Báo cáo Xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội

eo tính chất của từng mặt hàng mà quy định các điều kiện kinh tế trên để đảm bảo thực hiện hợp đồng kinh tế đã ký kết giữa các bên mua bán đạt kết quả có lợi cho hai bên trong kinh doanh. Sơ đồ 1.3 chu trình hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty. Chào hàng Ký kết hợp đồng Mua hàng trong nước Nhập khẩu Xuất khẩu -bán hàng Thu tiền hàng Tích cực tìm kiếm mở rộng thị trường trong nước và thị trường quốc tế, nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trong bối cảnh môi trường kinh doanh đầy biến động và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Góp phần tạo dựng nền tảng cho sự tồn tại và phát triển vững chắc của công ty trong tương lai. 1.5 Khách hàng mục tiêu của công ty. Như đã trình bày ở phần trước, hiện nay công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội hoạt động trên nhiều lĩnh vực kinh doanh từ sản xuất, xuất nhập khẩu lâm thuỷ sản, đầu tư , cho thuê bất động sản tới cung cấp các dịch vụ uỷ thác xuất khẩu, xây dựng công nghiệp và dân dụng, lữ hành du lịch...Vì vậy, khách hàng mục tiêu của công ty được xác định theo từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể mà công ty tham gia. Tuy nhiên, có thể nói khách hàng mục tiêu của công ty bao gồm 2 nhóm chính là các khách hàng công nghiệp và khách hàng người tiêu dùng. Các khách hàng công nghiệp là các doanh nghiệp, các công ty, các tổ chức. Những khách hàng này thường tập trung ở các lĩnh vực như: đầu tư, cho thuê bất động sản, xây dựng công nghiệp, sản xuất và xuất nhập khẩu lâm thuỷ sản. Hoạt động trên các lĩnh vực này, khách hàng mà công ty hướng tới phục vụ chủ yếu là các tổ chức. Với lịch sử khá lâu đời mà tiền thân là một công ty Nhà nước với nhiệm vụ độc quyền xuất nhập khẩu các mặt hàng lâm thổ sản trên toàn miền Bắc, các bạn hàng của công ty hầu hết là các doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước, các quốc gia mà công ty có đối tác chủ yếu là các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á như Campuchia, Thái Lan, Lào..., một vài quốc gia Nam Âu như: Italy, Tây Ban Nha..., ngoài ra còn có một vài nước châu Á khác như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc... Với những ngành nghề kinh doanh: dịch vụ lữ hành trong nước và quốc tế, nhà hàng, khách sạn ...khách hàng mục tiêu công ty hướng tới phục vụ là các những khách hàng cá nhân. Nhóm khách hàng này là những người tiêu dùng chủ yếu sống trên địa bàn thành phố Hà Nội và các vùng lân cận. 1.6 Thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thời gian gần đây. 1.6.1 Khái quát về tình hình tài chính của công ty.             Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội kinh doanh đa dạng các mặt hàng khác nhau và phụ thuộc vào thị trường tiêu thụ. Mọi kế hoạch kinh doanh như thu mua hàng hoá, tiêu thụ hàng hoá đều được lập trên cơ sở hợp đồng thương mại đã ký kết. Sự biến động không ngừng của thị trường ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình kinh doanh cũng như kết quả hoạt động của công ty. Những năm gần đây, khi mà nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng, đồng thời với đó là sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường đã khiến công ty gặp không ít khó khăn trong hoạt động kinh doanh của mình. Mặc dù vậy, với sự cố gắng nỗ lực không ngừng nghỉ, công ty đang dần thích nghi với môi trường kinh doanh mới và có những bước phát triển vững chắc. Hiện tại, tình hình tài chính của công ty được đánh giá là khá ổn định. Tính tới ngày 31 tháng 12 năm 2010, tổng tài sản mà công ty quản lý và sử dụng là 39.758.797.202 VNĐ (xem bảng 1.1). Trong đó, tài sản ngắn hạn là 20.808.013.551 VNĐ, chiếm khoảng 52,34 %, tài sản cố định là 10.349.708.014 VNĐ, chiếm khoảng 26,03 %. So với năm 2009, tổng tài sản đã tăng 2.198.845.654 VNĐ, tương đương khoảng 11,82 %. Năm 2010, đầu tư vào xây dựng cơ bản tăng mạnh, điều này nói lên rằng công ty đã chú trọng đầu tư tài sản cố định nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tỷ lệ vốn chủ sở hữu/ tổng nguồn vốn cuối năm 2010 là 31,7 %, trong khi đó con số này của năm 2009 là 34,5 %. Ta thấy rằng tỷ lệ nợ của công ty tăng lên trong năm 2010, tỷ lệ nợ/ tổng nguồn vốn là 68,3 % ( năm 2009 là 65,5 %), điều này cho thấy rằng mức độ độc lập về mặt tài chính của công ty bị giảm xuống. Nguồn vốn tài trợ cho tài sản đến từ các nguồn nợ vay đang tăng lên trong khi nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên không đáng kể, công ty phụ thuộc nhiều hơn vào nguồn vốn từ bên ngoài. Bảng 1.1 Bảng cân đối kế toán tại ngày 31 tháng 12 năm 2010 của công ty cổ phần lâm sản NAFORIMEX Hà Nội. Đơn vị tính: VNĐ TÀI SẢN Số cuối kỳ Số đầu kỳ A. Tài sản ngắn hạn 20 808 013 551 18 609 167 897 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 1 567 405 996 1 330 788 461 1. Tiền mặt tại quỹ 834 305 043 720 324 111 2. Tiền gửi ngân hàng 733 100 953 610 464 350 II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn. _ _ III. Khoản phải thu ngắn hạn 8 330 281 386 6 420 658 578 1. Phải thu khách hàng 3 252 872 474 3 058 288 987 2. Trả trước cho người bán 3 097 390 230 1 813 175 480 3. Các khoản phải thu khác 1 980 018 682 1 549 194 111 IV. Hàng tồn kho 969 606 949 2 696 071 820 1. Hàng tồn kho 355 213 913 1 120 899 583 2. Công cụ dụng cụ trong kho 19 000 000 37 628 557 V. Tài sản ngắn hạn khác 5 140 719 220 3 160 740 038 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 716 642 322 716 641 322 2. Thuế GTGT được khấu trừ 716 049 502 589 100 992 3. Tài sản ngắn hạn khác 2 708 027 396 855 005 724 B. Tài sản dài hạn 18 950 783 651 17 973 127 135 I. Các khoản phải thu dài hạn 7 908 733 284 7 908 733 284 1. Phải thu dài hạn của khách hàng 4 442 423 913 4 442 423 913 2. Phải thu dài hạn khác 3 466 309 371 3 466 309 371 II. Tài sản cố định 10 349 708 014 3 427 996 403 1. TSCĐ hữu hình 3 369 399 144 3 427 996 403 2. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 6 980 308 870 _ III. Bất động sản đầu tư _ _ IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn _ 6 404 702 838 V. Tài sản dài hạn khác 692 342 353 231 694 610 1. Chi phí chờ kết chuyển dài hạn 692 342 353 231 694 610 Tổng tài sản 39 758 797 202 36 582 295 032 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 27 157 117 725 23 980 941 425 I. Nợ ngắn hạn 27 157 117 725 23 980 941 425 1. Vay ngắn hạn 11 262 928 230 9 158 304 648 2. Phải trả cho người bán 5 343 964 793 4 327 908 766 3. Người mua trả tiền trước 2 753 805 363 2 567 723 142 4. Thuế và các khoản phải nộp NN 793 863 768 1 667 399 021 5. Phải trả người lao động 179 656 885 87 133 665 6. Chi phí phải trả 64 148 230 37 764 752 7. Phải trả phải nộp khác 6 758 750 456 6 134 707 431 II. Nợ dài hạn _ _ B. Vốn chủ sở hữu 12 601 679 477 12 601 679 477 I. Vốn chủ sở hữu 10 894 599 250 10 089 740 000 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 10 000 000 000 10 000 000 000 2. Lợi nhuận chưa phân phối 894 599 250 89 740 000 II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 1 707 080 227 1 511 939 477 Tổng nguồn vốn 39 758 797 202 36 582 295 032 Khả năng thanh toán nợ vay của công ty khá tốt, hệ số thanh toán ngắn hạn trong 2 năm 2009 và 2010 khá ổn định được duy trì ở mức khoảng 0,77(>0,5). Riêng với chỉ tiêu khả năng thanh toán nhanh có sự tăng mạnh, năm 2009 chỉ là 0,66 thì sang năm 2010 con số này tăng lên đạt 0,73. Điều này cho thấy tỷ lệ hàng tồn kho của công ty giảm xuống mạnh. Nhìn chung, tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho trong tài sản ngắn hạn của công ty vẫn đang duy trì ở mức cao, tuy nhiên năm 2010, nó đã giảm xuống còn khoảng 45% so với con số 49% của năm 2009. Qua đây, ta thấy rằng tỷ lệ ứ đọng vốn của công ty còn cao, khả năng quay vòng vốn chưa tốt tuy đã được cải thiện dần qua các năm. Qua những phân tích sơ bộ trên ta thấy rằng tình hình tài chính của doanh nghiệp tương đối tốt, hàng năm đều có sự tăng lên của nguồn vốn, bổ sung cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Đi sâu tìm hiểu về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ta nghiên cứu báo cáo kết quả kinh doanh trong những năm gần đây. Dưới đây là kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm gần đây được thể hiện trong bảng 1.2. Qua bảng số liệu ta có thể dễ dàng nhận thấy, doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty tăng trưởng mạnh mẽ trong giai đoạn 2006 – 2006, tăng tới hơn 145 %, từ 10. 597.797.000 VNĐ lên tới 25.420.326.000VNĐ . Sang năm 2008, do tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng kinh tế chung đã khiến doanh thu cũng sụt giảm mạnh, giảm tới gần 42%, xuống còn 14.821.326.000VNĐ. Tuy nhiên, cùng với đà phục hồi của nền kinh tế nói chung, doanh thu lại tăng trưởng trở lại vào giai đoạn từ 2008 tới nay, năm 2010, doanh thu đạt hơn 22 tỷ VNĐ, tăng 5,5% so với năm 2009. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của công ty có những biến động rõ rệt qua từng năm. Tuy doanh thu tăng mạnh từ năm 2006 sang 2007 nhưng lợi nhuận thuần lại giảm xuống mạnh. Điều này được giải thích bằng việc những chi phí cho quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng tăng quá cao. Sang giai đoạn 2008 – 2010, lợi nhuận thuần có những thay đổi theo hướng tích cực, tăng lên ổn định qua các năm, do công ty có những điều chỉnh hợp lý về các khoản mục chi phí phát sinh trong kinh doanh. Tổng lợi nhuận sau thuế giảm từ năm 2006 sang 2007, tuy nhiên lại tăng dần qua các năm từ 2008 tới nay. Đặc biệt, lợi nhuận sau thuế năm 2010 tăng mạnh, do nguồn thu từ thu nhập khác tăng cao. Nhìn chung, thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây, ta có thể nhận thấy, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp đang dần thay đổi theo hướng tích cực, hoạt động sản xuất kinh doanh đang dần trở nên hiệu quả hơn thể hiện ở lợi nhuận đem lại tăng dần qua từng năm. Đây là những bước tiến vững chắc của công ty trong quá trình xây dựng và phát triển trong bối cảnh kinh doanh trong nước và thế giới đang biến đổi không ngừng, đem lại nhiều cơ hội kinh doanh tới cho các doanh nghiệp hơn. Bảng 1.2 Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội. (trang bên). Đơn vị tính: 1000 VNĐ. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1. DT bán hàng & cung cấp dịch vụ 10 597 797 25 420 150 14 821 326 21 193 697 22 356 489 2. DT thuần về bán hàng & cung cấp dịch vụ 10 597 797 25 420 150 14 821 326 21 193 697 22 356 489 3. Giá vốn hàng bán 9 576 527 23 190 999 12 541 813 18 944 160 20 246 879 4. Lợi nhuận gộp về bán hàng & cung cấp dịch vụ 1 021 270 2 229 151 2 297 512 2 249 537 2 109 610 5. DT hoạt động tài chính 219 026 178 852 429 010 323 001 505 191 6. Chi phí tài chính 90 380 389 430 298 267 142 427 15 824 7. Chi phí bán hàng 420 650 1 013 570 853 465 1 470 726 1 500 969 8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 710 950 997 130 563 216 856 076 980 059 9. LN thuần từ hoạt động KD 18 316 7 873 3 547 103 309 117 949 10. Thu nhập khác 23 579 _ 14 970 _ 2 600 000 11. Chi phí khác 13 650 _ _ _ 1 526 149 12. LN khác 9 929 _ 14 970 _ 1 074 850 13. Tổng LN kế toán trước thuế 28 245 7 873 18 544 103 309 1 192 799 14. Thuế TNDN _ _ _ 13 569 298 199,75 15. Tổng LN sau thuế TNDN 28 245 7 873 18 544 89 740 894 599,25 . 1.6.2 Thực trạng hoạt động marketing hiện tại của công ty. Hiện nay, công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội hoạt động trên rất nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh. Công ty cung cấp cho thị trường rất nhiều sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Chuyên đề thực tập này đi sâu nghiên cứu về dòng sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu dành cho khách hàng tiêu dùng cá nhân của công ty. Trước khi tiến hành xây dựng bản kế hoạch marketing cho dòng sản phẩm này, ta xem xét thực trạng các hoạt động marketing của doanh nghiệp đã và đang thực hiện. Ngày nay, marketing đảm trách vai trò trung tâm trong việc dịch chuyển các thông tin về nhu cầu của khách hàng thành các sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường. Sự biến đổi của nhu cầu khách hàng là đòn bẩy trong cạnh tranh, thúc đẩy doanh nghiệp thay đổi, đáp ứng tốt nhất với các nhu cầu đó. Vì vậy, để kinh doanh hiệu quả trên thị trường hiện nay đòi hỏi công ty phải có những định hướng kinh doanh đúng đắn, vẫn dụng các quan điểm kinh doanh phù hợp với tiềm lực hiện có và môi trường xung quanh. Như đã trình bày, với lịch sử hình thành của công ty với tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước. Ban lãnh đạo công ty chưa đánh giá được hết tầm quan trọng của hoạt động marketing đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Định hướng kinh doanh của công ty chưa thật sự đi theo quan điểm marketing hiện đại, doanh nghiệp chưa có bộ phận chuyên trách phụ trách hoạt động marketing trong doanh nghiệp. Các phòng kinh doanh đảm trách tất cả các công việc liên quan tới marketing. Riêng với dòng sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu do phòng kinh doanh tổng hợp I phụ trách. Công ty bắt đầu nhập cung cấp các sản phẩm thuỷ tinh từ năm 2000. Ban đầu công ty chỉ cung cấp dịch vụ uỷ thác nhập khẩu cho các doanh nghiệp khác. Đóng vai trò như một trung gian đưa hàng hoá từ nước ngoài về và doanh nghiệp thuê dịch vụ sẽ tiếp tục công việc phân phối sản phẩm của họ. Sau 4 năm, vào năm 2004, công ty chính thức tham gia vào thị trường đồ thuỷ tinh cao cấp cung cấp cho tiêu dùng cá nhân hộ gia đình. Thực trạng các hoạt động marketing đã và đang được thực hiện ở công ty như sau: 1.6.2.1 Sản phẩm ( product). Đối với sản phẩm thuỷ tinh này, công ty đóng vai trò là một doanh nghiệp thương mại, không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Công ty nhập khẩu các sản phẩm từ nước ngoài sau đó thực hiện phân phối ở trong nước. Các sản phẩm thuỷ tinh nhập khẩu từ Italy với mẫu mã đẹp đa dạng về chủng loại. Danh mục các sản phẩm công ty cung cấp nằm ở bảng 1.3. Bảng 1.3 Danh mục sản phẩm thuỷ tinh nhập khẩu. Số thứ tự Sản phẩm Xuất xứ 1 Đĩa DUNE đường kính 21 cm ITALY 2 Đĩa DUNE đường kính 15 cm ITALY 3 Vắt cam SQUEEZER đường kính 20 cm ITALY 4 Lọ hoa ELENA cao 25 cm ITALY 5 Chân nến QUEEN cao 8cm ITALY 6 Cốc EXCALIBUR 300cc ITALY 7 Bình bảo quản đồ uống ARTIC 2,8L + nắp (có bộ phận duy trì nhiệt độ) ITALY 8 Bình bảo quản thực phẩm 4,25 L + nắp ITALY 9 Bình bảo quản thực phẩm 3,1 L + nắp ITALY 10 Bình bảo quản thực phẩm 2L + nắp ITALY 11 Bình bảo quản thực phẩm TERRY 4,5L + nắp ITALY 12 Lọ bảo quản thực phẩm ACETO 355cc + vòi ITALY 13 Lọ bảo quản thực phẩm VINEGA 220cc + vòi ITALY Trong quá trình cung cấp sản phẩm này, công ty không gắn nhãn hiệu của riêng mình cho các sản phẩm. Công ty quyết định giữ nguyên nhãn hiệu của nhà sản xuất khi tiến hành phân phối sản phẩm. Với xuất xứ từ Italy, một quốc gia nổi tiếng với những sản phẩm thuỷ tinh có chất lượng cao cùng với đó là xu thế “sính” hàng ngoại của người tiêu dùng, điều này giống như một chiếc giấy thông hành, đem lại niềm tin của người tiêu dùng, mang lại lợi thế lớn cho hoạt động tiêu thụ các sản phẩm của công ty. Các hoạt động hậu mãi của công ty còn yếu kém, chăm sóc khách hàng chưa thật sự chu đáo. 1.6.2.2 Giá ( price). Trong marketing hiện đại thì vai trò của những yếu tố phi giá cả đã tăng lên. Tuy nhiên, giá cả vẫn là một yếu tố cực kỳ quan trọng, đặc biệt là trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngày nay. Công ty đã xác định mục tiêu định giá của mình là tăng tối đa lợi nhuận trước mắt. Đối với thị trường hàng thuỷ tinh dân dụng, thị trường không quá nhạy cảm về giá, tính co giãn của cầu theo giá tương đối thấp. Do vậy, những sự thay đổi lớn của giá kéo theo những biến đổi nhỏ trong nhu cầu người tiêu dùng. Dựa trên các phân tích về giá thành sản phẩm, giá cả của đối thủ cạnh tranh và một số hàng thay thế cùng với đánh giá của khách hàng về tính độc đáo của sản phẩm mà công ty, công ty tiến hành định giá. Giá thành sản xuất sẽ là điểm giá sàn, giá của đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế chính là điểm chuẩn để công ty tham khảo khi xác định giá của mình. Cuối cùng, đánh giá của khách hàng sẽ xác lập mức giá trần. Nhìn chung, việc định giá là một công việc vô cùng khó khăn, phương pháp định giá mà doanh nghiệp áp dụng là định giá theo cách cộng lời vào chi phí. Đây là một phương pháp định giá sơ đẳng nhất và cũng dễ áp dụng nhất. Có nhiều nguyên nhân khiến doanh nghiệp áp dụng phương pháp này. Đơn cử như, công ty có thể biết chắc chắn về giá gốc của sản phẩm, tuy nhiên các đánh giá về nhu cầu là vô cùng khó xác định và tốn kém chi phí nếu tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng bài bản. Trong điều kiện thực tế của công ty thì phương pháp này tỏ ra khá là hiệu quả. 1.6.2.3 Phân phối ( place). Hiện nay, cùng với sự phát triển của kinh tế, khoa học công nghệ là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt diễn ra trên thị trường. Mọi yếu tố tạo nên hoặc gia tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp đều được chú trọng đầu tư xây dựng. Trong các công cụ chính của marketing hỗn hợp thì phân phối là yếu tố có thể tạo ra khả năng cạnh tranh dài hạn và khó có thể bị bắt chước cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở công ty sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội vai trò của phân phối chưa được quan tâm đầu tư phù hợp. 1.6.2.3.1 Cấu trúc của hệ thống phân phối. Mục đích cơ bản của việc quản lý kênh phân phối về mặt chiến lược là xây dựng được một cấu trúc kênh để đạt được và giữ được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Hệ thống kênh phân phối của công ty được hình thành là kết quả của sự chủ động kế hoạch hoá và những kinh nghiệm kinh doanh đã có trong quá khứ với những đối tác trong và ngoài nước. Hiện nay, kênh phân phối của công ty là kênh gián tiếp, thông qua việc sử dụng các trung gian thương mại, công ty sẽ đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Hệ thống phân phối hiện tại công ty đang sử dụng có thể được mô tả như trong sơ đồ 1.4 (trang bên). Hệ thống kênh phân phối của công ty bao gồm 3 loại thành viên kênh: Doanh nghiệp ( nhà cung ứng sản phẩm). Các trung gian thương mại ( nhà bán buôn, nhà bán lẻ). Người tiêu dùng cuối cùng. Sơ đồ 1.4 Hệ thống phân phối của công ty cổ phẩn sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội. Doanh nghiệp Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Chiều dài của kênh phân phối. Hệ thống phân phối hiện có của công ty bao gồm cả kênh một cấp và kênh hai cấp. Kênh một cấp: Doanh nghiệp à Nhà bán lẻ à Người tiêu dùng. Sản phẩm từ tay công ty qua nhà bán lẻ và tới tay người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ thường được công ty lựa chọn tham gia kênh phân phối hiện tại là những nhà bán lẻ có uy tín và giàu tiềm lực về tài chính cũng như khả năng quản lý, kinh nghiệm trong kinh doanh như chuỗi hệ thống siêu thị INTIMEX, FIVIMART… Kênh hai cấp: Doanh nghiệp à Nhà bán buôn à Nhà bán lẻ à Người tiêu dùng. Ở loại kênh này, trong kênh có sự tham gia thêm của nhà bán buôn. Sản phẩm dịch chuyển từ công ty sang các nhà bán buôn, từ đây họ sẽ chuyển tiếp cho các nhà bán lẻ thấp hơn rồi tới tay những người tiêu dùng cuối cùng. Do hoạt động đã lâu trên thị trường, công ty có quan hệ đối tác làm ăn tốt đẹp với khá nhiều các cá nhân và tổ chức, các thành viên kênh được hình thành qua thời gian dài cùng cộng tác, nhìn chung là công ty có những mối quan hệ đối tác làm ăn dựa trên cơ sở vững chắc, đảm bảo nguyên tắc hai bên cùng có lợi, cùng tồn tại phát triển. Chiều rộng kênh phân phối. Công ty lựa chọn phương thức phân phối có chọn lọc. Thông qua một hệ thống các tiêu chuẩn nhất định, doanh nghiệp lựa chọn các trung gian phân phối cho kênh, từ đó thiết lập quan hệ hợp tác làm ăn với đối tác được tuyển chọn. Trong thực tế thì việc lựa chọn này là sự kết hợp giữa sự nhận thức về sự thành công của những lần quan hệ làm ăn đã qua mà doanh nghiệp cân nhắc tiếp tục hợp tác và sự chủ động kế hoạch hoá trong hoạt động kinh doanh. Riêng với sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu, doanh nghiệp không phân phối đại trà do đem lại hiệu quả thấp, chỉ một vài trung gian thương mại phù hợp được phân phối sản phẩm. Điều này đảm bảo góp phần xây dựng chiến lược định vị một cách thành công. 1.6.2.3.2 Hoạt động của kênh phân phối. Hệ thống phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động. Đây là một sản phẩm hữu hình, kênh phân phối có đủ 10 dòng vận động. Các dòng chảy này kết nối công ty với các thành viên kênh và các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện một cách thường xuyên liên tục bởi các thành viên kênh. Các dòng chảy trong hệ thống kênh bao gồm: Dòng chuyển quyền sở hữu. Đây là dòng vận động thuận chiều, đi từ công ty tới trung gian phân phối là các nhà bán buôn và nhà bán lẻ rồi được chuyển tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Dòng đàm phán. Dòng đàm phán là dòng vận động hai chiều, nó liên quan tới sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh. Dòng vân động vật chất của sản phẩm. Trong thực tế, công ty mới chỉ dừng lại ở việc quan tâm tới từng giai đoạn của quá trình phân phối vật chất mà chưa biết quản lý sự vận động này như một hệ thống tổng thể. Sự tham gia vào dòng vận động xuôi chiều này có them các công ty vận tải, kho bãi, đây cũng là dòng chảy chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí phân phối của doanh nghiệp. Dòng thanh toán. Dòng vận động ngược chiều từ tay người tiêu dùng qua trung gian phân phối về tay công ty. Hiện nay, cùng với sự phát triển của nên kinh tế, trong kênh phân phối của công ty, dòng thanh toán tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và phân phối vật chất. Công ty phải đối mặt với tình trạng nợ nần và thanh toán gối đầu trong vận hành hệ thống kênh. Dòng thông tin. Cùng với sư cạnh tranh ngày càng gay gắt thì dòng thông tin ngày càng chiếm vai trò quan trọng. Đây là dòng hai chiều, hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các hoạt động khác. Các thông tin trao đổi bao gồm: khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian giao hàng….Thực tế tại công ty cho thấy việc quản lý dòng vận động này của doanh nghiệp còn khá thô sơ kém hiệu quả. Dòng xúc tiến. Dòng vận động này là dòng xuôi chiều từ công ty tới người tiêu dùng. Công ty soạn thảo và truyền bá các thông tin thông qua sự trợ giúp của trung gian khác nhằm thu hút sự quan tâm mua sắm của khách hàng. Dòng đặt hàng. Dòng vận động ngược chiều từ khách hàng về công ty. Hiện nay, công ty có bộ phận thu thập đơn hàng riêng biệt, đảm bảo xử lý tốt các đơn hàng nhận được. Dòng chia sẻ rủi ro. Trong kênh xác định rõ vai trò và trách nhiệm các thành viên để tránh các tranh chấp. Tuy nhiên, không phải lúc nào những điều cũng này cũng được thực hiện tốt, nhiều khi xảy ra mâu thuẫn tranh chấp giữa các thành viên kênh, gây ra các xung đột khó giải quyết. Dòng tài chính. Trong hệ thống kênh tồn tại những cơ chế hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh khi hoạt động. Ví dụ trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế cuối năm 2008, khi sức mua thị trường giảm sút, công ty có những chính sách hỗ trợ các trung gian như cho phép kéo dài thời hạn thanh toán, hỗ trợ vốn cho hàng dự trữ tồn kho…. Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói. Đối với sản phẩm công ty đang cung cấp, dòng chảy này rất mờ nhạt và hầu như không có. Do đặc điểm các sản phẩm và bao gói không thể tái sử dụng, nên trên thực tế dòng chảy này không được quan tâm tới. 1.6.2.3.3 Tổ chức hệ thống phân phối. Trên thực tế, có thể nói hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp được xếp vào loại kênh truyền thống. Trong kênh, các dòng chảy vận động một cách tự do, thiếu sự quản lý thống nhất. Các thành viên kênh không chấp nhận mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận, họ thừa nhận những lợi ích của việc chuyên môn hoá và tập trung mọi khả năng tiềm lực và hoạt động của mình trên một hoặc một số chức năng nhất định của kênh phân phối. Nhìn chung sự tham gia của công ty cũng như các trung gian thương mại vào kênh nhằm mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận ở bất cứ đâu, khi nào và như thế nào nếu có thể. Quá trình đàm phán kinh doanh xoay quanh nhân tố giá cả trao đổi là chủ yếu. Ngoài ra, các tổ chức bổ trợ như công ty cung cấp dịch vụ vận tải hàng hoá cũng không được coi như một thành viên của kênh, đây chỉ là một tổ chức cung cấp dịch vụ mà công ty và thành viên khác cần mà thôi. Dù rằng sự phối hợp của người mua, người bán và người vận tải sẽ tạo nên một kênh phân phối vật chất quan trọng. Các quan hệ buôn bán giao dịch giữa các thành viên kênh nhìn chung kém vững chắc qua thời gian. Yếu tố tạo nên sự liên kết trong kênh chủ yếu là lợi ích thu được khi tham gia vào hệ thống phân phối mà các trung gian vẫn còn thu được. Nếu các lợi ích này sụt giảm hoặc biến mất hay việc tham gia vào hệ thống kênh khác có nhiều ưu thế hơn thì những trung gian này dễ dàng rời bỏ kênh. Do vậy, hệ thống phân phối có thể đối mặt với nguy cơ khủng hoảng và tan rã bất cứ lúc nào khi trường hợp trên xảy ra. Vai trò của công ty trong việc tổ chức quản lý tập trung chưa rõ rệt, hiệu quả hoạt động toàn kênh chưa cao, tồn tại nhiều xung đột giữa các thành viên. Do quy mô còn nhỏ, các quan hệ trong hệ thống chưa quá phức tạp nên các xung đột trong kênh có tồn tại nhưng không để lại hậu quả lớn, các bên đàm phán thu xếp giải quyết các xung đột một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, trong tương lai nếu muốn mở rộng hoạt động kinh doanh trên quy mô rộng lớn hơn thì đây sẽ là trở ngại lớn. Nếu không cải thiện theo hướng hợp lý khoa học thì có thể đây sẽ trở thành nhân tố làm trì trệ tốc độ phát triển chung. 1.