Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng

: trong hệ thống này, sản phẩm đặc biệt được xuất phát và sản xuất ở một đia phương ở nước ngoài, và sau đó chuyển về kho hàng của nước xuất xứ để bán và phân phối. Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: ở đây sản phẩm được cung ứng, sản xuất và phân phối từ nhiều nơi trên khắp thế giới. Trong một chuỗi cung ứng toàn cầu thật sự, có thể chuỗi cung ứng được thiết kế mà không xem xét biên giới quốc gia. Tất nhiên, điều này là rất xa sự thật! Như chúng ta sẽ thấy, giá trị thật sự của chuỗi cung ứng toàn cầu được thực hiện bằng cách đạt được lợi thế của những biên giới quốc gia này. Rõ ràng, một chuỗi cung ứng có thể phù hợp hơn với một trong những loại này. Thông qua phần thảo luận sau đây, xem xét làm thế nào mỗi vấn đề được thảo luận áp dụng một cách khác nhau cho các công ty, phụ thuộc vào vị thế của họ trong toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu này. Trong bất kỳ sự kiện nào, nhiều công ty không thể được cứu chữa mà trở nên liên đới đến những vấn đề của chuỗi cung ứng toàn cầu. Dornier et al xác định các lực lượng sau dẫn dắt một cách tập thể xu hướng toàn cầu hóa: - các lực lượng của thị trường toàn cầu - các lực lượng công nghệ - các lực lượng chi phí toàn cầu - các lực lượng kinh tế và chính trị 8.1.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu Các lực lượng thị trường toàn cầu đề cập các sức ép tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài cũng như những cơ hội tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài. Thậm chí nếu các công ty không kinh doanh ra nước ngoài, sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước có thể tác động lên việc kinh doanh của họ một cách có ý nghĩa. Để bảo vệ thị trường nội địa một cách thành công, các công ty có thể nhận thấy cần thiết phải chuyển sang thị trường nước ngoài. Đôi khi sự đe dọa của sự có mặt là đã đủ, như trong ngành cereal ăn nhanh khô, thống trị bởi Kellogg ở Mỹ và Nestlé ở Châu Âu. Nhìn bên ngoài, những nỗ lực đã thất bại trong quá khứ để thâm nhập thị trường nước nhà của nhau, kết hợp với những đe dọa của sự trả đũa, đã đủ để duy trì vị thế. Ngoài ra, nhiều sự tăng trưởng nhu cầu sẵn có cho công ty là ở nước ngoài và những thị trường mới xuất hiện. Gần đây, các công ty đã làm những sự hy sinh lớn lao (đặc biệt trong việc sở hữu công nghệ) và đã thực hiện những rủi ro kinh doanh đáng kể để trở nên mạu hiểm ở vùng đất Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 169 - chính Trung quốc. Thật vậy, Mỹ đang được xem là ngày càng ít nhu cầu tiêu dùng so với thế giới. Một nguyên nhân cả nhu cầu ngày càng tăng lên đối với hàng hóa trên thế giới là sinh sôi nảy nở toàn cầu về thông tin. Tivi đưa sản phẩm đến Châu Âu. Người Nhật đi du lịch ở nước ngoài. Giới kinh doanh gửi thư giữa các châu lục chỉ qua một đêm. Gần đây nhất, Internet cung cấp khả năng trình diễn, quảng cáo ngay lập tức, cũng như khả năng mua hàng hóa ở một nước sẽ được vận chuyển đến một nước khác mà không phải đi ra khỏi nhà hoặc khỏi văn phòng. Ví dụ 8.1: Ở Brazil, hàng ngàn người chuyển từ những làng chưa được công nghiệp hóa đến những thành phố phát triển nhanh. Một lần nữa ở đó, mục tiêu đầu tiên của họ là lắp đặt hệ thống tivi, thậm chí khi họ tiếp tục “tạo ra các cung ứng mang tính hiến tế trái và gà còn tươi cho thần linh Macumban bằng ánh sáng đèn nến” Như Kenichi Ohmae, chủ tịch công ty tư vấn quản lý McKinsey của Nhật bản, chỉ ra rằng, con người “đều trở thành công dân toàn cầu, và do vậy các công ty muốn bán cái gì đó cho họ cũng phải như vậy” Hàng hóa được mong muốn trên tòan cầu, và nhiều công ty muốn bán nó trên toàn cầu. Rõ ràng là xu hướng tự mở rộng đối với ngành, bởi vì, khi các công ty trở nên toàn cầu, các đối thủ cạnh tranh của họ cũng phải trở thành toàn cầu để cạnh tranh. Do vậy, nhiều công ty trở thành công dân toàn cầu với các sản phẩm chuẩn và các cơ hội tuyển dụng những nhân viên tài năng trên tòan thế giới. Theo cùng đường hướng này, những thị trường cụ thể thường hướng các tiến bộ công nghệ vòa một số lĩnh vực. Bằng việc tham gia vòa những thị trường cạnh tranh này, các công ty bị áp lực phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn và sản phẩm mũi nhọn của mình. Những sản phẩm này có thể sau đó được sử dụng để tăng cường hoặc duy trì vị thế thị trường ở những vùng hoặc khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh tranh như vậy. Để trở thành nhà lãnh đạo về phần mềm, chẳng hạn, bạn phải cạnh tranh trên thị trường Mỹ. Tương tự, thị trường công cụ máy móc Đức và thị trường điện tử gia dụng Nhật cạnh tranh rất nóng hổi. 8.1.2. Các lực lượng công nghệ Các lực lượng công nghệ liên quan đến bản thân sản phẩm. Nhiều phần linh kiện và công nghệ sẵn có ở các vùng và các địa điểm khác nhau trên khắp thế giới, và nhiều công ty thành công cần phải có khả năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và hiệu quả. Để đạt được điều này, có thể cần thiết đối với các công ty trong việc đầu tư các hoạt động sản xuất, thiết kế và nghiên cứu gần với những vùng này. Điều này đặc biệt hữu ích nếu các nhà cung ứng có liên quan trong tiến trình thiết kế, như thảo luận trong chương 9. Cùng một logic như vậy áp dụng cho các dự án phát triển và phối hợp giữa các công ty. Để đạt được sự tiếp cận với các thị trường hoặc công nghệ, các công ty ở các vùng khác nhau thường phối hợp, kết quả là địa điểm của các hoạt động liên kết gần với một trong những đối tác. Điều này giúp chuyển giao công nghệ từ các phương tiện nghiên cứu đến nơi sản xuất và tăng tốc việc giải quyết các vấn đề mà chúng tăng lên một cách không thể tránh được trong quá trình chuyển giao này. Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ thuật đặc biệt có thể sẵn sàng ở một số vùng hoặc khu vực. Chẳng hạn, Microsoft gần đây đã mở một phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, England, để đạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có ở Châu Âu. 8.1.3. Các lực lượng chi phí toàn cầu Các lực lượng chi phí thường dẫn đến các quyết định đặt trụ sở toàn cầu. Trong quá khứ, chi phí thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tố quyết định trong việc xác định địa điểm sản xuất. Gần đây, các nghiên cứu đã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn lao động rẻ tiền ít kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự tăng những chi phí khác gắn liền với việc vận hàng ở địa điểm đó. Trong một số tình huống, tất nhiên, lao động rẻ hơn là sự lập luận đủ để sản xuất ở nước ngoài. Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí khác trở nên có ý nghĩa hơn. Quản trị chuỗi cung ứng - 170 - Chẳng hạn, nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang thu hút số lượng ngày càng tăng các công ty nước ngoài. Nhiều nhà phân tích và chương trình mà các công ty tư vấn Mỹ thực hiện để giải quyết vấn đề Y2K (theo đó các chương trình máy tính có thể bị hỏng khi năm đổi từ 1999 sang 2000) đã được thực hiện ở Ấn độ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn. Chúng ta đã thảo luận làm thế nào một nhà cung ứng và chuỗi cung ứng khách hàng thường phải tích hợp chặt chẽ với nhau để cung ứng một số sản phẩm một cách hiệu quả. Thường thì điều này có thể được hoàn tất với hiệu quả chi phí nhất nếu các thành viên tham gia ở những địa điểm gần nhau. Điều này có thể đòi hỏi sự thiết lập chuỗi cung ứng tích hợp ở các thị trường khác nhau. Cuối cùng, chi phí vốn của việc xây dựng một cơ sở mới thường thống trị chi phí lao động. Nhiều chính phủ muốn cung cấp việc miễn giảm thuế hoặc chia sẻ chi phí nhằm giảm chi phí cho các cơ sở mới. Ngoài ra, việc giảm giá của các nhà cung ứng và các liên doanh chia sẻ chi phí có thể khuyến khích các kiểu quyết định này. 8.1.4. Các lực lượng kinh tế chính trị Các vấn đề kinh tế chính trị có thể tác động một cách mạnh mẽ lên định hướng toàn cầu hóa. Trong phần 8.2.1, chúng ta sẽ thảo luận sự biến động của tỉ giá hối đoái và các cách tiếp cận vận hàng liên quan đến vấn đề này. Cũng có một vài nhân tố kinh tế và chính trị khác. Chẳng hạn, các thỏa thuận thương mại khu vực có thể dẫn công ty đến việc mở rộng ra một trong các nước thuộc khu vực. Đó có thể là lợi thế của công ty trong việc có được nguyên vật liệu từ hoặc đến các nhà sản xuất trong khu vực Châu Âu, thềm Pacific hoặc Nam Mỹ. Trong một số trường hợp, quá trình sản xuất thậm chí có thể được thiết kế lại nhằm tránh thuế, chẳng hạn, hàng hóa gần hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hóa hoàn chỉnh” Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng quốc tế. Thuế và hạn ngach tác động lên những gì có thể nhập khẩu, và có thể khiến công ty quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu vực. Việc qui định càng tinh tế, bao gồm các yêu cầu thỏa thuận địa phương, tác động lên chuỗi cung ứng. Đề cập các yêu cầu thỏa thuận địa phương, ví dụ, TI và Intel, cả hai đều là công ty Mỹ, làm các vi sử lý ở Châu âu, và nhiều nhà sản xuất xe hơi Nhật sản xuất xe hơi ở Châu Âu. Thậm chí các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có thể tác động chuỗi cung ứng: các nhà sản xuất Nhật bắt đầu sản xuất nhiều xe hơi đắt tiền sau khi đồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu đến Mỹ. Lưu ý rằng điều này là vì sao các nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các chính sách mua hàng của chính phủ có thể tác động lên khả năng của các công ty quốc tế thành công trên nhiều thị trường. Ở Mỹ, chẳng hạn, Bộ Quốc phòng cấp 50% lợi thế cho các công ty Mỹ trong việc đấu thầu các hợp đồng. 8.2. Các rủi ro và các lợi thế của chuỗi cung ứng quốc tế Chúng ta đã xem xét những lực lượng dẫn công ty đến sự phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu. Trong phần này, chúng ta xem xét một viễn cảnh tương đối khác bằng cáhc xem xét những lợi thế và rủi ro của các loại chuỗi cung ứng quốc tế khác nhau. Một số lợi thế của nguồn nguyên liệu, sản xuất và bán toàn cầu là rất hiển nhiên. Rõ ràng, thế giới hội tụ ở nhiều lúc đối với sản phẩm chuẩn hóa. Điều này có nghĩa là ngày càng nhiều, thị trường rộng lớn mở ra đối với các sản phẩm – lớn hơn rất nhiều so với những gì mà những nhà quản lý ngày xưa có thể tưởng tượng ra. Bằng cách tận dụng những lợi thế của xu hướng này, các công ty có thể thực hiện được kinh tế theo qui mô rộng lớn về sản xuất, quản lý, phân phối, marketing và vvv. Thật vậy, như chúng ta đã thảo luận ở phần trước, chi phí có thể được giảm với các nguồn nguyên vật liệu tiềm năng lớn hơn, nguồn lao động và nguồn gia công bên ngoài và hàng loạt các địa điểm sản xuất tiềm năng. Cùng lúc đó, sự tăng lên của các thị trường tiềm năng cho phép một sự tăng lên về doanh thu và lợi nhuận. Những lợi thế này là do sự tăng lên về qui mô và phạm vi của chuỗi cung ứng – chúng độc lập về những đặc tính đặc biệt của chuỗi cung ứng toàn cầu. Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 171 - Để sử dụng những lợi thế này, rất quan trọng là việc quản lý phải hiểu các đặc điểm nhu cầu khác nhau và các lợi thế về chi phí của các vùng khác nhau. Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này sâu hơn trong phần tiếp theo. Thảo luận này bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi Kogut. Quan trọng nhất, chuỗi cung ứng toàn cầu có thể cung ứng cho công ty với một sự linh hoạt để tiếp cận với sự không chắn chắn trong thị trường quốc tế. Đặc biêt, sự linh hoạt này có thể được sử dụng để chống lại các rủi ro liên quan từ các nhân tố khác nhau đặc biệt là đối với các công ty toàn cầu. 8.2.1. Rủi ro Vậy thì những rủi ro này là gì? Trước hết, sự biến thiên của tỉ giá hối đoái thay đổi giá trị tương đối của sản xuất và lợi nhuận tương đối của việc bán một sản phẩm ở một quốc gia cụ thể. Chi phí tương đối thay đổi do vậy sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng ở một vùng cụ thể với một mức giá cụ thể có thể thay đổi từ mức rất có lãi sang lỗ hoàn toàn. Điều này cũng có thật trong phạm vi nội địa. Trong nhiều trường hợp, một số vùng trong cùng một quốc gia có thể ít đắt đỏ hơn trong việc tồn kho hoặc sản xuất hơn so với những vùng khác. Tuy nhiên, sự khác nhau về chi phí giữa các vùng nội địa không kinh khủng như sự khác nhau giữa các quốc gia và quan trọng hơn là chúng không thay đổi một cách thường xuyên. Phải lưu ý rằng mặc dù các nhà quản lý nghĩ về tỉ giá hối đoái tác động lên giá trị tính bằng đôla các tài sản và các khoản phải trả được tính bằng đồng ngoại tệ, đó là operating exposure (sự công bố hoạt động) mô tả trong những phần trước có thể có tác động mạnh mẽ lên lợi nhuận hoạt động hàng năm. Sự công bố hoạt động phản ánh rằng trong ngắn hạn, sự thay đổi tỉ giá hối đoái không nhất thiết phản ánh những thay đổi về tỉ lệ lạm phát tương đối giữa các quốc gia. Do vậy, qua thời kỳ ngắn hạn, các hoạt động theo khu vực có thể trở nên đắt đỏ hoặc rẻ hơn tính theo đôla. Lưu ý rằng sự công bố hoạt động này không chỉ là một chức năng của chuỗi cung ứng toàn cầu của công ty, mà còn chuỗi cung ứng toàn cầu của các đối thủ cạnh tranh của nó. Nếu chi phí tương đối của một đối thủ cạnh tranh giảm nhiều, một công ty có thể định giá thấp trên thị trường. Thật vậy, Dornier et al xác định một vài nhân tố tác động lên sự ảnh hưởng của sự công bố hoạt động lên công ty. Các phản ứng của khách hàng ảnh hưởng công ty điều chỉnh giá như thế nào trong các thị trường khác nhau đáp ứng lại những thay đổi trong các chi tiêu hoạt động. Như thảo luận ở trên, các phản ứng của đối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưởng lên việc công ty có thể phản ứng như thế nào với những thay đổi về chi phí tương đối của việc kinh doanh. Các đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng với sự tăng giá bằng cách tăng giá của chính mình nhằm tăng lợi nhuận hoặc đạt được thị phần. Như chúng ta thảo luận trong phần tiếp theo, các phản ứng của các nhà cung ứng – khả năng của các nhà cung ứng trong việc đáp ứng với sự linh hoạt của nhu cầu đa dạng – là một tác nhân mạnh mẽ trong tính hiệu quả của một số chiến lược giúp công ty đối mặt với những rủi ro của việc công bố công khai hoạt động. Cuối cùng, các phản ứng của chính phủ đóng một vai trò quan trọng trong giai đoạn toàn cầu hóa. Các chính phủ có thể can thiệp nhằm ổn định đồng tiền hoặc thậm chí hỗ trợ trực tiếp cho những công ty bị thua lỗ bằng cách cung cấp trợ giá hoặc miễn giảm thuế. Ngoài ra, những sự không ổn định về chính trị khác cũng có thể tác động lên các công ty đa quốc gia. Các tình huống thuế có thể thay đổi nhanh chóng bởi vì các nhân tố chính trị dẫn đến những đối xử khác nhau cho các công ty, đặc biệt là các công ty nước ngoài, ở nhiều khu vực khác nhau. Tương tự như thế, các công ty nước ngoài có thể tham gia vào thị trường nội địa. Những công ty này có thể thậm chí sử dụng lợi nhuận nội địa để hỗ trợ cho sản phẩm định giá thấp ở thị trường nước ngoài. Điều này có thể thậm chí tác động lên các công ty quyết định không cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. 8.2.2. Hướng vào các rủi ro toàn cầu Quản trị chuỗi cung ứng - 172 - Bruce Kogut xác định ba cách thức mà một chuỗi cung ứng có thể được sử dụng để hướng vào các rủi ro toàn cầu: đầu cơ, hàng rào và các chiến lược linh hoạt. Chiến lược đầu cơ: sử dụng chiến lược này, công ty cá cược với một viện cảnh duy nhất, và đầu cơ đem lại kết quả nếu viễn cảnh thành hiện thực, và thảm hại nếu viễn cảnh không thành hiện thực. Chẳng hạn, vào cuối thập niên 70 đầu 80, những nhà sản xuất oto Nhật cá cược rằng nếu họ thực hiện tất cả việc sản xuất ở Nhật, sự gia tăng chi phí nhân công có thể được bù đắp nhiều hơn nhờ lợi ích của tỉ giá hối đoái, tăng năng suất, và mức độ đầu tư và năng suất tăng. Tính toàn cục, những cá cược này có giá trị, nhưng sau đó sự gia tăng chi phí nhân công và tỉ giá hối đoái bất lợi bắt đầu gây tổn hại cho các nhà sản xuất, và trở nên cần thiết phải xây dựng các kế hoạch vượt biên giới. Tất nhiên, nếu mọi thứ đều thuận lợi để sản xuất tất cả ở Nhật, các nhà sản xuất Nhật có lẽ đã thắng cuộc bởi vì việc xây dựng các cơ sở mới là mất thời gian và tốn kém. Chiến lược hàng rào: sử dụng chiến lược hàng rào, công ty thiết kế chuỗi cung ứng theo cách mà bất kỳ sự mất mát nào ở một bộ phận trong chuỗi cung ứng sẽ được bù đắp bởi những lợi ích trong những phần khác. Chẳng hạn, Wolkswagen thực hiện kế hoạch ở Mỹ, Brazil, Mexico và Germany, tất cả đều là những thị trường quan trọng đối với các sản phẩm của Wolkswagen Tùy thuộc vào các điều kiện của môi trường vĩ mô, một số kế hoạch có thể có lợi hơn vào nhiều thời điểm hơn những kế hoạch khác. Chiến lược hàng rào, như trong thiết kế, đồng thời thành công ở một số địa điểm và không thành công ở những địa điểm khác. Chiến lược linh hoạt: khi được sử dụng một cách đúng đắn, chiến lược linh hoạt cho phép công ty tận dụng lợi thế của các viễn cảnh khác nhau. Đặc biệt, chuỗi cung ứng linh hoạt được thiết kế với nhiều nhà cung ứng và thừa năng lực sản xuất ở các quốc gia khác nhau. Ngoài ra, các nhà máy được thiết kế linh hoạt, do vậy các sản phẩm có thể vận chuyển với chi phí tối thiểu từ vùng này sang vùng khác theo các điều kiện kinh tế yêu cầu. Khi xem xét sự thực hiện chiến lược linh hoạt, các nhà quản lý phải trả lời một số câu hỏi: 1- Có đủ độ đa dạng của hệ thống trong điều chỉnh việc sử dụng các chiến lược linh hoạt? Rõ ràng rằng độ đa dạng càng nhiều về các điều kiện quốc tế, công ty càng có thể thu lợi từ việc sử dụng các chiến lược linh hoạt. 2- Các lợi ích từ việc mở rộng sản xuất ở nhiều cơ sở khác nhau có điều chỉnh chi phí, nó có thể bao gồm việc mất lợi ích từ kinh tế theo qui mô về sản xuất và cung ứng? 3- Công ty có sự phối hợp thích đáng và cơ chế quản lý nhằm nắm bắt những lợi thế của chiến lược linh hoạt một cách nhanh chóng? Nếu chuỗi cung ứng được thiết kế phù hợp, một số cách tiếp cận có thể được sử dụng để thực hiện chiến lược linh hoạt một cách hiệu quả: Chuyển vùng sản xuất: nhà máy linh hoạt và thừa năng lực sản xuất và các nhà cung ứng có thể được sử dụng để chuyển việc sản xuất từ vùng này sang vùng khác để nắm các lợi thế của các bối cảnh hiện tại. Cũng giống như tỉ giá hối đoái, chi phí nhân công vv… thay đổi, việc sản xuất cũng phải được định vị trí lại. Chia sẻ thông tin: sự có mặt ngày càng nhiều ở nhiều vùng và thị trường thường sẽ tăng tính sẵn sàng về thông tin, mà nó có thể được sử dụng để dự đoán những thay đổi thị trường và tìm ra những cơ hội mới. Sự phối hợp toàn cầu: có nhiều cơ sở toàn cầu cung cấp cho công ty, với một số các đòn bẩy thị trường, tuy vậy có thể mất mát. Nếu một đối thủ nước ngoài tấn công một trong những thị trường chính của bạn, bạn có thể tấn công trở lại. Tất nhiên, nhiều luật lệ và áp lực chính trị sẽ hạn chế kiểu trả đũa này. Ví dụ 8.2: Khi Michelin bắt đầu nhắm mục tiêu và thị trường Nam Mỹ, Goodyear có thể giảm mức giá đáng chán của nó ở Châu Âu. Điều này khiến Michelin làm chậm lại chương trình đầu tư ở nước ngoài của mình. Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 173 - Đòn bẩy chính trị: cơ hội chuyển các hoạt động một cách nhanh chóng cung cấp cho công ty một thước đo đòn bẩy chính trị trong các hoạt động ở nước ngoài. Chẳng hạn, nếu các chính phủ lỏng lẻo trong việc tăng cường các thỏa thuận hoặc các luật quốc tế, hoặc đưa ra các lựa chọn về thuế cao, các công ty có thể dịch chuyển các hoạt động của mình. Trong nhiều trường hợp, mối đe dọa ngầm của sự dịch chuyển là đủ để ngăn chặn các nhà chính trị địa phương khỏi việc thực hiện các hoạt động không có lợi. 8.2.3. Các yêu cầu đối với việc thực hiện chiến lược toàn cầu Bất kỳ công ty nào, thậm chí là một công ty toàn cầu lớn, thường không sẵn sàng ngay lập tức trong việc quản trị chuỗi cung ứng tích hợp ở qui mô đó. Micheal McGrath và Richard Hoole thảo luận những sự phát triển quan trọng cần thiết để chuẩn bị cho kiểu tích hợp toàn cầu này. Những sự phát triển này được phát họa như sau cho từng chức năng cơ bản của công ty: phát triển sản phẩm, mua hàng, sản xuất, quản trị nhu cầu và thực thi. 1- Phát triển sản phẩm: rất quan trọng trong việc thiết kế sản phẩm có thể thay đổi một cách dễ dàng cho những thị trường quan trọng, và có thể được sản xuất ở nhiều cơ sở khác nhau. Như chúng ta thảo luận trong phần tiếp theo, điều không phải luôn có thể, mà nó chắc chắn hữu ích trong những tình huống này mà điều này có thể đạt được. Trong khi nó nguy hiểm khi thiết kế sản phẩm để nó trở thành một “cái trung bình” theo những yêu cầu của một số thị trường, nó có thể thiết kế sản phẩm cơ bản hoặc các sản phẩm có thể thích nghi một cách dễ dàng với một số thị trường khác nhau. Một nhóm thiết kế quốc tế có thể hữu ích trong vấn đề này. 2- Mua hàng: một công ty có thể thấy hữu ích trong việc có một nhóm quản trị viên có trách nhiệm đối với việc mua hàng một số nguyên vật liệu quan trọng từ nhiều người bán trên toàn thế giới. Theo cách này, dễ đảm bảo rằng chất lượng và các lựa chọn cung ứng từ nhiều nhà cugn ứng là so sánh được với nhau, và rằng nhóm có chất lượng có mặt để so sánh việc định giá của các nhà cung ứng. Thật vậy, những nhóm này có thể làm việc để đảm bảo rằng có đủ các nhà cung ứng ở các vùng khác nhau gần đấy để đảm bảo tính linh hoạt cần thiết để đạt được lợi thế đầy đủ của chuỗi cung ứng toàn cầu. 3- Sản xuất: như chúng ta thảo luận ở trên, thừ năng lực và kế hoạch ở một số vùng là cốt yếu nếu công ty phải tận dụng lợi thế đầy đủ của chuỗi cung ứng toàn cầu bằng cách chuyển việc sản xuất như các điều kiện đảm bảo. Để sử dụng kiểu chiến lược này, tuy vậy, hệ thống truyền thông hiệu quả phải được thực hiện để chuỗi cung ứng toàn cầu có thể được quản lý một cách hiệu quả. Quản trị tập trung do vậy là điều cốt lỗi của hệ thống này, ngụ ý rằng thông tin tập trung phải sẵn sàng. Thật vậy, kiến thức về vị thế hiện tại của các nhà máy, cung ứng và tồn kho là cốt lõi khi ra các quyết định như ở trên mô tả. Ngoài ra, vì các nhà máy cung ứng lẫn nhau trong một chuỗi cung ứng phức tạp, rất quan trọng rằng truyền thông giữa các nhà máy phải vững chắc và quản trị tập trung khiến cho mỗi nhà máy nhận thức được vị thế hiện tại của hệ thống. 4- Quản trị nhu cầu: quản trị nhu cầu thường liên quan đến thiết lập kế hoạch bán hàng và marketing dựa trên nhu cầu dự đoán và sản phẩm hiện có, trên một vùng thị trường. Để chuỗi cung ứng được quản lý theo một cách thức tích hợp, quản trị nhu cầu rõ ràng phải có ít nhất một số bộ phận tập trung. Nói cách khác, hầu hết những thông tin dựa trên thị trường và nhạy cảm này được cung ứng tốt hơn bởi các nhà phân tích ở mỗi vùng địa lý. Do vậy, một khi truyền thông là một yếu tố cốt lõi của sự thành công của quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu. 5- Thực thi: để việc thực thi thành công một hệ thống quản trị chuỗi cung ứng linh hoạt, hệ thống tập trung phải được thiết lập để các khách hàng khu vực có thể nhận được sự cung ứng giao hàng từ chuỗi cung ứng toàn cầu với mức hiệu quả như họ làm đối với chuỗi cung ứng ở vùng hoặc địa phương. Tất cả sự linh hoạt trên thế giới sẽ ít sử dụng nếu nó làm một hệ thống quá nặng nề và khó chịu mà khách hàng bỏ đi nơi khác. Chúng ta thảo Quản trị chuỗi cung ứng - 174 - luận những loại hệ thống thông tin tiên tiến mà việc thực thi tập trung này được yêu cầu ở chương 11. Chỉ khi công ty so sánh một cách đầy đủ để thiết lập các chiến lược linh hoạt mới có thể tận dụng lợi thế mà chuỗi cung ứng toàn cầu đem lại. 8.3. Các vấn đề trong quản lý chuỗi cung ứng quốc tế Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận những vấn đề quan trọng khác của chuỗi cung ứng quốc tế đã không được đề cập thích đáng ở những phần trước. 8.3.1. Sản phẩm quốc tế so với sản phẩm vùng Thảo luận trước đây gợi ý rằng công ty lý tưởng xây dựng “sản phẩm chuẩn” để có thể bán được trên nhiều thị trường. Trong nhiều tình huống, tuy vậy, không đơn giản như vậy. Ohmae chỉ ra rằng có một số loại sản phẩm, mỗi sản phẩm có “những yêu cầu quốc tế” khác nhau. Sản phẩm đặc trưng của vùng: một số sản phẩm được thiết kế và sản xuất đặc biệt cho một số vùng. Chẳng hạn, xe hơi được thiết kế thường theo đặc trưng của vùng. Năm 1998 Honda Accord có hai kiểu dáng thân xe cơ bản: kiểu dáng thân nhỏ được thiết kế cho người châu Âu và người Nhật và kiểu dáng thân lớn hơn dành cho gu của người châu Mỹ. Tất nhiên, thâm chí nếu các thiết kế theo vùng là khác nhau, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả có thể có lợi thế từ những linh kiện chung hoặc các cụm lắp rắp cho các thiết kế khác nhau. Chúng tôi thảo luận vấn đề này chi tiết ở chương 9. Ví dụ 8-3: Nissan thiết kế một vị thế dẫn đầu quốc gia cho mỗi mô hình xe hơi của mình. Chẳng hạn, Maxima và Pathfinder được thiết kế cho gu người Mỹ, thường do các studio thiết kế Mỹ. Các thiết kế tương tự được phát triển chủ yếu cho thị trường châu Âu và Nhật. Một khi các nhà quản lý sản phẩm của vùng đảm bảo rằng các loại xe này đáp ứng được những yêu cầu dẫn đầu quốc gia, các nhà quản trị sản phẩm vùng khác gợi ý những thay đổi nhỏ nhỏ giúp khuyến khích việc bán hàng ở địa phương. Nhưng sự tập trung là vào việc phát triển xe hơi cho các vùng.