2. Tránh ăn miếng trảmiếng.
Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủcó thểvẫn tấn công. Khi
đó giữthếthăng bằng sẽkhó vì doanh nghiệp có xu hướng giảng trảcác đòn tấn
công của đối thủ. Tuy nhiên, đối đầu trực tiếp dẫn đến một cuộc chiến ăn miếng
trảmiếng chỉlà giải pháp cuối cùng trong chiến lược Judo.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ đối thủvà năng lực của mình đểtìm ra các
biện pháp đáp trảcó lời nhất. Chọn các phương án phát huy được thếmạnh của
mình và không ảnh hưởng đến các thế mạnh đó. Chỉ đáp trảlại đối thủkhi
không dẫn dến tình trạng đối đầu leo thang.
9 trang |
Chia sẻ: maiphuongdc | Lượt xem: 1573 | Lượt tải: 4
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chiến lược Judo trong cạnh tranh, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Chiến lược Judo trong cạnh tranh
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, thể thao đỉnh cao và chiến đấu có
một đặc điểm tương đồng: Đó thật sự là các trận đấu- đấu trí và đấu lực. Chính vì
vậy, các ý tưởng và chiến lược của thể thao và chiến tranh được nghiên cứu rộng
rãi và được áp dụng vào trong kinh doanh và và có thể đem lại những kết quả to
lớn. Các chiến thuật Marketing như: Tấn công sát sườn, tấn công du kích đều
mượn ý tưởng của chiến tranh. Ngay chiến lược chiến tranh nhân dân, một chiến
lược rất Việt Nam giúp nhân dân Việt Nam chiến thắng những đối thủ mạnh về
nhiều mặt đã được một số nhà kinh doanh nghiên cứu áp dụng. Tương tự các chiến
thuật chiến lược của môn thể thao đối kháng cũng có thể vận dụng có hiệu quả
trong hoạt động kinh doanh.
Bài viết này trao đổi về áp dụng các chiến lược và chiến thuật của môn võ
Judo (nhu đạo) trong kinh doanh (gọi tắt là chiến thuật Judo). Gần đây hai tác giả
người Mĩ đã nghiên cứu nguyên lí và chiến thuật của môn võ Judo và áp dụng
trong kinh doanh như thế nào? Họ đã xuất bản cuốn “Chiến lược Judo: Biến sức
mạnh của đối thủ cạnh tranh thành lợi thế cho mình."
Judo bắt nguồn từ Jujisto, một môn phái của các võ sĩ Samurai trong các
triều đại phong kiến của Nhật Bản. Cốt lõi của môn võ Judo thể hiện ở cái tên của
môn phái: “Ju” có nghĩa là nhường bước và “Do” có nghĩa là mềm dẻo, nhưng
những ai đã xem các vó sĩ thi đấu thì không thể phủ nhận môn võ này không chỉ
mềm dẻo. Theo Kano- Tổ sư của môn võ này thì Judo là trước hết nhường bước để
giành thắng lợi cuối cùng. Về cơ bản Judo là trận đấu về kĩ năng chứ không phải
sức mạnh. Các đấu thủ kinh doanh thường dùng lực cần thiết tối thiểu khi ra đòn.
Sử dụng toàn bộ sức mạnh để quật ngã đối thủ là trái với nguyên tắc của môn võ
này.
Các nguyên tắt của môn võ Judo
Để chiến thắng Judo cần có 3 kĩ năng: 1. Di chuyển là để đối thủ yếu thế đi
vì mất thăng bằng không ra đòn được; 2. Giữ thế thăng bằng khi phòng thủ; 3. Sử
dụng đòn bẩy để tăng sức mạnh. Các võ sĩ ngày xưa di chuyển để đưa đối thủ của
mình vào vị trí mà mình có thể ra đòn thuận lợi nhưng lại cản trở đối phương ra
đòn. Tuy nhiên đối thủ cũng có thể dùng các biện pháp tương tự thì sao? Vào tình
thế đó, đấu thủ Judo sẽ “chủ động ngã,” ngã là một cách an toàn để sau đó nhanh
chóng lấy lại thế công. Đối thủ Judo áp dụng kĩ năng tạo đòn bẩy để nhân sức
mạnh khi quật ngã đối thủ.
Chiến lược Judo trong kinh doanh
Các nguyên tắc của Judo có thể được phát triển thành các chiến lược kinh
doanh có thể dùng để tạo lợi thế trong cạnh tranh tấn công các công ty lớn mạnh
hơn và phòng thủ khi bị các công ty khác tấn công.
Ba chiến thuật di chuyển
1. Dấu kín các bước đi
Khi mới ra nhập thị trường và sức còn yếu, doanh nghiệp không nên thu hút
quá nhiều sự chú ý của các đối thủ. Hãy giữ kín lực lượng tránh đối đầu với các
đối taur khi mình chưa đủ sức. Điều này đặc biệt dùng trong các ngành có chi phí
cố định lớn, doanh nghiệp rất kỹ chuyện doanh thu giảm hay chi phí cơ hội của
các tấn công các đối thủ mới xuất hiện thấp (chẳng hạn bằng cách giảm giá trong
1 số đoạn thị trường). Các đối thủ được chọn tấn công sẽ là các công ty gây chú ý
nhiều nhất.
Tuy nhiên, doanh nghiệp mới muốn phát triển được khách hàng, đối tác biết
đến và như vậy có sự mâu thuẫn. Song áp luận trên cơ bản vẫn đúng, doanh
nghiệp vẫn có cách khéo léo để tạo được uy tín và danh tiếng cho mình mà không
lo liệu có khiêu khích đối thủ để bị tấn công hay không. Doanh nghiệp mới nên tạo
một dáng dấp hiền lành đến mức có thể làm cho đối thủ không nhận ra hoặc nhận
ra nhưng lại cho là không nguy hiểm.
Công ty Transmentada dấu kín các kế hoạch và hoạt động của công ty từ
khi ra đời năm 1995 đến tháng giêng năm 2000 tổ chức một chiến lược rầm rộ giới
thiệu bộ xử lý crusoe. Lãnh đạo công ty giải thích sở dĩ họ phải im hơi lặng tiếng
trong nhiều năm như vậy vì họ đang cạnh tranh với Intel một "đại ca của các đại
ca trong làng cạnh tranh." Cuối năm 2000, Transmentada được niêm yết trên thị
trường chứng khoán với giá trị thị trường lên tới 6 tỉ đô la.
2. Xác định lại nội dung cạnh tranh
Giấu kín lực lượng về cơ bản là phòng thủ. Tuy nhiên doanh nghiệp muốn
đứng vững và phát triển phải chuyển sang chiến lược tấn công. Đa số các nhà vô
địch trong thể thao và kinh doanh đều thành công nhờ một vài thế mạnh và cạnh
tranh với họ trên các thế mạnh này là rất khó. Tuy nhiên, họ sẽ có những điểm yếu
vì đã tập trung đầu tư tự nhiên vào thế mạnh. Muốn đánh bại họ phải tìm ra các
điểm yếu này và tập trung vào đó.
Doanh nghiệp phải chuyển cuộc chiến ra khỏi lãnh địa của đối thủ, tạo ra
những luật lệ cạnh tranh mới, đưa ra các tiêu chuẩn mới, nhằm vào các khách hàng
mới, dùng các kênh phân phối mới… Công ty Intuit chuyên sản xuất phần mềm
quản lý tài chính cá nhân là một ví dụ áp dụng thành công chiêu thức này. Công ty
không có tạo ra sản phẩm với nhiều thuộc tính khác nhau mà chỉ tập trung vào một
số ít các công cụ chính thường xuyên sử dụng và tạo ra một sản phẩm có tác dụng
nhanh và dễ sử dụng. Khách hàng đổ xô vào mua sản phẩm của Intuit trong khi
các đối thủ vẫn mắc kẹt trong cung cách tư duy càng nhiều càng tốt.
3. Nhanh chóng xung phong.
Dùng hai chiêu thức trên sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội và doanh
nghiệp phải tận dụng cơ hội nay trước khi đối thủ lớn hơn nhận ra sự nguy hiểm
và sử dụng thế mạnh áp dụng để triệt tiêu. Doanh nghiệp cần cũng có địa vị thị
trường bằng cách tấn công cấp tốc và nhanh chóng.
Công ty Palm chuyên sản xuất đóng máy tính cầm tay vẫn dùng rất thành
công chiêu thức này. Để luôn đi trước Microsoft, Palm cố gắng di chuyển bằng
cách ít nhất hàng năm đưa ra sản phẩm mới. Công ty không đưa ra những đột phá
trong sản phẩm mới mà chỉ cải tiến từng bước.
Bốn chiến thuật giữ thế thăng bằng
1. Ghìm giữ đối thủ.
Bằng cách ghìm giữ đối thủ, doanh nghiệp có thể tấn công trong cạnh tranh
nhờ tránh đối đầu không cần thiết. Có nhiều cách để ghìm giữ đối thủ. Để tránh
đối đầu trong tương lai doanh nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp muốn hạn chế
đối thủ phát triển năng lực có thể tìm cách để họ sử dụng sản phẩm của doanh
nghiệp. Các hàng sản xuất đồ điện tử dân dụng Nhật bản đã ghìm giữ được đối thủ
Mỹ mạnh khi để họ sản phẩm của mình dưới nhãn hiệu của đối thủ.
2. Tránh ăn miếng trả miếng.
Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủ có thể vẫn tấn công. Khi
đó giữ thế thăng bằng sẽ khó vì doanh nghiệp có xu hướng giảng trả các đòn tấn
công của đối thủ. Tuy nhiên, đối đầu trực tiếp dẫn đến một cuộc chiến ăn miếng
trả miếng chỉ là giải pháp cuối cùng trong chiến lược Judo.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ đối thủ và năng lực của mình để tìm ra các
biện pháp đáp trả có lời nhất. Chọn các phương án phát huy được thế mạnh của
mình và không ảnh hưởng đến các thế
mạnh đó. Chỉ đáp trả lại đối thủ khi
không dẫn dến tình trạng đối đầu leo
thang.
Ebay đã thành công khi tránh đối
đầu với các đối thủ như Yahoo!, Amazon
và giữ được thăng bằng khi cạnh tranh
theo cách của mình. Ebay không theo các
bước đi của đối thủ, ví dụ như Yahoo! ch
quảng cáo tràn lan trên mạng như các đối thủ khác. Công ty chọn cách như tăng
cường marketing trực tiếp. Bằng cách đó, Ebay kiểm soát được chi phí, duy trì
tình hình tài chính lành mạnh và đến năm 2000, mức giao dịch của Ebay cao gấp
25 lần so với Yahoo!
o miễn phí dịch vụ đấu giá hay không
3. Đẩy khi bị kéo
Hai chiến thuật ghìm giữ đối thủ và tránh ăn miếng trả miếng giúp doanh
nghiệp giảm khả năng bị tấn công hoặc hạn chế tồn tại khi bị tấn công. Chiến thuật
đẩy khi bị kéo giúp doanh nghiệp sử dụng bằng cách dùng sản phẩm, dich vụ,
hoặc công nghệ của đối thủ phản công lại đối thủ.
Một ví dụ điển hình của dùng thành công chiến lược này là công ty Drypers
chuyên sản xuất tã trẻ em. Công ty này ra đời vào những năm 80 và thách thức
P&G là công ty lớn nhất trên thị trường. Khi Drypers tiếp cận thị trường bang
Texas, P&G đã phản ứng quyết liệt bằng cách in và phân phối rộng rãi Cupon.
Khách hàng mua mới gói tã trẻ em trình ra một Cupon sẽ được giảm giá 2 đôla.
Rõ ràng P&G quyết định tiêu diệt Drypers. Drypers không thể in và phân phát một
lượng lớn Cupon như P&G đã làm. Giám đốc điều hành Dave Pittasi sau khi đọc
xong một cuốn về món võ Judo đã đưa ra một chiêu thức đối phó vô cùng lợi hại.
Công ty cho quảng cáo trên ti vi rằng khi mua tã Drypers mà có Cupon của P&G
thì khách hàng cũng được giảm giá như khi mua của P&G. Ngay sau đó doanh thu
của Drypers tăng vọt và công ty phải sản xuất hết công suất mởi đủ đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
4. Chủ động ngã
Khi một hoạt động kinh doanh gặp quá nhiều khó khăn hoặc khi bị đối thủ
chèn ép, doanh nghiệp có thể chủ động rút lui để tìm hướng đi mới. Cả doanh
nghiệp lớn đến doanh nghiệp nhỏ đều nên chủ động ngã khi cần thiết.
Khi Ryanair ra đời năm 1986 đã đề ra chiến lược thâm nhập thi trường
bằng giá thấp hơn đối thủ. Tuy nhiên, sau đó các đối thủ mạnh là British và
Aerlingus đã phát động một cuộc chiến về giá và đồng loạt giảm giá 20%. Đến
năm 1992, công ty lại có lại và duy trì được tình hình này trong suốt những năm
90. Bài học mà Ryanair có được là: Hãy rút lui trên mặt trận bị thua và mở ra một
mặt trận khác.
Ba chiến thuật sử dụng đòn bẩy
1. Dùng tài sản của đối thủ làm đòn bẩy.
Các tài sản của đối thủ dù là hữu hình như máy móc, nhà xưởng hay vô
hình như nhãn hiệu hay bản quyền đều có thể sử dụng để chống lại chính đối thủ
đó. Các tài sản phải đầu tư lớn đều tạo ra rào cản đối với thay đổi và doanh nghiệp
có thể dùng rào cản này làm đòn bẩy
Đầu những năm 80 công ty Nitendo có 80% thị phần trên thị trường trò
chơi điện tử ở mỹ, trong khi đó Sega chỉ chiếm 7%. Một tài sản lớn của Nitendo là
nhãn hiệu với tư cách là nhà sản xuất các phần mềm có tính giáo dục không bạo
lực. Các phần mềm công ty sản xuất được coi là phần mềm gia đình phù hợp với
tất cả các lứa tuổi. Sega đã lợi dụng tài sản này của Nitendo làm đòn bẩy giành thị
phần. Sega cho ra đời các phần mềm có tính bạo lực thậm chí hơi khiêu dâm nhẹ
nhàng nhưng hấp dẫn hơn đối với các đối tượng là thiếu niên và người lớn.
Nitendo gặp phải tình thế tiến thoái lưỡng nan: nếu làm theo Sega thì sẽ tự phá
hoại nhãn hiệu của mình với tư cách là nhà sản xuất tin cậy các gia đình, chuyên
sản xuất các trò chơi lành mạnh còn nếu không sẽ mất thị phần vào tay đối thủ.
Phải 2 năm sau Nitendo mới quyết định định vị lại thị trường khi đó Sega đã kịp
mang thị phần của mình lên 50%.
2. Dùng đối tác của đối thủ làm đòn bẩy.
Các đối thủ lớn thường có một số lượng lớn các đối tác, các nhà phân phối,
nhà sản xuất sản phẩm dùng kèm v.v... và đấy cũng chính là một nguồn tạo thế
mạnh cho họ. Bằng cách tạo ra mâu thuẫn giữa họ với đối tác của họ, doanh
nghiệp hoàn toàn có thể chiến thắng trong việc tạo đòn bẩy để tiến lên.
Một ví dụ kinh điển là thành công của Pepsi-Coca với Coca-Cola khi ra thị
trường những năm 30 thế kỉ trước. Coca-Cola khi đó rất mạnh và có nhiều đối tác
thực hiện việc đóng chai cho công ty. Pepsi đưa ra thị trường loại chai to hơn
Coca-Cola và nhanh chóng tăng thị phần. Tuy nhiên, Coca-Cola không thể làm
như thế được vì hầu hết các đối tác của Coca-Cola đã đầu tư rất nhiều vào các thiết
bị đóng chai cỡ nhỏ và nếu tìm các nhà đóng chai mới sẽ làm mất lòng các nhà
đóng chai hiện có.
3. Dùng đối thủ của đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy
Kẻ thù của kẻ thù là bạn. Có thể dùng rất nhiều cách để sử dụng đối thủ của
các đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như: Netcape dã sản xuất một phần mềm chạy
trên hệ điều hành Unit, đối thủ cạnh tranh chính của Windows NY. Doanh nghiệp
có thể liên kết mình với đối thủ của đối thủ cạnh tranh như trường hợp JVC liên
kết với các đối thủ của Sony như Hatachi, Sharp, Sanyo, Toshiba để chống lại
Sony.
Thay lời kết
Mười chiến thuật là ví dụ minh họa việc vận dụng chiến lược Judo trong
kinh doanh. Để thắng lợi trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tự tìm ra
nhiều chiến thuật mới và luôn biến hóa trong việc áp dụng các chiến thuật. Hi
vọng là bạn đọc sẽ tự liên hệ trong kinh nghiệm thực tiễn của mình để thấy doanh
nghiệp của mình và các doanh nghiệp khác vận dụng chiến lược như thế nào để
đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh?
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- chien_luoc_judo_trong_canh_tranh_9821.pdf