Các tình huống quản trị nhân lực

ởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?3. Nếu bạn là ông trmj trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn như thế nào?TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN.46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp” bên người như bảo bối. Mới gặp ông lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới xuôi lên thì cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành đạt thời công nghệ số. Ông đã từng là Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo làm Chủ tịch huyện A Lưới ở cương vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm việc.Huyện A Lưới một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2 452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ hơn 24%). Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2 triệu đồng/người/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bị suy dinh dưỡng vì thiếu ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung ở đây vẫn còn rất ì ạch. “Làm sao để A Lưới thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong mỗi câu chuyện.Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lưới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp hang cùng, ngõ hẻm, nhừm xem đồng bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu. Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay ở đây vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ không có hoạch định chiến lược, phương hướng phát triển chi cả”.Và “chuyện không thường ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh viên là con em đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp một em trong số đó biết là họ chưa ai xin được việc làm, đang định đi vào Nam tìm đường sông. Với tư cách là Chủ tịch huyện, ông đã yêu cầu gặp tất cả 10 em để nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt được ấn định vào ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông nghệp trên địa bàn. Tất cả họ đều được mời dự và cho phép phát biểu bình đẳng như mọi đại biểu khác. Và ông không tin vò tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ ông đã phát cho mỗi người một phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phương pháp và yêu cầu họ kiểm tra, họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện, thì họ là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện” được nhân tài rồi, nhưng sử dụng nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu đưa những người này về làm cán bộ khuyến nông, khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến lâm như lâu nay của tỉnh đưa về, họ chỉ có quyền “noi” chứ không có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên viên cấp xã? Cũng không được, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyện, xã, nhưng cũng chỉ hơn anh “nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trước đến nay chưa có ai làm thế cả. Họ còn quá trẻ chưa một ngày va vấp chốn quan trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ. Ông chủ tịch huyện đem chuyện này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng khi đưa về Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2 xã cương quyết không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động mãi không được, ông đồng ý để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng được nhưng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông lâm.Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi. Nhưng ông còn làm một chuyện quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ông đã cho luân chuyển 4 người, là người địa phương này sang làm lãnh đạo ở địa phương khác. Nghe thì binhg thường, nhưng so sánh với tình trạng cục bộ địa phương lâu nay thì đó là cả một cuộc cách mạng.Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thường này” của ông Chủ tịch huyện “khác thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồ hởi, bởi họ còn trong thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc Pa Kô – một tân phó chủ tịch xã, kể mãi không thôi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh đạo “Không chỉ em sướng cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng, mà người dân cả xã em đều tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt trong thời gian tới để không phụ lòng chú Dự”.Câu hỏi:1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lực bản thân so với yêu cầu công việc. Bài tập tình huống môn Quản trị nhân lực (VnEcon.vn) Ông Thắng vừa nhận chức Giám đốc nhân sự của công ty TNHH Hoàng Hà, trong cuộc nói chuyện với TGĐ Phan ông Thắng biết sắp tới có một cuộc họp giữa các GĐ: GĐ điều hành, GĐ tài chính, GĐ sản xuất để bàn về kế hoạch kinh doanh sắp tới của doanh nghiệp.Ông Thắng ngạc nhiên rằng không thấy có sự tham gia của GĐ nhân sự, Ông thắc mắc với Ông Phan.Ông Phan cho rằng GĐ nhân sự không cần thiết lãng phí vào thời gian cuộc họp này mà chỉ cần làm theo yêu cầu của các bộ phận khác. Câu hỏi: Bạn có đồng ý với ý kiến của Ông Phan hay không? Giải thích tại sao? Phản hồi: tất nhiên là không rồi, bộ phận nhân sự khá quan trọng, nó quyết định đến ai phụ trách, ai làm việc, ai là người có chuyên môn để đảm nhận, và kế hoạch kinh doanh đó phải do một tập thể đoàn kết thì mới làm được. Không có bộ phận nhân sự, ko hiểu là mấy ông GD kia vạch ra kế hoạch kinh doanh để làm gì, ai thực hiện, và liệu có giao đúng việc đúng người được không? Các tình huống quản trị hay (VnEcon.vn) mình có một số tình huống yêu cầu nhà quản trị ra quyết định, mong các anh chị các bạn trong diễn đàn cùng thảo luận để đưa ra phương án tốt nhất, mọi người cùng thảo luận nhá !1. Tình huống kinh doanh: Công ty Dệt may Thành CôngCách đây không lâu, Công ty Dệt may Thành Công chính thức thông báo việc chấm dứt hợp tác với các đại lý của họ trên đường Cao Thắng, quận 10, một trong các kênh phân phối sản phẩm quan trọng của công ty ở địa bàn TP.HCM.Bà Phạm Thị Nguyên Thanh, Giám đốc Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may của Thành Công, cho biết: “Thực hiện quyết định này là một điều khó khăn với công ty, vì các đại lý này đã gắn bó nhiều năm trước đây. Tuy nhiên, không thể làm khác hơn vì quyền lợi của người tiêu dùng và cả Công ty đã bị đe dọa nghiêm trọng”.Theo bà Thanh, “một số cửa hàng vẫn treo bảng hiệu đại lý của Thành Công nhưng hoàn toàn không bán sản phẩm của Công ty. Có nơi mua hàng chợ, hay tự may rồi gắn nhãn mác Thành Công để lừa gạt người tiêu dùng…”Hơn 10 năm trước, các sản phẩm may của Thành Công khá nổi tiếng trên thị trường nội địa. Đặc biệt là các sản phẩm đan kim thương hiệu TCM hầu như độc chiếm thị trường nhờ vào chất lượng cao. Tuy nhiên vì quá chú trọng khám phá thị trường nước ngoài vào những năm đầu đất nước mở cửa hội nhập, Thành Công hầu như bỏ quên thị trường trong nước. “Từ con số không, kim ngạch xuất khẩu vươn lên chiếm đến gần 70% tổng doanh số hàng năm của công ty. Say sưa với chiến thắng này, chúng tôi gần như không còn nhớ mình đang có một thị trường rất lớn, ngay tại “sân nhà”, bà Thanh kể.Do nhắm đến thị trường nước ngoài, Thành Công huy động thêm vốn đầu tư cho máy móc thiết bị và các bộ phân khác như thiết kế tạo mẫu, tìm chất liệu mới…Và cái giá mà công ty phải trả cho việc “bỏ quên” sân nhà là thương hiệu TCM hầu như mất hút trên thị trường nội địa, trong khi các đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh với các chuỗi cửa hàng bán lẻ hoặc đại lý độc quyền lần lượt ra đời. Các sản phẩm may TCM từ chỗ là hàng cao cấp, dần dần không còn được người tiêu dùng nhớ đến nhiều mặc dù chất lượng vẫn không thay đổi. “Trong khi xu hướng thị trường thời trang trong nước thay đổi mẫu mã rất nhanh thì những năm qua chúng tôi lại chưa tập trung nhiều cho sản phẩm mới. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến Thành Công mất dần thị phần trong nước”, bà Thanh thừa nhận.Vài năm trở lại đây, các thị trường xuất khẩu của hàng dệt may Việt Nam ngày càng bị thu hẹp. Nhìn thấy trước khó khăn của thị trường xuất khẩu, nhìn lại những tiềm năng từ thị trường nội địa, những người lãnh đạo Công ty Thành Công đã quyết định quay về “sân nhà” nhằm củng cố thương hiệu, và cũng để tìm thêm đầu ra cho sản phẩm. Hiện nay, tuy cái tên TCM vẫn còn được người tiêu dùng nhớ đến ít nhiều, nhưng nó lại làm người ta liên tưởng đến nhóm sản phẩm trung bình khá chứ không phải nhóm hàng cao cấp như trước đây. Vì thế, kế hoạch của công ty là tái định vị thương hiệu TCM thông qua việc đầu tư mạnh cho khâu thiết kế mẫu mã, tìm chất liệu mới và xây dựng lại niềm tin của người tiêu dùng. Sau khoảng hai năm chuẩn bị, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may Thành Công đã ra đời, quy tụ đến gần 100 nhân viên, trong đó nhiều người đã từng làm việc cho các công ty nước ngoài. “Công ty đã dành ra 10 tỉ đồng để tổ chức lại hệ thống cửa hàng bán lẻ ở TP.HCM năm nay. Chúng tôi đặt ra kế hoạch trong hai năm phải hoàn chỉnh cho được hệ thống cửa hàng bán lẻ trải rộng trong cả nước, sau đó tiến tới xuất khẩu bằng chính thương hiệu của mình”, bà Thanh cho biết.Tạo sự khác biệt trong sản phẩm là vấn đề sống còn trong bất cứ ngành sản xuất nào, Thành Công nhận thức rõ điều đó. Với ưu thế sẵn có của một công ty dệt may hàng đầu trong nước đối với sản phẩm đan kim, các sản phẩm trở lại thị trường nội địa lần này của Thành Công đã khác trước. Sản phẩm đi theo hướng chú trọng đến sức khỏe và sự thoải mái của người sử dụng. Chẳng hạn với dòng sản phẩm mới GEN-X (sắp được bán ra thị trường) sử dụng chất liệu cotton tự nhiên 100%, kết hợp với các hoạt chất kháng khuẩn, sợi hút ẩm, các vitamin. Đối với sản phẩm này, các hương thơm được đưa vào trong quá trình dệt nhuộm và được xử lý để vẫn giữ được mùi thơm sau hơn 20 lần giặt.Bà Thanh cũng tiết lộ rằng việc công ty Thành Công cổ phần hoá cũng là sức ép khiến công ty phải tổ chức lại hoạt động. Và để nâng cao hơn giá trị công ty, gây dựng lòng tin đối với các cổ đông thì con đường ngắn nhất là tìm lại thị trường trong nước. Từ đầu năm đến nay, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may của Thành Công đã xây dựng được sáu cửa hàng trong tổng số 20 cửa hàng dự định mở trong năm nay. Đây là những cửa hàng được thiết kế hoàn toàn giống nhau, trưng bày sản phẩm khá bắt mắt. Đội ngũ thiết kế của Thành Công hiện nay đang hoạt động hết công suất nhằm tạo ra nhiều mẫu mã mới cung cấp ra thị trường. Từ cuối năm ngoái đến nay, trung bình mỗi tháng đội ngũ này thực hiện được 80 mẫu thiết kế mới. Theo bà Thanh, công ty có một lợi thế khá lớn trong việc xây dựng lại hình ảnh vì đã có sẵn hệ thống nhà xưởng, dây chuyền, thiết bị sản xuất thuộc loại hiện đại vốn đã được đầu tư từ trước cho mục đích mở rộng xuất khẩu.Thành Công đã đưa được hàng vào những thị trường khó tính như Mỹ, Canada, Nhật, Châu Âu…Sản phẩm may của Thành Công đã vào được các hệ thống siêu thị bán lẻ ở Mỹ nên không có lý do gì lại bỏ ngỏ một thị trường nội địa rộng lớn với 84 triệu dân cho các đối thủ nước ngoài vào khai thác.Câu hỏi: 1. Phân tích các quyết định của công ty Công ty Dệt may Thành Công? Các quyết định nào được coi là có tính đột phá?2. Theo bạn sẽ làm thế nào để phát triển tốt công ty này?Th2: Tình huống kinh doanh: CÔNG TY DỆT SÀI GÒNNăm 2004, lần đầu tiên trong gần 10 năm thành lập, doanh thu của Công ty dệt Sài Gòn vượt qua mốc 50 tỷ đồng. So với nhiều công ty dệt khác, doanh thu trên chưa phải là lớn. Nhưng điều đáng nói ở đây là sự vượt dốc, đạt 131% so với cùng kì năm 2003. Tổng giá trị sản lượng đạt 50,5 tỉ đồng, đạt 99,8% kế hoạch 2004 và đạt 122% so với cùng kì. Riêng doanh thu từ xuất khẩu đạt hơn 17 tỉ đồng, chiếm 35% doanh thu công nghiệp. Ông Dương Trọng Nghĩa, Giám đốc Công ty cho rằng không phải dễ để có được đáp số tương đối tốt đẹp này và lấy lại thế đứng cho công ty sau một thời gian khủng hoảng kéo dài từ 1995 đến năm 2000. Tiền thân của Công ty dệt Sài Gòn gồm 4 công ty con: Công ty Chấn Á, Công ty Khăn Sài Gòn, Công ty Nhuộm Tân Bình và Công ty Dệt số 6. Lực lượng lao động gồm 1.200 người, tạo ra cơ chế hoạt động là "1 người làm, 3 người chơi". Thị trường tiêu thụ chủ yếu "luẩn quẩn" trong nước, nên hồi đó quỹ lương chỉ khoảng 4 tỉ đồng/ năm, đây sẽ là mớ bòng bong cho người nhậm chức tiếp theo. Nhưng với ông Nghiã, điều đó không gây tâm lí "ái ngại". Ông nói: "Nhiệm vụ cuả ban lãnh đạo là phải xác định rõ mình nên làm gì”. Việc đầu tiên mà ban lãnh đạo thực hiện là đánh giá lại thực trạng công ty và chọn lọc những ưu điểm, quan trọng hơn là lực lượng sản xuất. Lật từng hồ sơ, đánh giá thành quả lao động từng cá nhân, ban lãnh đạo quyết định giảm hơn nửa số lao động xuống còn 500 người. Công ty dành ra 6 tỉ đồng chi trả trợ cấp thôi việc, giữ lại những người tay nghề vững vàng và có tâm huyết. Chính sách hợp lòng người nên không ai trong tập thể lao động phản đối. Sau khi ổn định tổ chức, cả mái nhà chung bắt đầu thực hiện "thắt lưng buộc bụng" để dần đứng lên. Mọi người trong công ty luôn đặt ra câu hỏi "mua máy móc, thiết bị để làm gì?", nên năm qua, công ty chỉ sắm duy nhất 1 máy phân tích màu. Còn những máy móc và thiết bị khác, tuy đã 15 năm nhưng vẫn còn hoạt động khá tốt nên công ty giữ lại. Ông giám đốc tâm sự, dẫu biết thay thiết bị mới là hợp lí, nhưng chưa thật cần thiết trong lúc "khó khăn" này. Dù thuộc thành phần kinh tế nhà nước, nhưng Công ty không cho phép tiêu xài hoang phí, phải biết "liệu cơm gắp mắm". Cứ sáng sáng, tất cả các cánh cửa những nơi làm việc được mở toang ra đón gió thay máy quạt. Từ 10h trở đi, mọi người mới được quyền sử dụng máy điều hoà nhiệt độ. Khoán mức thuê bao điện thoại là 100.000 đồng/ cái... Theo ông, tiết kiệm như thế trong vòng 1 năm đã có một khoản tiền khá lớn để dành chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và điều kiện làm việc cho người lao động ở công ty. Đã ổn định nguồn nhân lực, vấn đề tiếp theo là tìm thị trường. Với ban lãnh đạo, điều này không là chuyện giản đơn, nhất là đối với doanh nghiệp mang tiếng thua lỗ. Nhưng ông giám đốc tin rằng chỉ cần có tâm huyết thì nhất định thắng lợi. Thấy các nước như Trung Quốc, Thái Lan xuất khẩu màn tuyn, mà trong nước theo ông biết, chưa có doanh nghiệp nào xuất khẩu. Ông nghĩ rằng nếu học được công nghệ để đạt yêu cầu chất lượng quốc tế về mặt hàng này chắc chắn sẽ là cơ hội cứu sống công ty. Lần mò từng manh mối về kĩ thuật của từng nước, ông phần nào nắm bắt được công nghệ, rồi lại tìm kiếm đầu ra, đó là tập đoàn thương mại thế giới chuyên phân phối hàng tiêu dùng cho một số nước trên thế giới. Phải hơn 5 lần giới thiệu sản phẩm nhưng chỉ nhận cái lắc đầu. Không tức giận mà ông lại cho rằng mình "giở"! "Bao nhiêu nước làm được thì mình cũng phải làm bằng được", ông nói. Mỗi lần đối tác không nhận hàng, ông đều hỏi rõ nguyên nhân và cách thức làm tốt hơn, nên công ty thu nhận thêm nhiều sự hướng dẫn mới. Kết thúc chuyến "du học" này là hợp đồng lâu dài được kí kết. Riêng năm 2004, công ty bán được hơn 5 triệu m, đạt 66% kế hoạch. Công ty nhận thức, khi chưa đủ lớn mạnh thì phải lấy chữ tín về chất lượng để giữ gìn những mối quan hệ vốn có và từng bước mở rộng thị trường. Được biết, năm 2005, công ty nhận thêm 2 triệu USD từ hợp đồng xuất khẩu màn tuyn và nhiều công ty đang có xu hướng quan tâm nó. Đối với mặt hàng vải dệt, đến nay có hơn 15 doanh nghiệp chuyên xuất khẩu hàng sang Mỹ, châu Âu đặt mua sản phẩm KT ford. Nó có đặc điểm là không nhăn, mềm mại, không nóng. Riêng mặt hàng khăn bông, có đặc tính dễ thấm, mát da, không phai màu,.. xuất khẩu khoảng 70 tấn sang Nhật là thị trường chủ yếu và các nước khác. Hiện tại, công suất sản xuất vải dệt thoi phục vụ may mặc và xuất khẩu là 1,5 triệu m/ năm. Công suất vải dệt kim phục vụ may nội điạ và xuất khẩu gồm tuyn, valisere, lưới... là 1000 tấn/ năm. Khăn 100% cotton, sản lượng 300 tấn/ năm và quần áo may sẵn với số lượng 10.000 cái/ năm. Hiện nay, doanh nghiệp gồm 3 xí nghiệp thành viên: Xí nghiệp Nhuộm hoàn tất số 1, Xí nghiệp Dệt thoi số 2, Xí nghiệp Dệt kim số 4 và Cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm. Ông Nghiã cho biết, năm nay, công ty ước thu 52 tỉ đồng từ mặt hàng màn và vải, chưa kể những sản phẩm khác. Trong đó, hợp đồng KT ford ước đạt 20 tỉ đồng. Thu nhập công nhân khấm khá hơn xưa, khoảng 1,2 triệu đồng/ người/ tháng, so với trước đây là khoảng 500.000 đồng/ người/ tháng. Quỹ lương hiện tại đạt 8 tỉ đồng. Trình độ dân trí được Công ty chú ý và hỗ trợ 100% học phí, nên 2/3 lao động hoàn thành chương trình bổ túc bậc trung học, 1/3 hoàn thành bậc tiểu học.. Khi chúng tôi hỏi về chiến lược của công ty, ông Nghĩa chỉ nói "Người của Công ty không làm theo cơ học mà làm theo tâm huyết". Ban lãnh đạo phải biết mình đang làm gì, kết quả như thế nào và nên làm gì tiếp theo..." và trong phương hướng phát triển của mình, đã đến lúc công ty phải hoà nhập vào thị trường khu vực và thế giới, kết quả những năm qua đạt được là tiền đề để công ty vươn lên. Phương hướng di dời, đầu tư hiện đại hoá doanh nghiệp, công tác xây dựng thương hiệu cho công ty... chính là những bước khởi đầu cho sự hoà nhập, phát triển và tạo dần thế đứng của công ty trên thương trường.Câu hỏi: 1. Ông Nghĩa bắt đầu từ đâu? Tại sao?2 Chức năng quản trị nào được ông Nghĩa thực hiện tốt nhất, hãy phân tích?3 Nếu bạn là ông Nghĩa bạn sẽ làm thế nào?TH3: Tình huống kinh doanh: CÔNG TY GIẤY VINH TIẾNTrong tuần lễ, đưa hàng VIỆT NAM chất lượng cao vào bán tại các siêu thị thuộc hệ thống COOPMART. Vĩnh Tiến là 1 trong 27 đơn vị tham dự. Cũng trong dịp này, Vĩnh Tiến là 1 trong 3 đơn vị có doanh thu cao gấp 10 lần so với những ngày bán thường. Trước đó khoảng vài tháng trong hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao được tổ chức tại TP. HCM và tại Hà Nội, gian hàng của Vĩnh Tiến lúc nào cũng đông nghẹt khách hàng. Sau những lần tổ chức như vậy, ban tổ chức đánh giá Vĩnh Tiến khá cao về khả năng tiếp thị hàng hóa, cũng như cách trưng bày nổi trội thu hút sự chú ý của người mua. Vì theo họ, trong diều kiện hiện nay hàng hóa nếu chỉ sản xuất có chất lượng cao không thôi thì chưa đủ, mà chính là sự tin cậy với người mua về mặt hàng của cơ sở mình. Đó chính là cách nhanh nhất để kéo khách hàng đến gần mình hơn.Ngoài việc chú trọng nâng cao chất lượng, giấy Vĩnh Tiến cũng không ngừng đa dạng hóa các mặt hàng như: tập láng 48 trang, 98 trang hàng đôi BB, tập 100 trang, tập 200 trang... Giá bán các loại tập thường dao động từ 940đ/cuốn đến 3.740đ/cuốn, với mức giá này phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Hiện nay, Vĩnh Tiến đã có khoảng 18 loại mặt hàng với nhiều bộ bìa khác nhau, hầu hết bìa tập được cán lớp nhựa OPP khá dày. Các loại tập đặc biệt, ở lớp giấy cán láng, có in nổi hình những con nai nhỏ rất xinh xắn. Chuẩn bị cho mùa khai trường năm 1998-1999, ngay từ những ngày đầu tháng 4, Vĩnh Tiến đã tiến hành sản xuất: 12 bộ bìa, mỗi bộ có 8 hình màu khác nhau phục vụ cho các đối tượng như: Sài Gòn 300 năm, Supper Sư Tử, Thám Tử sinh viên...Với mục đích là sản xuất để phục vụ mọi đối tượng trong cả nước, Vĩnh Tiến đã thiết lập được mạng lưới phân phối rộng khắp từ Bắc vào Nam, nơi nào có học sinh, thì nơi đó Vĩnh Tiến có mặt. Riêng địa bàn Tp. HCM có khoảng trên 20 đại lý, hơn 100 điểm bán lẻ với khoảng trên 200 nhân viên bán hàng. Tại các siêu thị và các nhà sách lớn của thành phố, tập Vĩnh Tiến cũng chiếm ưu thế. Nói về việc tổ chức mạng lưới bán lẻ, Anh Trịnh Sĩ Minh, Trưởng phòng Kinh doanh cho biết: Tổ chức mạng lưới bán lẻ, đây là một sáng kiến cách đây 3 năm của anh Dậu, Giám đốc Xí nghiệp. Để tranh thủ được những ngày hè rảnh rỗi của sinh viên, đồng thời giúp đỡ họ có thêm thu nhập để bước vào năm học mới. Anh Dậu đã tổ chức từng nhóm sinh viên lại, phổ biến nội quy, quy định hoa hồng và tiền lương cho những ai tham gia vào mạng lưới bán lẻ cho xí nghiệp. Thời gian đầu công việc thật sự khá phức tạp, nhiều sinh viên chưa ý thức được, đã nhận tập kém chất lượng để bán cho các cơ sở khác, hoặc bán hàng với giá cao hơn quy định. Một số khách hàng đã đến than phiền Vĩnh Tiến vì bán hàng kém chất lượng. Để duy trì được mạng lưới bán hàng mà không làm mất uy tín của mình. Vĩnh Tiến đã cử người giám sát, kiểm tra, chấn chỉnh lại từng điểm bán hàng. Cho đến nay tình trạng trên đã chấm dứt. Để đảm bảo cho sinh viên có thu nhập khá, Vĩnh Tiến cũng tăng giá hoa hồng từ 150đ lên 200đ/tập. Để khuyến khích cho sự công tác thường xuyên, Vĩnh Tiến còn trả tiền lương, tiền thưởng cho những sinh viên nào bán tốt. Vào những giai đoạn cao điểm, nhiều sinh viên bán được trên 1.000tập/ngày. Ngoài ra, Vĩnh Tiến chú trọng đến việc mở rộng mạng lưới bán hàng vào các trường phổ thông trong đầu năm học, hoặc các thời điểm sơ kết học kỳ, tổng kết năm học, để đáp ứng đầy đủ, kịp thời cho các trường và cho các em học sinh. Cũng chính vì vậy, đến nay Vĩnh Tiến cũng đã thiết lập được mối quan hệ với hơn 300 trường, trên địa bàn thành phố và phát triển sang thi trường Lào và Campuchia. Thị trường văn phòng phẩm nói chung và tập vở nói riêng, là thị trường khá rộng và nhiều tiềm năng. Vĩnh Tiến, là một trong những đơn vị đã nắm bắt được thời cơ để tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường đầy tiềm năng này.Câu hỏi:1. Phân tích các kỹ năng quản trị của Giám đốc Công ty Giấy Vĩnh Tiến? Giám đốc công ty này đã thực hiện tốt các chức năng quản trị nào?2. Phân tích chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Công ty Giấy Vĩnh Tiến? --- Phản hồi: Các tình huống quản trị hay (VnEcon.vn) TH4: Tình huống kinh doanh: CÔNG TY TNHH ANH VIỆTKhởi nghiệp từ tấm lưới rách: là một anh công nhân đan lưới bình lặng với công việc như bao công nhân khác. Nhưng ông khác họ ở ý thức thăng tiến nghề nghiệp.Theo học ngành nuôi trồng thuỷ sản, nhưng Trần Chiến lại có duyên với Công ty liên doanh gia công lưới thể thao xuất khẩu. Khởi đầu từ 380.000 đồng vốn chắt chiu, ông quyết định thành lập cơ sở sản xuất lưới thể thao qui mô gia đình. Lúc ấy, cơ sở gồm 3 người, trong đó có 2 người làm thợ đan. Biết công ty cũ hay bán những tấm lưới bị lỗi không đạt yêu cầu xuất khẩu với mức giá hàng phế liệu, ông bèn mua lại. Không ai ngờ rằng có những con người kiên nhẫn khởi đầu sự nghiệp bằng cách tháo gỡ từng mối dệt của tấm lưới hoàn chỉnh thành những sợi lưới rời rạc. Đó là nguyên liệu dệt thành tấm lưới hoàn chỉnh khác mang tên Anh Việt. “Đó là cách duy nhất duy trì sự tồn tại của cơ sở với số vốn không ai ngờ!”, ông nói.Hiện tại, lực lựơng lao động chủ yếu của công ty là những người thương binh và lao động nghèo ở các phường Vĩnh Nguyên, Phước Long và Vĩnh Trường, Tp.Nha Trang. Trung bình một ngày đan lưới, người thợ thu được 35.000 đồng. Đối với họ, mức thu nhập 700.000-800.000đồng/ tháng đan lưới, có thể giảm gánh nặng cho gia đình. Thân một mình theo chuyến tàu từ Nha Trang vào Sài Gòn, mang theo những tấm lưới thể thao, rồi lân la chào hàng dọc theo các cửa hàng bán sản phẩm ngành thể thao ở đường Phạm Hồng Thái, Q1, Tp.HCM. Nghe ông giới thiệu là bền, rẻ, những người bán hàng mua thử một tấm để ra mắt người tiêu dùng. Từ 1 tấm lưới chào hàng, họ đặt thêm 10 tấm rồi 100 tấm...Nhưng ông chủ khá liều lĩnh này không khỏi thấp thỏm mỗi khi nghe tiếng chó sủa đầu hẻm. Cả thợ, lẫn chủ cùng mớ nguyên liệu ngổn ngang bỏ chạy, nhưng không né được biên bản phạt vì không giấy phép hoạt động. Đến 1995, cơ sở mới chính thức hoạt động với giấy phép kinh doanh là Công ty TNHH lưới thể thao Anh Việt.Những người chủ cửa hàng ở Q.1, Tp.HCM thì cho biết khách hàng chuộng lưới Anh Việt bởi nó bền. Lưới Anh Việt bắt đầu hành trình ra Bắc đựơc Xí nghiệp sản xuất dụng cụ thể thao thuộc Tổng cục Thể dục Thể thao đặt mua. Hình ảnh tấm lưới thể thao Anh Việt kịp xuất hiện trong Sea Games 22 là niềm khích lệ lớn đối với ông. Là chủ cơ sở sản xuất ổn định nhưng ông Chiến thích săn tìm học bổng trên báo chí để nâng cao nghiệp vụ. Năm 1999, ông tìm đến học bổng của Hội Kỹ thuật Hải ngoại Nhật Bản trị giá 10.000 USD và “trúng tuyển”. Trong thời gian 3 tháng trau dồi chuyên môn nơi xứ người, ông tìm đến Trung tâm giao lưu nhân tài Thái Bình Dương để thử sức mình với học bổng trị giá 5.000 USD, tài trợ nghiên cứu sinh thực tập ở Tokyo một tháng. Đến năm 2003, ông đựơc mời sang tu nghiệp chuyên sâu về quản lí chất lượng tại Osaka, Nhật Bản. Ngoài việc học, ông tranh thủ tiếp xúc với nhiều sản phẩm, công nghệ của Nhật có liên quan đến thể thao. Chẳng hạn như cách dệt theo kiểu xương cá tạo những tấm lưới bền chắc hơn mà ông đang áp dụng.Năm 1999, ông tự lắp ráp máy dệt kim công suất 25kg sợi/ ngày. Phần lớn các bộ phận của máy là tìm trong nước, riêng bộ trục quay do chính tay ông tự tiện lấy. Chiếc máy thử nghiệm với kết qủa là 1 hộp kim bị máy ngốn sạch. Sau nhiều lần sửa chữa, chiếc máy dệt kim hiệu quả ra đời, cho những sợi lưới có lõi tăng độ bền chắc. Chiếc máy này tạo ra những sản phẩm phong phú như lưới ten