Chuyên đề Các biện pháp nhằm duy trì nguồn khách truyền thống của khách sạn trong quá trình chuyển giao quyền sở hữu tại khách sạn M

ần phải xây dựng được mối quan hệ bền vững lâu dài cả hai bên cùng có lợi. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn khách truyền thống Quản trị chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ khách sạn cũng có thể hiều là mức cung cấp dịch vụ tối thiểu mà doanh nghiệp khách sạn đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu của thị trường khách hàng mục tiêu của khách sạn, Đồng thời mức cung cấp dịch vụ đã xác định đòi hỏi phải được duy trì nhất quán ở tất cả các dịch vụ trong suốt quá trình kinh doanh. Trong tiếm trình phát triển tư duy về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm, có một cách tư duy mà ngày nay vẫn được rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm đó là việc gắn chất lượng của sản phẩm với quản lý chất lượng toàn diện ( total quality management – TQM). Chất lượng toàn diện bao gồm nhiều chuẩn mực nghĩa là từ kiểm tra chất lượng đến quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng toàn diện nhằm quản lý chất lượng trên quy mô tổng thể để thoả mãn các nhu cầu bên trong và bên ngoài, nó bao gồm chất lượng của thông tin, đào tạo, thái độ tác phong, cách cư xử, mục tiêu, tổ chức, mối quan hệ nội bộ giữa các phong ban, những phương tiện, công cụ, điều kiện để thực hiện công việc, sản phẩm dịch vụ ở bên trong và bên ngoài,… Quản lý chất lượng toàn diện là phối hợp chặt chẽ tất cả các biện pháp để quản lý mọi phương diện như: kỹ thuật, tài chính, văn bản tài liệu, con người,… mà biện pháp này chắc chắn sẽ làm cho các sản phẩm làm ra đạt chất lượng Trong ISO 8402 (TCVN 5814) đã định nghĩa về quản lý chất lượng toàn diện như sau: “Quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội” Như vậy ngày nay các nhà quản lý đều hiểu được rằng chất lượng không chỉ được quyết định bởi những công nhân ở phân xưởng hay bởi các nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng, không chỉ là trách nhiệm của bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm của một doanh nghiệp mà chất lượng còn được quyết định bởi các nhà quản lý cấp cao, những người thiết lập quan hệ lên hệ thống làm việc của doanh nghiệp, là trách nhiệm của tất cả mọi người. Thuật ngữ TQM đề cập tới nỗ lực của toàn bộ doanh nghiệp để đạt được chất lượng sản phẩm cao. Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của mọi người từ trên xuống dưới. Triết lý này còn gắn với sự tham gia của cả nhà cung cấp và khách hàng, trong đó khách hàng là điểm trung tâm, sự thoả mãn của khách hàng là động lực thúc đẩy và mục tiêu cuối cùng của nó là cải thiện không ngừng chất lượng của sản phẩm, dịch vụ. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ là khó đo lường và đánh giá, nó có thể được đánh giá dựa trên sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm dịch vụ của khách sạn, chất lượng dịch vụ khách sạn dựa vào quâ trình cung cấp dịch vụ của khách sạn và nó đòi hỏi tính nhất quán cao. Vậy phải làm thế nào để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn? Bởi chất lượng dịch vụ cao sẽ gia tăng lợi nhuận cho khách sạn, tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường, chất lượng dịch vụ khách sạn nâng cao còn giúp giảm thiều các chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp. Để quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn đòi hỏi các khách sạn luôn phải không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ đang có để vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh và đảm bảo giữ vững được thương hiệu của doanh nghiệp. Các khách sạn có thể áp dụng quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn theo các bước sau: Chất lượng dịch vụ muốn đạt tới Giải quyết phàn nàn khiếu nại của khách hàng Hiểu biết mong đợi của khách hàng Kiểm tra quá trình cung cấp dịch vụ Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ tốt Thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ Chất lượng dịch vụ hiện tại của khách sạn Hiều biết mong đợi của khách hàng: việc tìm hiểu mong đợi thực sự của khách hàng mục tiêu là điều cần thiết nhằm giúp cho các khách sạn cung cấp dịch vụ có chất lượng cao cho người tiêu dùng và nghiên cứu marketing chính là chìa khóa để giúp các khách sạn hiểu biết mong muốn của khách hàng và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ mà khách sạn đang cung cấp. Thông qua hoạt động nghiên cứu nhu cầu khách hàng các khách sạn có thể nhận ra những điều đã làm khách hàng không hài lòng và những thiếu xót của dịch vụ cần khắc phục, nhận ra những yêu cầu mong đợi thực sự của khách về dịch vụ, kiểm tra theo dõi được quá trình thực hiện dịch vụ, so sánh sự thực hiện cung cấp dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên trong các bộ phận để ghi nhận và khen thưởng, tìm hiều và theo dõi những thay đổi trong mong đợi của khách hàng và dự đoán những mong đợi của họ trong tương lai. Thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ: Khách sạn phải thiết kế quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ một cách chuẩn mực và quản lý tốt những vấn để có thể xảy ra làm ảnh hưởng đến quy trình công nghệ phục vụ của các bộ phận. Tiêu chuẩn dịch vụ cần theo định hướng của khách hàng tức là phải đảm bảo hầu hết các khía cạnh quan trọng của dịch vụ được thực hiện cao hơn hoặc ít nhất cũng ngang bằng với mong muốn của khách hàng. Tất cả các tiêu chuẩn khách sạn xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu ngày càng nâng cao xuất lao động, tăng hiệu quả kinh tế, giảm thiểu các chi phí bất hợp lý và nâng cao chất lượng dịch vụ làm hài lòng khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nâng cao đội ngũ lao động: nhân tố con người trong kinh doanh khách sạn đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ và con người cũng ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng trong quá trình tiêu dùng dịch vụ, vì vậy cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. Kiểm tra đều đặn thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ của khách sạn: mục tiêu của công việc này là sử dụng kết quả đo lường để chọn lọc ra những điểm ngắm trong quy trình và vạch ra tiêu chuẩn dịch vụ. Đo lường chất lượng dịch vụ khách sạn cho phép người quản lý kiểm soát thực tế hơn là trừng phạt và dựa trên tầm nhìn mục tiêu chiến lược mong muốn của khách sạn, có những số liệu thực tế để phân tích và ra quyết định. Giải quyết phàn nàn của khách: tất cả những thiếu sót trong quá trình phục vụ đối với khách hàng đều mang lại những cảm giác tiêu cực và những phản ứng không mong đợi của khách hàng và họ có thể rời bỏ khách sạn hoặc nói với người khác về những phản ứng không mong đợi của khách hàng và họ có thể rời bỏ khách sạn, hoặc nói với người khác về những vấn đề không tốt của khách sạn. Các nghiên cứu cho thấy rằng giải quyết phàn nàn của khách tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng và sự trung thành của khách. Khi khách phàn nàn là do họ thường có mong đợi cao hơn mức phục vụ của khách sạn. Họ mong đợi được sự giúp đỡ và đền bù xứng đáng cho những sự cố đã xảy ra hoặc phiền toái họ gặp phải. Các khách hàng muốn khách sạn đền bù bằng những hình thức như bằng tiền, bằng lời xin lỗi, bằng một dịch vụ trong tương lai, bằng giảm giá, sửa chữa hay thay đổi. Khách hàng luôn mong đợi sự công bằng trong chính sách, họ thích được giải quyết ngay khi họ gặp rắc rối lần đầu tiên, thích được đối xử lịch sự, trung thực và được quan tâm. Làm tốt được những điều này chính là những biện pháp hiệu quả nhất nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của khách sạn nhờ đó sẽ giữ chân được khách hàng và làm cho họ tình nguyện trở thành các khách hàng trung thành lâu dài của khách sạn. Quản trị khách hàng và các nhà cung cấp 1.4.2.1. Quản trị khách hàng Quản trị khách hàng là việc tạo mối quan hệ với khách hàng của doanh nghiệp mình và giữ gìn mối quan hệ ấy. Công việc này đòi hỏi các khách sạn phải nắm bắt được rõ ràng thị trường mục tiều của khách sạn là đối tượng nào? Phân loại được đối tượng khách để nắm được nhu cầu đặc điểm có thể tiếp cận và tạo mối quan hệ một cách dễ dàng. Một thực tế đã chứng minh rằng nếu một doanh nghiệp thường xuyên liên lạc với khách hàng của mình thì sẽ giữ được sự trung thành của khách hàng nhiều hơn những doanh nghiệp không có hoạt động này. Các doanh nghiệp khách sạn có thể có mối liên lạc với khách hàng bằng các hình thức như: gửi thư cảm ơn sau khi khách đã tiêu dùng sản phẩm của khách sạn, có thể là thư tay hoặc thư điện tử, gọi điện, gửi fax hỏi thăm tình hình của khách hàng hoặc kết hợp với việc giới thiệu một sản phẩm dịch vụ mới của khách sạn. Công việc này sẽ làm cho khách hàng cảm thấy được quan tâm hơn, họ như trở thành một người rất quan trọng của doanh nghiệp và từ đó họ sẽ có thói quen tiêu dùng dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn mà không tìm đến khách sạn khác. Làm tốt công tác quản trị khách hàng sẽ là một yếu tố quan trọng để giữ chân khách hàng và tạo sự trung thành với họ. Trên thực tế, chi phí để thu hút một khách hàng mới có thể gấp năm lần chi phí để giữ được một khách hàng cũ. Nhưng nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ vẫn thường cố gắng để có được các khách hàng tiềm năng mà bỏ phí các chương trình dành cho các khách hàng hiện tại - những chương trình này có hiệu quả chi phí hơn nhiều trong việc làm tăng doanh thu và khả năng thu lợi nhuận. Các chương trình xây dựng khách hàng trung thành (thường gọi là các chương trình tặng thưởng) đang trở nên rất quan trọng trong các thị trường nhạy cảm về giá cả hoặc có các sản phẩm và dịch vụ tương đương nhau.Các nhà kinh doanh có chương trình thưởng khách hàng thành công đã được hưởng doanh số gia tăng, chi phí tiếp thị giảm và tích luỹ vô số thông tin có giá trị. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi công tác thu thập dữ liệu là cốt lõi của các chương trình này. Một loạt thông tin được ghi lại khi khách hàng ký tham gia chương trình. Sau đó, các dữ liệu được thu thập thông qua các điều tra và trong khi giao dịch. Bằng cách tìm hiểu các dữ liệu khách hàng hiện tại, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những cơ hội kinh doanh, khu vực khách hàng tốt hơn và xác định chính xác nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Nếu là người bán lẻ, có thể thậm chí sử dụng thông tin này để cung cấp cho cửa hàng của doanh nghiệp mình một cách chính xác những hàng hoá có nhu cầu lớn. Và một khi biết được sở thích của các khách hàng tốt nhất của mình, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến dịch tiếp thị nhằm tới các khách hàng tiềm năng có đặc điểm tương tự họ. 1.4.2.2. Quản trị các nhà cung cấp Quản trị các nhà cung cấp là công tác tạo cho doanh nghiệp một hệ thống các nhà cung cấp thường xuyên đảm bảo chất lượng. Đối với khách sạn thì hệ thống nhà cung cấp bao gồm: nhà cung cấp khách và nhà cung cấp lương thực, thực phẩm, các vật liệu để phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Với mỗi khách sạn cần phải xây dựng cho mình mối quan hệ với các nhà cung cấp khách, đây chính là các công ty lữ hành, có như vậy mới đảm bảo có được lượng khách ổn định. Đối với các nhà cung cấp thực phẩm và trang thiết bị các khách sạn cũng cần tạo mối quan hệ tốt, bởi khách sạn có hoạt động được hay không là nhờ vào những nhà cung cấp lương thực, thực phẩm. Chất lượng lương thực, thực phẩm và thiết bị có tốt thì sản phẩm dịch vụ của khách sạn mới tốt, mới đáp ứng được chất lượng dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng. Như vậy, công tác quản trị các nhà cung cấp sẽ là cơ sở để hoạt động kinh doanh của khách sạn diễn ra suôn sẻ và nó gián tiếp ảnh hưởng đến lượng khách của khách sạn. Để tạo được lòng tin của khách hàng đòi hỏi các nhà quản lý phải làm tốt từ công tác quản trị các nhà cung cấp. Quản trị thương hiệu Thương hiệu của một khách sạn là ngôn ngữ, biểu tượng, tên và các yếu tố thiết kế khác hoặc là sự kết hợp của tất cả các yếu tố này tạo nên một hình ảnh duy nhất, nhất quán để có thể nhận diện một khách sạn trong xúc tiến và quảng bá. Ngày nay vấn đề xây dựng nét đặc trưng khác biệt để tạo ra và xây dựng thương hiệu cho một doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Bởi thực tế thương hiệu đã trở thành cơ sở quyết định đến sự sống còn của một doanh nghiệp. Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì việc đi du lịch của người dân sẽ tăng lên, khi đi du lịch thì hình ảnh một khách sạn có thương hiệu trên thị trường sẽ giành được tình cảm và khiến cho du khách quan tâm. Việc lựa một khách sạn như thế sẽ đảm bảo cho họ có một nơi nghỉ ngơi thoải mái, dịch vụ cung cấp tốt và chắc chắn sẽ làm hài lòng khách hàng. Xây dựng thương hiệu cho một khách sạn thành công đòi hỏi phải có cam kết lâu dài, để có một thương hiệu tốt một khách sạn phải chứng tỏ được các sản phẩm dịch vụ của mình là đảm bảo tiêu chuẩn, việc này phải mất thời gian dài chứ không phải là ngày một ngày hai. Một thương hiệu thành công đòi hỏi phải qua nghiên cứu một cách nghiêm túc và cẩn trọng, ngay cả việc chọn một câu khẩu hiệu, một logo riêng cho khách sạn cũng phải được nghiên cứu kỹ lưỡng và có hệ thống, để khi thương hiệu của khách sạn thành công đảm bảo được tính độc nhất, khác biệt chỉ có ở duy nhất một khách sạn. Một khách sạn khi xây dựng được thương hiệu của mình sẽ là cơ sở tạo lòng tin đối với khách hàng và tạo được sự trung thành trong lòng người tiêu dùng. Các yếu tố khác bên ngoài tầm kiểm soát Các yếu tố bên ngoài tầm kiểm soát của khách sạn có ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn khách truyền thống đó là: các yếu tố vĩ mô như thiên tai, dịch bệnh, chiến tranh, và các đối thủ cạnh tranh. Một khách sạn khi nằm trong vùng có thiên tai, dịch bệnh, chiến tranh sẽ không còn cơ hội kinh doanh bởi du khách không lựa chọn những điểm đến không đảm bảo an toàn cho tính mạng của họ, và do vậy đương nhiên khách của khách sạn sẽ mất đi ngay cả những khách trung thành nhât. Đây là yếu tố mà những nhà quản lý không thể kiểm soát được. Ngoài những yếu tố tự nhiên trên còn một yếu tố nữa mà khách sạn cũng không thể kiểm soát được đó là đối thủ cạnh tranh. Các khách sạn khác có thể có những chiến lược bất ngờ để lôi kéo khách hàng về phía họ mà ta chưa thể nghĩ tới. Người tiêu dùng luôn muốn sử dụng những sản phẩm dịch vụ nào có lợi nhất trong khi chi phí lại không cao như họ tưởng tượng, do vậy nếu đối thủ cạnh tranh có được một sự ưu đãi đặc biệt hơn so với khách sạn thì rất có thể khách hàng của khách sạn sẽ rởi bỏ chúng ta để tìm cho họ một sản phẩm dịch vụ khác mới hơn. Vấn đè này thực sự đáng lo ngại đối với mỗi khách sạn bởi sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, các nhà quản lý phải có chiến lược làm thế nào để luôn có sự ưu đãi đặc biệt nhất đối với khách hàng truyền thống của mình mà không một khách sạn nào có thể làm hơn được, có như vậy mới mong giữ được lượng khách truyền thống của khách sạn. TÓM TẮT CHƯƠNG I Chương I đã trình bày những cơ sở lý luận quan trọng về hoạt động kinh doanh khách sạn, khái niệm về nguồn khách và phân loại nguồn khách, lý thuyết về hoạt động Marketing mix nhằm duy trì nguồn khách truyền thống tại một khách sạn, các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn khách truyền thống. Trong nội dung chương I chúng ta hiểu được những khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn, những đặc điểm kinh doanh rất khác biệt của khách sạn. Kinh doanh khách sạn không giống như các ngành kinh doanh khác bởi kinh doanh khách sạn phụ thuộc rất lớn vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch, nó còn đòi hỏi có dung lượng cao, lượng lao động trực tiếp tương đối lớn và kinh doanh khách sạn mang tính quy luật. Trong nội dung về các loại hình kinh doanh khách sạn thì một loại hình kinh doanh nổi bật được quan tâm nhất đó là khách sạn công vụ- du lịch tại các trung tâm thành phố. Có rất nhiều cách để phân loại khách của một khách sạn và mỗi đối tượng khách lại có những nhu cầu đặc trưng khác nhau, việc nắm bắt được đặc điểm của khách sẽ giúp cho việc phục vụ khách được tốt hơn. Duy trì nguồn khách truyền thống của một khách sạn là một công việc đòi hỏi có những chiến lược Marketing riêng, tuy nhiên vẫn phải tập trung vào các chiến lược về sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến, ngoài ra đối với một doanh nghiệp khách sạn còn cần quan tâm đến việc quan hệ với các nhà cung cấp và các công ty lữ hành gửi khách. Để duy trì nguồn khách truyền thống của một khách sạn còn cần tìm hiểu những yếu tố tác động đến hoạt động này. Có một số yếu tố đáng quan tâm là quản trị chất lượng, quản trị khách hàng và các nhà cung cấp, quản trị thương hiệu và các yếu tố khác ngoài tầm kiểm soát. Chương II Đặc điểm nguồn khách và thực trạng của công tác giữ gìn nguồn khách hàng truyền thống tại khách sạn M trong quá trình chuyển giao quyền sở hữu 2.1. Khái quát chung về khách sạn M 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Khách sạn M trước đây chính là khách sạn Guoman Hà Nội, được xây dựng vào những năm 90 của thế kỷ XX và chính thức mở cửa đi vào hoạt động ngày 31-10-1997. Khách sạn Guoman trước đây trực thuộc công ty HLL-GUOCO Việt Nam, có tên tiếng anh là HLL-GUOCO Investment Limited Company. HLL-GUOCO là doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, liên doanh giữa bên Việt Nam là công ty vật tư kỹ thuật vận tải và xây dựng công trình thuộc bộ Giao thông vận tải(TRANCO) và tập đoàn Hongleong Property của Malaysia. Hợp đồng liên doanh giữa hai bên được ký kết ngày 3-7-1993, thời hạn hoạt động là 30 năm kể từ ngày được cấp phép. Khách sạn Guoman Hà Nội có tổng số vốn đầu tư ban đầu là 13.200.000 USD, phía Việt Nam góp 25,9% vốn pháp định bằng quyền sử dụng diện tích đất là 2950m2 và phía Hongleong góp 74.1% vốn pháp định Tuy nhiên đến tháng 6-2007 do tình hình kinh doanh của Guoman gặp nhiều vấn đề khó khăn nên khách sạn đã được tập đoàn Vinacapital mua lại. Vinacapital là tập đoàn hàng đầu về quản lý đầu tư tài chính và bất động sản ở Việt Nam, hiện quản lý trên 1,4 tỷ USD với 2 quỹ hiện đã niêm yết trên thị trường chứng khoán London là quỹ cơ hội Việt Nam(VOF) và quỹ VinaLand(VNL). Hiện nay khách sạn này đã được đổi tên, tên đăng ký kinh doanh là Roxy Vietnam và tên giao dịch hiện tại là M.hotel. Tuy nhiên đây cũng mới chỉ là tên tạm thời trong quá trình chuyển giao chủ đầu tư bởi hiện nay Vinacapital đang tiến hành thuê tập đoàn quản lý khách sạn Movenpick về tiếp quản và dự định sẽ còn có nhiều sự thay đổi trong thời gian sắp tới. Như vậy, hiện tại M.hotel là khách sạn được liên doanh giữa một bên là tập đoàn Vinacapital và một bên là TRANCO (công ty vật tư kỹ thuật vận tải và xây dựng công trình thuộc bộ giao thông vận tải). Từ ngày 31-10-1997 khi chính thức mở cửa hoạt động, các sản phẩm dịch vụ của M.hotel đã đạt tiêu chuẩn chất lượng 4* theo tiêu chuẩn quốc tế, đến ngày 1-2-2000 khách sạn chính thức được tổng cục Du Lịch phong tặng là khách sạn 4*. Năm 2001 được công nhận là “khách sạn ấm cúng nhất Hà Nội” (Best boutique hotel in Hanoi). Năm 2002 được công nhận là “khách sạn có chất lượng cao nhất Hà Nội” (Best high quality hotel in Hanoi) Năm 2006-2007 M.hotel được phong tặng danh hiệu “Excellent 4-star Hotel in Hanoi” Hiện tại khách sạn đang trong quá trình chuyển giao chủ đầu tư và tiếp quản tập đoàn quản lý mới, dự tính đến tháng 6-2008 sẽ chính thức đổi tên thành Movenpick Hotel-Hanoi. Địa chỉ của M.hotel: 83A Lý Thường Kiệt, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Điên thoại: (844) 822 2800 Fax: (844) 822 2822 Email: mhotel@mhotel.com.vn Website: www.mhotel.com.vn 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn M 2.1.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực và sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Hiện tại khách sạn M có tổng cộng là 158 cán bộ công nhân viên, trong đó chủ yếu là người Việt Nam: 156 người, còn 1 giám đốc điều hành người Malaysia và 1 tổng giám đốc thuộc tập đoàn Vinacapital. Nhân viên làm việc trong khách sạn chủ yếu là những người có độ tuổi trẻ, trung bình khoảng 27-28 tuổi, số lượng nam và nữ chênh lệch nhau không đáng kể tuy nhiên cũng tùy từng bộ phận mà nhân viên nam hay nữ được ưu tiên nhiều hơn. Hiện tại ở M.hotel, trình độ của nhân viên cũng khá cao, có 4% trình độ trên đại học, 38% trình độ đại học, còn lại là cao đẳng và trung cấp nghiệp vụ. Bảng 2.1. Bảng cơ cấu nguồn nhân lực của khách sạn M SST Mục Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng số cán bộ công nhân viên 145 người 156 người Trong đó + Nam 67 người 69 người + Nữ 78 người 87 người + Trực tiếp 96 người 108 người + Gián tiếp 39 người 48 người + Trong nước 143 người 154 người + Ngoài nước 2 người 2 người 2 Độ tuổi trung bình 27 tuổi 28 tuổi 3 Trình độ + Trên Đại học 2 người 3 người + Đại học 45 người 59 người + Cao đẳng 39 người 46 người + Trung cấp nghiệp vụ 59 người 48 người 4 Lương bình quân 146 USD/ tháng 186 USD/ tháng (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn M năm 2007) Theo mô hình tổ chức này thì mỗi nhân viên làm việc đều chịu sự quản lý trực tiếp của cấp trên, tổng giám đốc kiểm tra kiểm tra từ giám đốc bộ phận tới nhân viên, giám đốc bộ phận kiểm tra các trưởng nhóm, trưởng ca và nhân viên cấp dưới, nhiệm vụ của từng công việc được quán triệt theo từng cấp. Các giám đốc bộ phận luôn luôn phải quan tâm thúc đẩy ý thức làm việc theo nhóm của các nhân viên và giữa các bộ phận với nhau. Sơ đồ 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn M Tổng GĐ Mr. Stephen O’Grady Phó tổng giám đốc thứ nhất Ông Nguyễn Đăng Dư BP lễ tân Thư ký TGĐ BP tài chính-kế toán Phó tổng giám đốc thứ hai Ông Nguyễn Quốc Trị BP kinh doanh BP bảo dưỡng BP buồng BP F&B BP bảo vệ Giám đốc điều hành Mr. Howard Slowe Chai BP nhân sự Trưởng phòng nhân sự: chị Nguyễn Thanh Hương Kế toán trưởng: chị Lê Mai Hoa Trưởng BP bảo vệ: anh Lê Văn Quyên GĐ nhà hàng: anh Lê Quốc Khánh Trưởng bộ phận bảo dưỡng: anh Nguyễn Ngọc Triều Trưởng phòng kinh doanh: chị Nghiêm Thu Thủy Trưởng BP buồng: chị Trần Hải Vân Trưởng lễ tân: chị Nguyễn Thị Bích Nhung Nhân viên 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn. - Bộ phận quản trị cấp cao: bao gồm tổng giám đốc người Australia ông Stephen O’Grady , một thư ký tổng giám đốc, 2 tổng giám đốc người Việt Nam là ông Nguyễn Đăng Dư và ông Nguyễn Quốc Trị, một giám đốc điều hành ông Howard Slowe Chai người Malaysia. Tổng giám đốc phối hợp với ban giám đốc đại diện đứng ra lãnh đạo và chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động kinh doanh của khách sạn như các vấn đề về quản trị tài chính, nhân sự, chất lượng dịch vụ, công tác Marketing, tổ chức kế hoạch chiến lược kinh doanh, thiết lập mối quan hệ với các khách hàng trong và ngoài nước… - Bộ phận lễ tân: có 25 người trong đó bao gồm cả nhân viên trực tổng đài do chị trưởng bộ phận lễ tân là chị Nguyễn Thị Bích Nhung quản lý, bộ phận này có nhiệm vụ đăng ký đặt phòng, thanh toán cho khách, đồng thời thường xuyên phối hợp với các bộ phận khác để kiểm tra tình trạng phòng, hồ sơ đặt phòng của khách và giải quyết mọi yêu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ hay thông tin mà khách yêu cầu. - Bộ phận ăn uống: bao gồm 43 nhân viên, trong đó ở nhà hàng có 12 nhân viên, bar có 10 nhân viên và bộ phận bếp có 21 nhân viên. Giám đốc nhà hàng là anh Lê Quốc Khánh, bếp trưởng là anh Trần Dương Lâm, bộ phận này kết hợp với các bộ phận khác như lễ tân, bộ phận bán hàng để tìm hiểu nhu cầu của khách về thức ăn và đồ uống nhằm phục vụ khách một cách tốt nhất - Bộ phận buồng: có 26 nhân viên bao gồm các nhân viên làm buồng và nhân viên giặt là,trưởng bộ phận buồng là chị Trần Hải Vân, bộ phận này luôn đảm bảo vệ sinh phòng khách nhanh và đạt tiêu chuẩn trong một thời gian nhất định, kiểm tra đồ đạc trong phòng khi khách check out xem khách đã dùng những gì, hay bỏ quên gì để kịp thời thông báo cho bộ phận lễ tân liên lạc với khách, vệ sinh nơi làm việc và các khu vực công cộng. - Bộ phận kinh doanh: trưởng phòng kinh doanh là chị Nghiêm Thu Thủy với 9 nhân viên, bộ phận này có nhiệm vụ tìm hiểu và phân tích thị trường sau đó đưa ra những phương hướng kinh doanh, quảng cáo phù hợp để đem lại nguồn khách phong phú cho khách sạn. - Bộ phận bảo dưỡng: trưởng bộ phận bảo dưỡng là anh Nguyễn Ngọc Triều với 10 nhân viên, nhân viên của bộ phận này có tay nghề cao để sửa chữa trang thiết bị trong khách sạn một cách nhanh chóng nếu có hỏng hóc, đảm bảo các trang thiết bị của khách sạn luôn hoạt động tốt. - Bộ phận bảo vệ:bao gồm 14 nhân viên cả những nhân viên trực cửa, bảo vệ có nhiệm vụ bảo vệ tài sản của khách sạn và đảm bảo an toàn cho khách và nhân viên trong khách sạn. Trưởng bộ phận bảo vệ là anh Lê Văn Quyên. - Bộ phận tài chính kế toán: kế toán trưởng là chị Lê Mai Hoa, bộ phận này có 24 nhân viên, bao gồm những nhân viên thu ngân ở quầy lễ tân, nhà hàng, kế toán chi, kế toán thu, kiểm toán đêm, thủ kho, kế toán nhập hàng, kế toán phụ trách vấn đề mua sắm vật tư và thực phẩm, thư kí kế toán trưởng. Nhiệm vụ của bộ phận tài chính kế toán là quản lý vốn tài chính, theo dõi hoạt động kinh doanh của khách sạn, quản lý hóa đơn một cách chi tiết chặt chẽ, tránh không để sai sót trong chứng từ, bộ phận này luôn luôn phải sáng tạo trong cách quản lý luồng tiền ra vào một cách phù hợp. - Bộ phận nhân sự: có 3 nhân viên, chị Nguyễn Thanh Hương là trưởng phòng nhân sự, chị Đặng Quỳnh Nga là thư ký phòng nhân sự và chị Phạm Như Nguyệt là nhân viên, phòng nhân sự có nhiệm vụ quản lý, phân tích tình hình lao động để tuyển thêm người, trả lương, tính công nhân viên nhằm bảo đảm chất lượng cũng như số lượng nhân viên sao cho khách sạn được hoạt động nhịp nhàng. 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạ