệp được như biện pháp tạo động lực hiệu quả nhất. Ngày càng có nhiều hơn các doanh nghiệp xây dựng và áp dụng chính sách quyền mua cổ phần cho nhân viên (ESOP). Trong nhiều trường hợp, thậm chí, cổ phiếu của doanh nghiệp còn được tặng, thưởng cho cá nhân nắm giữ vị trí quan trọng và/hoặc có thành tính kinh doanh nổi bật. 2.4. Tổ chức và tạo động lực làm việc Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng, trách nhiệm và quyền hạn triển khai công việc được chính thức phân định cho mỗi thành viên. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh đạo và định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Để giao việc hiệu quả, lãnh đạo doanh nghiệp lưu ý một số nguyên tắc: Cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm: tin tưởng khi giao trách nhiệm triển khai và trao đủ quyền hạn để thực hiện công việc; Bổn phận tuyệt đối: dù có trao quyền tới đâu thì người lãnh đạo vẫn có bổn phận cuối cùng với kết quả hoàn thành công việc; Mệnh lệnh thống nhất: người lãnh đạo có định hướng và mục tiêu nhất quán. Như đã trình bày ở phần trước, trao trách nhiệm và quyền tự chủ trong công việc là biện pháp hiệu quả để tạo động lực làm việc ở mỗi nhân sự trong doanh nghiệp. Để áp dụng cơ cấu tổ chức, phân quyền hiệu quả, đạt tới mục tiêu kinh doanh, hoạt động vận hành của doanh nghiệp được chia tới đơn vị: công việc (job). 2.5. Kiểm soát quản lý Doanh nghiệp cần giám sát, kiểm soát và thường xuyên đánh giá hiệu quả của chính bộ máy quản lý. Doanh nghiệp đặt ra các tiêu chuẩn về năng suất, ý tưởng sáng tạo, hiệu quả sử dụng nguồn lực, lợi nhuận, doanh thu, thị phần, hình ảnh với công chúng. Các tiêu chuẩn này được đo lường định kỳ. Mức độ sai lệch giữa kết quả thực tế với các tiêu chuẩn được phân tích, đánh giá để tìm ra nguyên nhân. Từ đó, doanh nghiệp có giải pháp phát huy hiệu quả hoạt động hoặc điều chỉnh phù hợp mục tiêu hoặc cải thiện vận hành. 2.6. Quản trị và cải thiện hiệu quả công việc Đội ngũ quản trị liên tục giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên, và đưa ra nhận xét, đánh giá để hỗ trợ và cải thiện hiệu quả làm việc hàng ngày. Doanh nghiệp xây dựng cơ chế giám sát phù hợp để thu nhận thông tin về hiệu quả và mối quan hệ giữa người quản lý và người chịu quản lý từ cả hai chiều. Thông thường, kết quả đánh giá được tập hợp hàng năm (hoặc hai lần mỗi năm). Để đảm bảo công việc được hoàn thành, người quản lý có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau như: quản lý công việc theo mục tiêu, người quản lý là người hướng dẫn thực hiện, huấn luyện, hay truyền cảm hứng. 2.7. Qui hoạch nguồn lực con người Qui hoạch nguồn lực con người có vai trò liên tục và lâu dài với doanh nghiệp. Một nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là qui hoạch nguồn lực con người của doanh nghiệp đúng phương pháp và có tính hệ thống. Qui trình lập kế hoạch nhân sự gồm: Phân tích, đánh giá nguồn vốn con người hiện tại; * Xác định nhu cầu nhân sự tại các bộ phận khác nhau; * Dự kiến khả năng đáp ứng nhu cầu nhân sự trên thị trường lao động; * Lập kế hoạch nhân sự: tuyển dụng mới, luân chuyển, đào tạo, phát triển bên trong v.v\ldots 2.8. Tuyển dụng và chọn lọc Để duy trì năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp tuyển dụng và duy trì đội ngũ làm việc năng suất và hiệu quả. Quá trình tuyển dụng có các bước công việc chính: * Xác định vị trí cần bổ sung nhân sự. Đây có thẻ là vị trí mới hoạc do nhân sự đang đảm nhiệm chuyển qua công việc khác. * Hoàn thành phân tích công việc: các nhiêm vụ cần thực hiện là gì? trách nhiệm ra sao? điều kiện làm việc? * Xây dựng miêu tả công việc. * Soạn thảo các tiêu chí chọn lọc nhân sự, giúp người trực tiếp tuyể dụng lựa chọn các hồ sơ ứng viên phù hợp. * Thông báo nhu cầu tuyển dụng qua kênh truyền thông phù hợp. * Tiếp nhận và lọc hồ sơ ứng viên. * Phỏng vấn trực tiếp (hoặc biện pháp thay thế như thi tuyển, phỏng vấn qua điện thoại…) * Chính thức tiếp nhận nhân sự * Thực hiện chương trình tiếp nhận công việc mới 2.9. Phát triển đội ngũ nhân viên Doanh nghiệp vận động không ngừng: qui trình sản xuất thay đổi để cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đáp ứng đòi hỏi mới của thị trường; hệ thống vận hành của doanh nghiệp được điều chỉnh để tối ưng các dòng đầu vào và đầu ra... Do vậy, dội ngũ nhân sự nếu không cập nhật kiến thức, phát triển kỹ năng sẽ không đáp ứng được yêu cầu mới của công việc. Ngoài ra, được tạo điều kiện phát triển năng lực cá nhân cũng là đòi hỏi chính đáng từ người lao động. Khi nguyện vọng này được đáp ứng, doanh nghiệp đã tạo ra động lực làm việc rất tốt cho đội ngũ của mình. Cách thức phát triển đội ngũ cũng rất linh hoạt từ đào tạo qua công việc, đến các khoá học ngắn hạn cải thiện kỹ năng, gửi nhân viên tham gia các chương trình đào tạo chính thống và dài hạn... 3.Kết qủa đạt được của quá trình hoạt động quản trị Kinh nghiÖm trong lÜnh vùc s¶n xuÊt, kinh doanh chÝnh: S¶n xuÊt: S¶n xuÊt tõ n¨m 1978 ®Õn nay: S¶n xuÊt hµng may mÆc phôc vô trong n­íc vµ xuÊt khÈu nh­: quÇn ¸o b¶o hé lao ®éng, ®ång phôc c«ng së, ¸o s¬ mi, Jacket, quÇn ©u.., s¶n xuÊt chØ kh©u c«ng nghiÖp. Kinh doanh (c¸c lÜnh vùc kinh doanh chÝnh): Kinh doanh tõ n¨m 1978 ®Õn n¨m 1995: C«ng ty XNK Hµng dÖt, kinh doanh xuÊt nhËp khÈu c¸c mÆt hµng DÖt-May, nguyªn liÖu phô liÖu ngµnh DÖt - May Kinh doanh tõ n¨m 1995 ®Õn n¨m 2000: Ban xuÊt nhËp khÈu – Tæng C«ng ty DÖt May ViÖt Nam, kinh doanh XNK c¸c mÆt hµng DÖt May, nguyªn phô liÖu ngµnh DÖt May, m¸y mãc thiÕt bÞ DÖt-May, hãa chÊt thuèc nhuém, b«ng x¬, sîi,... trong ngµnh DÖt may. Kinh doanh thiªt bÞ c«ng nghiÖp chuyªn dïng, thiÕt bÞ thÝ nghiÖm-kiÓm tra, thiÕt bÞ d¹y nghÒ-®µo t¹o ;thiÕt bÞ tiªu dïng: thang m¸y, ®iÒu hßa, m¸y ph¸t ®iÖn,... Kinh doanh tõ n¨m 2000 ®Õn n¨m 2008: C«ng ty XNK DÖt May, kinh doanh XNK vµ néi ®Þa c¸c mÆt hµng DÖt May, nguyªn phô liÖu, b«ng, x¬, sîi, m¸y mãc thiÕt bÞ hãa chÊt thuèc nhuém phôc vô cho ngµnh dÖt may; kinh doanh trang phôc c«ng së, quÇn ¸o b¶o hé lao ®éng..... Kinh doanh thiªt bÞ c«ng nghiÖp chuyªn dïng, thiÕt bÞ thÝ nghiÖm-kiÓm tra, thiÕt bÞ d¹y nghÒ-®µo t¹o ;thiÕt bÞ tiªu dïng: thang m¸y, ®iÒu hßa, m¸y ph¸t ®iÖn,.xe cÈu, xe cøu hé.. Sè l­îng, chñng lo¹i c¸c s¶n phÈm s¶n xuÊt, kinh doanh chÝnh trong 03 n¨m gÇn ®©y: S¶n xuÊt: XuÊt khÈu c¸c s¶n phÈm dÖt. May nh­ Jacket, s¬ mi, kh¨n b«ng,… trªn 6 triÖu ®« la/n¨m. S¶n xuÊt c¸c s¶n phÈm dÖt may cung cÊp néi ®Þa nh­: ®ång phôc, b¶o hé, s¶n phÈm thêi trang,… trªn 40 tû ®ång. Kinh doanh: Hµng dÖt may kinh doanh néi ®Þa vµ phôc vô xuÊt khÈu nh­: quÇn ¸o b¶o hé lao ®éng, ¸o s¬ mi, quÇn ©u, Jacket, kh¨n b«ng, th¶m len,... M¸y mãc thiÕt bÞ, vËt t­ phô tïng phôc vô trong vµ ngoµi ngµnh DÖt May, nguyªn phô liÖu, v¶i, b«ng x¬, sîi, hãa chÊt thuèc nhuém,... trong vµ ngoµi ngµnh DÖt may Kinh doanh thiªt bÞ c«ng nghiÖp chuyªn dïng, thiÕt bÞ thÝ nghiÖm-kiÓm tra, thiÕt bÞ d¹y nghÒ-®µo t¹o ;thiÕt bÞ tiªu dïng: thang m¸y, ®iÒu hßa, m¸y ph¸t ®iÖn, xe cÈu, xe cøu hé, thiÕt bÞ c¬ khÝ phô trî dù ¸n thñy ®iÖn, thiÕt bÞ Sau đây là một số hợp đồng đã được thực hiện của công ty cùng các đơn vị khác: Tªn nhµ thÇu: C«ng ty Cæ phÇn S¶n XuÊt XuÊt NhËp KhÈu DÖt may - §Þa chØ: 20 LÜnh Nam – Hoµng Mai – Hµ Néi Danh môc mét sè hîp ®ång t­¬ng tù ®· thùc hiÖn gÇn ®©y: §¬n vÞ tÝnh: (VN§/USD/EUR) TT Tên hợp đồng Tên Dự án Tên chủ đầu tư Giá trị hợp đồng Ngày hợp đồng có hiệu lực Ngày kết thúc hợp đồng 0105608/PVC/BTFE Năm thực hiện 2008-2009 Máy đào tường vây Tổng Công ty Cổ phần xây lắp Dầu khí Việt Nam - PVC 1.293.600 EUR (29.284.516.800 VNĐ) 25/11/2008 28/02/2009 01/VNT-VIETTRONIC/H HDKT Năm thực hiện 2008- 2009 Thiết bị phục vụ công tác nghiên cứu và sản xuất máy theo dõi bệnh nhân và siêu âm chẩn đoán Công ty Cổ phần Viettronic Đống Đa 6.921.000.000 VNĐ 12/10/2008 3101/2009 Trong 9 tháng đầu năm 2008 trong bối cảnh tình hình kinh tế xã hội nói chung có nhiều diễn biến bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động SXKD, nhưng Vinateximex vẫn đạt được kết quả kinh doanh khả quan : - Tổng Doanh thu luỹ kế 9 đạt : 704 tỷ đồng đạt 77% kế hoạch năm, tăng 31% so với thực hiện cùng kỳ năm 2007 - Kim ngạch Xuất khẩu 9 tháng đạt : 4.764.732 USD đạt 75% kế hoạch năm - Lợi nhuận trước thuế 9 tháng đạt : 4.036 triệu đồng Về kế hoạch kinh doanh Quý 4/2008 phấn đấu thực hiện doanh thu 208 tỷ đồng luỹ kế cả năm đạt 912 tỷ đồng. 3: Cơ cấu hoạt động của quản trị, cách thực hiện nhiệm vụ: Tæng sè lao ®éng: 143 ng­êi Trong ®ã tr×nh ®é ®¹i häc vµ trªn ®¹i häc: 110 ng­êi Trung cÊp, cao ®¼ng: 33 ng­êi Trong lÜnh vùc s¶n xuÊt: 30 ng­êi Trong ®ã c¸n bé chuyªn m«n: 20 ng­êi Trong lÜnh vùc kinh doanh: 113 Trong ®ã: + C¸n bé qu¶n lý: 28 + C¸n bé kü thuËt: 22 + C¸n bé chuyªn m«n: 63 V. NHỮNG KHÓ KHĂN, THUẬN LỢI, ĐƯỜNG LỐI PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY: 1. Thuận lợi Là thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam, hơn nữa lại là thành viên chủ chốt đóng vai trò trong hoạt động kinh doanh Thương Mại nên được hưởng những thuận lợi rất nhiều từ một tập đoàn rất lớn mạnh. Hiện nay nghành dệt may Việt Nam luôn đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế, đặc biệt là trong hoạt động xuất khẩu. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì ngành dệt may càng phát triển sôi động hơn nhiều. Trước tình hình đó,Tập đoàn dệt may Việt Nam nói chung và công ty nói riêng luôn cố gắng tận dụng mọi cơ hội cũng như giải quyết mọi thách thức một cách thuận lợi nhất. Bên cạnh sự nỗ lực của bản thân ngành dệt may còn có sự động viên ưu ái của chính phủ đối với ngành. Sản phẩm của ngành dệt may nhờ đó cũng được xuất hiện ở nhiều thị trường hơn và được quan tâm nhiều hơn. Ban lãnh đạo của ngành cũng như của công ty là những người có trình độ quản lý và kinh nghiệm trong nghề nên nhờ đó cũng đưa hoạt động của ngành và của công ty từng bước phát triển. Bên cạnh đội ngu quản lý, lãnh đạo hiểu biết, co kinh nghiệm quản lý,ngành dệt may của ta cũng như của công ty có kỹ năng, sáng tạo và khéo léo trong tay nghề giúp sản xuất được những sản phẩm độc đáo và có tính thẩm mỹ cao. Hơn nữa nguồn lao động cũng như nhân công của ngành dệt may nói chung và cảu công ty nói riêng đều rất cần cù,việc chi trả lương bổng cũng thấp hơn rất nhiều so với một số nước cũng có ngành dệt may phát triển khác như Trung quốc là một ví dụ. 2. Những khó khăn Bªn c¹nh nh÷ng thuận lợi đã có, c«ng ty hiÖn ®ang ph¶i ®­¬ng ®Çu víi nhiÒu khã kh¨n vµ th¸ch thøc. 2.1-Tốc độ tăng trưởng thấp so với toàn ngành Trong giai ®o¹n võa qua, mÆc dï kim ng¹ch xuÊt khÈu cña c«ng ty t¨ng kh¸ nhanh víi tèc ®é b×nh qu©n nh­ng so víi møc t¨ng tr­ëng b×nh qu©n cña toµn ngµnh th× møc ®é t¨ng tr­ëng nµy vÉn cßn thÊp. §iÒu nµy lµm cho tû träng kim ng¹ch cña c«ng ty trong tæng kim ng¹ch cña toµn ngµnh trong giai ®o¹n nµy ngµy cµng gi¶m sót. 2.2-Tốc độ tăng trưởng của ngành dệt thấp Ngµnh dÖt cã tèc ®é t¨ng tr­ëng thÊp, kh«ng theo kÞp víi tèc ®é ph¸t triÓn cña ngµnh may. Trang thiÕt bÞ l¹c hËu, trªn 50% thiÕt bÞ ®· sö dông trªn 20 n¨m, l¹i thiÕu vèn ®æi míi thiÕt bÞ c«ng nghÖ, kh«ng ®¸p øng ®­îc yªu cÇu cña ngµnh may còng nh­ chñng lo¹i, phôc vô s¶n xuÊt vµ xuÊt khÈu nªn hµng n¨m, ngµnh may ph¶i nhËp khÈu tõ 70-80% v¶i nguyªn liÖu. Bªn c¹nh ®ã, nguyªn liÖu cho ngµnh dÖt võa thiÕu l¹i kh«ng ®¶m b¶o chÊt l­îng, 88-89% nguyªn liÖu b«ng ph¶i nhËp khÈu. S¶n phÈm néi ®Þa kh«ng ®¸p øng ®­îc c¸c th