Chuyên đề Biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Nhà máy bia Đông Nam Á

thoả mãn. -Xây dựng hệ thống chất lượng: Là một hệ thống cấp I liên quan đến thiết kế, sản xuất hoặc thao tác và lắp đặt, được áp dụng khi khách hàng định rõ hàng hoá hoặc dịch vụ phải hoạt động như thế nào chứ không phải nói theo những thuật ngữ kỹ thuật đã được xác lập. -Kiểm tra chất lượng: Là việc sử dụng các công cụ SPC (Các công cụ thống kê) để kiểm tra xem quy trình có được kiểm soát, có đáp ứng được các yêu cầu hay không. -Hợp tác về chất lượng: Là một nhóm ngưoiừ cùng làm một hoặc một số công việc giống nhau, một cách tự nguyên đều đặn nhằm xác minh, phân tích và giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc và kiến nghị những giải pháp cho ban quản lý. -Đào tạo và huấn luyện về chất lượng: Quá trình lập kế hoạch và tổ chức triển khai các nội dung đào tạo và huấn luyện cho cấp lãnh đạo cao nhất cho đến nhân viên mới nhất và thấp nhấp hiểu rõ trách nhiệm cá nhân của mỗi người về đáp ứng yêu cầu của khách hàng. -Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện: Chính là quá trình triển khai và thực hiện các nội dung đã trình bày ở trên. b) Mô hình tổ chức quản lý chất lượng ISO-9000 Bộ tiêu chuẩn ISO-9000, do tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá (ISO) ban hành năm 1987, nhằm mục đích đưa ra một số mô hình quản lý chất lượng được chấp thuận ở phạm vi quốc tế và có thể áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh. ISO-9000 đề cập tới các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng: Chính sách chất lượng, thiết kế sản phẩm, cung ứng; kiểm soát quá trình ,phân phối dịch vụ sau bán hàng, đánh giá nội bộ, đào tạo, huấn luyện. ISO-9000 là tập hợp những kinh nghiệm quản lý chất lượng đã được thực thi tại nhiều quốc gia có nền kinh tế phát triển. Bộ tiêu chuẩn ISO-9000 bao gồm các hệ thống tiêu chuẩn sau đây: *ISO-9001 Đây là hệ thống quản lý chất lượng trong khâu thiết kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật, là hệ thống có phạm vi áp dụng lớn nhất. Nó được sử dụng trong các doanh nghiệp có trách nhiệm thiết kế - triển khai, sản xuất - lắp đạt và dịch vụ cho sản phẩm. Tiêu chuẩn này bao gồm một loạt các yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp, bắt đầu từ trách nhiệm của quản trị cấp cao, chuẩn bị các chỉ tiêu để thẩm tra các yếu tố chính trong quản lý chất lượng toàn diện cho đến việc thẩm tra chất lượng nội bộ để xác minh hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. *ISO-9002 Là hệ thống quản lý chất lượng trong sản xuất, lắp đặt tương tự như ISO-9001, song nó khác ở chỗ chỉ giới hạn cho triển khai làm dịch vụ cho sản phẩm. Đối với doanh nghiệp chỉ sản xuất và lắp đặt sản phẩm thì ISO-9002 thoả mãn các yêu cầu cơ bản. *ISO-9003 Là hệ thống quản lý chất lượng trong khâu kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng. ISO-9003 được áp dụng cho các doanh nghiệp mà sản phẩm ít liên quan tới thiết kế, lắp đặt. ISO-9003 bảo đảm với khách hàng về mặt kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng của doanh nghiệp đối với số liệu về chất lượng là đảm bảo tích trung thực, phản ánh thực tế chất lượng sản phẩm bán cho khách hàng. Nếu doanh nghiệp thực hiện đúng theo ISO-9003 thì sản phẩm mà khách hàng nhận được là sản phẩm có chất lượng đúng với tiêu chuẩn thiết kế quy định. *ISO-9004 Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng này là tiêu chuẩn hướng dẫn cách thức triển khai và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng mà ISO-9001,ISO-9002, ISO-9003 đòi hỏi. Tiêu chuẩn này lưu tâm tới trách nhiệm của nhà quản trị, các nguyên tắc để triển khai hệ thống chất lượngcũng như các yêu cầu phải đạt trước khi thực hiện. III-Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm 1. Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam Là nước đi sau trong phát triển kinh tế,Việt Nam có nhiều thuận lợi trong việc thừa kế những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại cùng nhưngx kinh nghiệm quản lý kinh tế tiên tiến của các nước phát triển.Với chính sách mở cửa, Việt Nam đã ngày càng thu hút được nhiều các công ty, các ttạp đoàn kinh doanh đầu tư tham gia vào nền kinh tế. Diều đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận và phát huy các phương pháp quản lý chất lượng mới, hiện đại trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Với đường lối phát triển kinh tế đúng đắn của Đảng và Nhà nước đã tạo ra động lực cho các doanh nghiệp Việt Nam tham gia ngày càng nhiều vào phát triển nền kinh tế. Đặc biệt trong những năm gần đây,Nhà nước đã quan tâm nhiều hơn tới vấn đề chất lượng sản phẩm .Đồng thời các doanh nghiệpđã dần dần nhận thức được vai trò của việc nâng cao chất lượng sản phẩm và đổi mới tư duy trong phương pháp quản lý chất lượng. Hàng hoá của Việt Nam đang dần khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Cùng với những thuận lợi trên đây, các doanh nghiệp Việt Nam còn gặp không ít những khó khăn thách thức trong quá trình hội nhập và khẳng điịnh chất lượng sản phẩm Việt Nam. Cho tới nay, nước ta vẫn chưa có một chính sách quốc gia về chất lượng sản phẩm. Sự thiếu hụt các chính sách, các chiến lược dài hạn về chất lượng sản phẩm dẫn đến sự thiếu định hướng trong phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ cho quá trình phát triển kinh tế nước ta. Thêm vào đó, việc gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới AFTA, OPEC... và gần đây nhất là hiệp định thương mại Việt Mỹ sẽ tạo ra một sức ép rất lớn đối với các doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thị trường. Điều đó buộc các doanh nghiệp Việt Nam muốn có chỗ đứng trên thị trường cần phải tăng cường đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, lựa chon mô hình quản lý chất lượng phù hợp... nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sự ra đời của hệ thống quản lý chất lượng mới như ISO 9000, TQM... vô hình chung đã trở thành hàng rào ngăn cản đối với các sản phẩm của Việt Nam vì khi muốn thâm nhập vào thị trường, đặc biệt là thị trường các nước phát triển, đòi hỏi các sản phẩm phải có chứng nhận đã áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp,. Như vậy, trong xu thế toàn cầu hoá, khu vực hoá việc nâng cao chất lượng sản phẩm, khẳng định thương hiệu của mình là một việc làm tất yếu của các doanh nghiệp Việt Nam đó là phương cách duy nhất đảm bao cho sự tồn tại và phát triển của họ trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế trong nước và quốc tế. 2. Vai trò của việc nâng cao chất lượng sản phẩm Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nâng cao chất lượng sản phẩm là biện pháp hữu ích nhất để có thể cạnh tranh thu hút khách hàng. Công việc này không những có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp mà còn quan trọng đối với toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Vai trò đó được thể hiện như sau. - Nâng cao chất lượng sản phẩm, góp phần nâng cao uy tín của quốc gia, khẳng định thương hiệu Việt Nam trên trường quốc tế. Không những lợi ích kinh tế - văn hoá mà nó còn thúc đẩy nhanh tiến trình hội nhập, rút ngắn khoảng cách chêch lệch về phát triển kinh tế. - Đối với các doanh nghiệp, nó cho phép nâng cao uy tín, góp phần mở rộng thị trường trong nước, chiếm lĩnh thị trường thế giới, tăng thu nhập và tạo tích luỹ đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. - Đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao cho người tiêu dùng, tạo niềm tin đối với khách hàng, thoả mãn ngày càng tốt hơn yêu cầu của họ, tiến tới thay thế hàng ngoại bằng hàng nội. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, nếu muốn giữ vững tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường - chưa nói gì đến việc tăng tỷ lệ đó - cần thiết phải xây dựng được hệ thống bảo đảm chất lượng trong doanh nghiệp. Ngày nay, người tiêu dùng coi trọng giá trị của chất lượng hơn là lòng trung thành đối với nhà sản xuất trong nước, và giá cả chưa hẳn trong mọi trường hợp đã là nhân tố quyết định trong sự lựa chọn của người tiêu dùng. Chất lượng đã thay thế giá cả, và điều đó đúng với cả công nghiệp, dịch vụ và nhiều thị trường khác. Vì vậy, quản trị chất lượng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp. Nó quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Quản trị chất lượng được thể hiện trên toàn hệ thống bao gồm tất cả các khâu, các quá trình từ nghiên cứu thiết kế đến chế tạo, phân phối và tiêu dùng sản phẩm. Quản trị chất lượng là một quá trình liên tục và mang tính hệ thóng thể hiện sự gắn bó chặt chẽ giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài. Nó có ý nghĩa chiến lược và mang tính tác nghiệp. Nếu quản trị chất lượng tốt, nó sẽ mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh giảm đến mức thấp nhất các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất như chi phí sai hỏng bên trong, chi phí sai hỏng bên ngào, chi phí thẩm định và chi phí phòng ngừa... từ đó giảm được giá thành của một sản phẩm, thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng. Phân tích chi phí chất lượng là một công cụ quản lý quan trọng cung cấp cho chúng ta một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lượng, một phương pháp để xác định các khu vực có trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Quản trị chất lượng tốt sẽ bảo đảm tốt cho chu trình sản xuất được tiến hành liên tục và có hiệu quả cao - sản phẩm được tuân thủ theo chất lượng đã được thiết kế. Rõ ràng muốn sản xuất được một sản phẩm đáp ứng được yêu cầu khách hàng, thì cần phải xác định, theo dõi và kiểm soát các đầu vào của quy trình: Vật liệu, thủ tục, phương pháp thông tin, con người, kỹ năng, kiến thức, đào tạo, máy móc thiết bị... Như vậy, mỗi một nhiệm vụ trong toàn bộ máy tổ chức sản xuất được coi trọng và kiểm soát chặt chẽ. Quản trị chất lượng tốt, chất lượng sản phẩm được đảm bảo và nâng cao dẫn đến tính năng tác dụng, tiết kiệm nguồn tài nguyên tăng giá trị sản phẩm trên một đơn vị đầu vào. Nhờ đó tăng tích luỹ cho tái sản xuất mở rộng, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập cho người lao động. Khi chất lượng được bảo đảm và nâng cao thì sản phẩm được tiêu thụ nhiều hơn, tạo điều kiện cho doanh ngiệp chiếm lĩnh được thị trường, tăng doanh thu và lợi nhuận, thu hồi vốn nhanh nhờ đó doanh nghiệp ngày càng đáp ứng vững, phát triển và mở rộng sản xuất, mang lại lợi ích cho mọi đối tượng trong nền kinh tế xã hội. Phần II Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm của nhà máy bia đông nam á I. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của nhà máy bia đông nam á ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. 1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy bia Đông Nam á. Địa chỉ của nhà máy Đông Nam á: 167B - Đường Minh Khai - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Nhà máy bia Đông Nam á (tên tiếng Anh là: South - East Asia Brewery, Ltd) là liên doanh giữa nhà máy bia Việt Hà với công ty bia Carlsberg Quốc tế (Danbrew) và quỹ công nghiệp hóa dành cho các nước đang phát triển của Chính phủ Đan mạch. Tiền thân của nhà máy bia Việt Hà là hợp tác xã Ba Nhất chuyên sản xuất các sản phẩm m chính, nước chấm phục vụ cho khu vực Hà Nội và các vùng lân cận. Trải qua hơn 30 năm phát triển, nhà máy đã từng bước vươn lên thành một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy gắn liền những mốc quan trọng: Giai đoạn 1966 - 1981: Trên cơ sở trang thiết bị, vốn và nhân lực của hợp tác xã Ba Nhất, tháng 6 năm 1966, nhà nước đã ra quyết định cho chuyển hình thức sở hữu tập thể thành sở hữu toàn dân với quyết định 11379/QĐ - TCCQ của UBND thành phố Hà Nội và mang tên Xí nghiệp nước chấm thuộc sở công nghiệp thành phố Hà Nội. Trong giai đoạn này, xí nghiệp đã hoàn thành các chỉ tiêu do thành phố đề ra một cách đầy đủ. Giai đoạn 181 - 1986: Theo Nghị quyết của Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ V, các xí nghiệp được quyền tự chủ xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất chính, sản xuất của xí nghiệp đã chuyển sang đa dạng hoá. Được sự cho phép của UBND thành phố Hà Nội, xí nghiệp đã đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hà Nội theo quyết định số 1625/ QĐUB. Mặc dù đã đa dạng hoá sản phẩm, nhưng cũng như các doanh nghiệp khác, nhà máy vẫn sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh và các chỉ tiêu mang tính bao cấp, do đó các sản phẩm sản xuất ra, nói chung là chất lượng thấp, chi phí cao. Giai đoạn 1986 - 1993: Sau nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 6, nền kinh tế nước ta đã dần chuyển dang nền kinh tế thị trường. Nhà máy thực phẩm Hà Nội đã nhanh chóng chuyển hướng sang xuất khẩu đến các thị trường Liên Xô và Đông Âu, với sản phẩm chính là kẹo lạc và nước chấm. Cuối năm 1989, tình hình kinh tế - chính trị - xã hội tại Liên Xô và Đông Âu lâm vào khủng hoảng, điều này đã khiến cho nhà máy đứng trước tình thế rất khó khăn. Để giải quyết vấn đề này, nhà máy đã tổ chức lại công tác sản xuất, công tác quản lý lao động, và tài chính cùng với sự hỗ trợ của Liên hiệp thực phẩm vi sinh nhằm đổi mới mặt hàng, tìm thị trường tiêu thụ mới. Tháng 9/1991, nhà máy đầu tư mua 1 dây chuyền sản xuất bia của Đan Mạch với công suất 3.000.000 lít/ năm, với số vốn huy động từ các nguồn: - Vay ngân hàng đầu tư: 284.338 triệu đồng. - Vay ngân hàng nông nghiệp: 5.800 triệu đồng. - Vay của tổ chức SIĐA: 1.578 triệu đồng. Sau thời gian lắp đặt và chạy thử, sản phẩm bia lon HALIDA xuất hiện trên thị trường Việt Nam. Cùng với việc sử dụng dây chuyền này, nhà máy đã đổi tên nhà máy bia Việt Hà. Bia HALIDA đã nhanh chóng được người tiêu dùng chấp nhận và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Tháng 3/1993, bia HALIDA được trao tặng cúp bạc của tổ chức quản lý chất lượng Liên hiệp Anh. Giai đoạn 1994 đến nay. Đứng trước nhu cầu ngày càng và đa dạng của người tiêu dùng cả về bia chai và bia lon thì khả năng cung cấp và đáp ứng nhu cầu của nhà máy bia Việt Hà còn rất hạn chế. Được sự cho phép của UBND thành phố Hà Nội, nhà máy đã tiến hành đàm phán với tập đoàn Danbrew (nhà sản xuất Carlsberg trên thế giới) và ký kết hợp đồng liên doanh thành lập nhà máy bia Đông Nam á. Tổng số vốn của nhà máy bia Đông Nam á là 14.475.000 USD trong đó nhà máy bia Việt Hà góp 5.795.000 UDS tương đương với 40% tổng số vốn góp, Đanbrew và quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của Đan Mạch góp 8.685.000 USD tương đương 60% tổng số vốn liên doanh. Theo hợp đồng liên doanh, nhà máy bia Đông Nam á là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, được phép mở tài khoản tiền nội tệ và ngoại tệ tại các ngân hàng trong nước và ngoài nước. Thời hạn hoạt động của liên doanh là 30 năm. Nhà máy đã chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 12/8/1993. * Chức năng và nhiệm vụ của nhà máy bia Đông Nam á theo điều lệ liên doanh của công ty, nhà máy có nhiệm vụ và chức năng sau đây: - Tổ chức sẩn xuất kinh doanh các mặt hàng bia và các sản phẩm khác theo đăng ký kinh doanh. - Bảo toàn và phát triển vốn. - Thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước đã quy định trong các văn bản pháp quy. - Thực hiện cải thiện và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của công nhân viên, liên tục nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn của các cán bộ và nhân viên. - Đảm bảo an toàn lao động, an ninh trật tự, bảo vệ môi trường. Nhà máy bia Đông Nam á hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có trụ sở giao dịch và con dấu giao dịch riêng. Biểu 1: Một số chỉ tiêu kinh tế. Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 Doanh thu Tỷ đồng 373,328 486,908 516,434 Lợi nhuận Tỷ đồng 92.434 121.764 138.976 Thu nhập BQ Tr. đồng 1.468 1.627 1.630 Số lao động Người 345 358 364 2. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý. Tuỳ theo đặc điểm riêng của từng loại hình kinh doanh, các doanh nghiệp lựa chọn và tổ chức bộ máy quản lý sao cho phù hợp, góp phần vào hoạt động có hiệu quả quá trình sản xuất - kinh doanh. Là loại hình công ty liên doanh, bộ máy quản lý của nhà máy bia Đông Nam á được tổ chức theo mô hình. (Xem phụ lục 1) a. Nhiệm vụ của một phòng ban chính của nhà máy. * Hội đồng quản trị: Là tổ chức lãnh đạo cao nhất của nhà máy. HĐQT có toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy ngoại trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Tổ chức nhân sự của HĐQT có 7 người, chủ tịch là người Đan Mạch, phó chủ tịch là người Việt Nam. HĐQT họp thường kỳ một năm ba lần. * Ban Giám đốc: có tách nhiệm điều hành, quản lý và giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Ban Giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc, phó Tổng Giám đốc và các giám đốc chức năng. - Giám đốc chức năng. - Giám đốc Marketing. - Giám đốc kỹ thuật - sản xuất - Giám đốc tài chính - Giám đốc nhân sự. * Phòng Marketing: Đây là phòng có nhân sự lớn nhất trong công ty (gần 50 người). Nhiệm vụ chủ yếu của phòng Marketing là lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ hàng hoá, thu nhận thông tin, tổ chức nghiên cứu và hoạch định các chiến lược xúc tiến bán, tham gia vào việc xác định giá và duy trì mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối. * Phòng tài chính kế toán: Gồm 12 nhân sự có nhiệm vụ cân đối và bảo đảm về vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, xây dựng các mức chi phí tài chính, thanh quyết toán hàng tháng, quý và các khoản phải chi khác của công ty. * Phòng kỹ thuật: Gồm có 10 nhân sự trong đó có 2 chuyên gia nước ngoài. Phòng có nhiệm vụ xây dựng các quy trình công nghệ an toàn lao động, theo dõi kiểm tra, tu sửa bảo dưỡng máy móc thiết bị. * Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS). Bao gồm 8 nhân sự trong đó có 1 chuyên gia nước ngoài, có nhiệm vụ kiểm tra CLSP và nghiệm thu sản phẩm. Ngoài ra còn có một số các phòng ban khác có nhiệm vụ bổ sung, hỗ trợ các bộ phận trên đây hoạt động có hiệu quả và đảm bảo thực hiện đúng trách nhiệm của mình. b. Đặc điểm lao động của nhà máy. Do đặc điểm sản xuất bia là tập trung vào mùa hè và dịp tết nên yêu cầu về lao động trong những dịp này tăng mạnh. Vì thế mà, nhà máy giữ một số lượng lao động tương đối ổn định, còn khi có nhu cầu thì sẽ thuê thêm nhân công (chủ yếu là lao động làm các công việc đơn giản, đóng két, đóng hộp, bốc xếp,...). Tuy nhiên, do mở rộng quy mô, nên số lao động hàng năm có xu hướng tăng lên. Biểu 2: Số lượng lao động của nhà máy qua một số năm gần đây. Năm Số lao động cuối kỳ Lao động bình quân 1998 340 345 1999 310 358 2000 320 364 Chất lượng lao động được thể hiện qua các chỉ tiêu là bao gồm: độ tuổi, bậc thợ, trình độ văn hoá. Biểu 3: Cơ cấu độ tuổi cán bộ công nhân viên. Độ tuổi Số người Tỷ lệ (%) Dưới 30 187 51,37 30 - 35 98 26,9 36 - 40 46 12,64 41 - 45 18 2,19 Trên 45 15 6,9 Biểu 4: Trình độ văn hoá của cán bộ công nhân viên. Trình độ Số người Tỷ lệ (%) Trên đại học 2 1 Đại học 33 9 Công nhân kỹ thuật 315 86 Trung cấp cao đẳng 12 4 Bậc thợ trung bình của công nhân sản xuất là 4/7. Số công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học là 37 người chiếm 10,2%, trung cấp cao đẳng là 12 người chiếm 3,3 %. Về kết cấu lao động theo tính chất công việc: Biểu 5: Kết cấu lao động. Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) 1. CNV sản xuất 310 87 319 88 - Công nhân trực tiếp 295 83 307 84 - Công nhân gián tiếp 15 4 12 4 2. CNV ngoài SX 45 13 45 12 - Nhân viên bán hàng 20 6 25 7 - Nhân viên quản lý 25 7 20 5 3. Đặc điểm về quy trình công nghệ chế biến sản phẩm. Nhà máy, hiện nay đang sản xuất - kinh doanh 2 chủng loại sản phẩm là Halida và Carlsberg với các sản phẩm: - Bia lon Halida 330 ml - Bia chai Halida 330 ml - Bia chai Halida 640 ml - Bia chai Halida xuất khẩu sang Pháp 330 ml. - Bia lon Carlsberrg 330 ml - Bia chai Carlsberrg 330 ml - Bia chai Carlsberrg 640 ml. Hai chủng loại sản phẩm này được sản xuất trên cùng một dây chuyền công nghệ. Tuy nhiên, quy trình công nghệ có khác nhau: Sản phẩm Halida có quy trình sản xuất kéo dài 12 ngày tính từ khi lên men cho đến khi ra sản phẩm bia nước. Sản phẩm Carlsberg có quy trình sản xuất là 22 ngày. Sản phẩm đều được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại của Đan Mạch được đánh giá vào hàng hiện đại nhất của ngành sản xuất bia Việt Nam. Vì là sản phẩm đồ uống nên từng công đoạn của quy trình được kiểm tra kỹ lưỡng, bảo đảm sản phẩm tới tay người tiêu dùng là sản phẩm có chất lượng, vệ sinh an toàn trong bảo quản và sử dụng. Mọi công đoạn từ khi nguyên vật liệu đi vào dây chuyền tới khi ra sản phẩm hoàn chỉnh, trừ đóng két và đóng thùng (bia tươi và bia hơi) là thủ công, đều được tự động hoá. Quy trình công nghệ sản xuất bia bao gồm các công đoạn sau: (Xem phụ lục 2) - Xử lý nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu cần được sàng sạch, loại bỏ tạp chất và xay min theo tiêu chuẩn. Biểu 6: Tiêu chuẩn nguyên vật liệu(%) Thành phần Bột malt Bột gạo Sàng(lỗ/cm3) Trấu 32 22 50 Bột to 32 36 65 Bột nhỏ 18 25 200 Bột mịn 18 15 800 -Hồ hoá: Bột gạo đổ vào nồi đã có nước vừa đủ ở 370C rồi mở hơi chạy cánh khuấy, dịch nấu đặc dần, nhiệt độ hồ hoá 800C -850C. -Dịch hoá:thêm malt để giảm độ nhớt, chống khê, chảy, làm loãng dịch nấu. Thời gian dịch hoá là 30 phút, ở nhiệt độ 700C -750C. -Nấu chín: tiếp tục đảo trộn và nâng nhiệt độ nấu chín nguyên liệu lên 1000C -1300C. -Đạm hoá và đường hoá: Nguyên liệu được nấu chín sẽ chuyển sang giai đoạn đường hoá và đạm hoá. Giai đoạn này được chia lam 3giai đoạn nhỏcó nhiệt độ khác nhau: 500C -520C, 600C -650C và 700C -720C trong một thời gian nhất định. -Lọc bã: Dùng máy ép lọc khung bản để loại bỏ bã malt, vỏ trấu, vỏ hạt và các tạp chất khác. Lọc bã được dịch đường, nhiệt độ 800C trong thời gian dài. -Nấu hoa: để hoà tan các chất có trong hoa, làm cho bia có mùi thơm đặc trưng, vị đắng hấp dẫn, sau khi nấu nhất thiết phải loại bỏ bã hoa và các chất kết tủa. -Bổ sung đường: Có thể bổ sung một tỷ lệ thích hợp đường để điều chỉnh nồng độ. - Làm nguội: Dùng không khí nén để làm nguội từ một 1000C đến 600 C. Dùng nước lã hồi lưu làm nguội từ 300C - 350C. Dùng nước muối làm nguội tiếp từ 100C - 80C trong thời gian từ 1 giờ đến 1,5 giờ. -Lên men: Đây là giai đoạn quan trọng nhất đòi hỏi các điều kiện phức tạp. Qua hai giai đoạn nhỏ: Lên men chính và lên men phụ kéo dài từ 12 đến 30 ngày. -Lọc bia: Loại bỏ tạp chất để bia có nồng dộ trong và mầu sắc mong muốn. -Nạp CO2 sau quá trình lọc bia bia thường mất CO2 do đó cần nạp thêm khí CO2. -Đóng chai, lon: Bia được đóng chai ở nhiệt độ thấp, tránh bay hơi CO2 và bảo đảm tiệt trùng. -Thanh trùng : ở nhiệt độ chính xác là 800C , thời gian là 7 phút để tránh nổ chai và tránh nhiễm trùng. làm nguội khô để dán nhãn, trên có ghi rõ ngày tháng sản xuất. -Bảo quản; Bia có thể bảo quản từ 2 đến 4 ngày tuỳ vào nhiệt độ dụng cụ chứa bia. Bia chai bảo quản trên một tháng ở nhiệt độ thấp hoặc nhiệt độ phòng. Trong quá trình sản xuất, các khâu có quan hệ chặt chẽ với nhau, khâu trước ảnh hưởng đến khâu sau. Nếu một khâu không hoàn thành sẽ ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất. Do vậy, việc kết hợp một cách nhịp nhàng giữa các bộ phận rất quan trọng, cần tổ chức lao động một cách khoa học. Nhìn vào quy trình ta có thể thấy sự phức tạp của quy trình sản xuất. Vấn đề thay đổi theo các thuộc tính chất lượng, hạ giá thành là không rễ ràng. Do đó, nó ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Nguyên liệu của một mẻ bao gồm: Malt (hạt đại mạch), gạo, hoa Houblon, đường: - Malt đại mạch: 600kg. - Gạo: 240kg. - Hoa Houblon: 4,6kg Sản lượng bia mỗi mẻ đạt 8000lít. Hầu hết nguyên vật liệu, nhà máy đều phải nhập khẩu. Nhu cầu nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất. Biểu 7: Mức tiêu dùng nguyên vật liệu Tên vật liệu Kg/100lit Kế hoạch (tấn) Malt 7,5 2300 Gạo 3, 950 Hoa Houblon 0,58 180 4. Đặc điểm về vốn kinh doanh. Vốn là yếu tố quyết định trong việc duy trì và phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, các doanh nghiệp luôn luôn phải bảo đảm nhu cầu về vốn. Thêm vào đó, các doanh nghiệp phải năng động trong việc huy động các nguồn vốn và sử dụng chúng một cách có hiệu quả. Phân tích tình hình vốn của nhà máy bia Đông Nam á dựa vào bảng cân đối kế toán ta thấy có những đặc điểm sau: (Xem phụ lục 3) a. Tài sản cố định. Dựa vào bản dưới đây ta thấy, tài sản cố định của nhà máy cuối kỳ tăng 10,2%. Tài sản cố định dùng trong sản xuất tăng 12,2%, đặc biệt là các phương tiện kỹ thuật tăng 50%.Nhà máy đã chú ý quan tâm đến năng lực sản xuất trực tiếp làm tăng năng suất lao động bằng các phương tiện kỹ thuật dẫn đến tăng khả năng sản xuất.Nhà máy đầu tư thêm vào các phương tiện nhằm súc tiến bán hàng, tăng sản lượng tiêu thụ. Do vậy, tài sản cố định dùng ngoài sản xuất tăng 5,5%, trong đó tài sản cố định dùng trong bán hàng tăng 7%. Biểu 8: Phân tích biến động cơ cấu tài sản cố định năm 1999. Loại TSCĐ Đầu kỳ Cuối kỳ Chênh lệch Nguyên giá % Nguyên giá % Mức % - Tài sản dùng trong sx + Phương tiện kỹ thuật - Tài sản ngoài sản xuất + TSCĐ trong bán hàng + TSCĐ trong quản lý 142.780.422300 70.243.124.000 61.191.609.570 25.191.609.570 36.000.000.000 70 34 30 12 18 160.234.412.000 105.434.412.000 64.580.714.900 26.977.815.230 38.218571.570 71 47 29 12 17 17.453.989.700 35.191.297.000 389.105.330 1.786.205.660 2128.271.570 12,2 50 5,5 7 6 Tổng số 203.972.031.900 224.875.126.900 20.843.095.000 10,2 (Nguồn số liệu từ phòng tài chính của nhà máy) b. Tài sản lưu động. Tài sản lưu động cuối kỳ tăng so với đầu kỳ, trong đó tiền tăng nhiều (17.290.000.000