Chuyên đề Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long

cố gắng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực để tạo dựng được đội ngũ cán bộ có khả năng quản lý và đội ngũ công nhân kỹ thuật đủ trình độ làm chủ thiết bị kỹ thuật và công nghệ. 2.3.4.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Số TT Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) 1 Tổng số lao động 1227 100 1122 100 957 100 957 100 2 Lao động <30 tuổi 112 9,13 97 8,65 78 8,15 78 8,15 3 Lao động từ 31-35 tuổi 92 7,5 88 7,83 82 8,57 82 8,57 4 Lao động từ 36-40 tuổi 299 24,37 281 25,04 252 26,3 252 26,3 5 Lao động từ 41-45 tuổi 446 36,35 433 38,59 360 37,62 360 37,62 6 Lao động từ 46-50 tuổi 196 15,97 158 14,09 135 14,1 135 14,1 7 Lao động từ 51-55 tuổi 68 5,54 58 5,17 42 4,39 42 4,39 8 Lao động >55 tuổi 14 1,14 7 0,63 8 0,84 8 0,84 (Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Theo bảng số liệu ta thấy, lực lượng lao động của Công ty chủ yếu là ở độ tuổi từ 36 tới 45 tuổi, ở độ tuổi này khả năng tiếp nhận thông tin, khả năng tiếp thu và thích nghi với công nghệ mới có hạn chế, tuy nhiên họ lại có kinh nghiệm và kiến thức tốt hơn so với lao động trẻ tuổi. Những lao động trẻ thì có khả năng sáng tạo, nhanh nhẹn và có khả năng tiếp thu, ứng dụng khoa học công nghệ tốt hơn do đó công tác đào tạo cần chú trọng một chiến lược trong dài hạn. Có thể thấy lao động của Công ty đang được trẻ hóa qua các năm, do đó đào tạo cần chú trọng xây dựng một chiến lược trong dài hạn. Ta có thể thấy rằng với lực lượng lao động phân bố ở nhiều độ tuổi như vậy có ảnh hưởng nhiều tới đào tạo và phát triển của Công ty. Đối với mỗi lứa tuổi, phương pháp và chương trình đào tạo phải xây dựng khác nhau, sao cho phù hợp. 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 2.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức Như đã phân tích ở trên, yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự tiến bộ của khoa học công nghệ và sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức. Đối với Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long cũng vậy, hai yếu tố này đều có ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ trong giai đoạn hiện nay, Công ty cũng liên tục thay đổi các máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại để tạo ra nhiều sản phẩm hơn. Ngay cả cung cách quản lý, nhận thức, tầm nhìn của người lãnh đạo trong Công ty cũng thay đổi. Và để đáp ứng với sự thay đổi đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty luôn được chú trọng, quan tâm, dành nhiều chi phí cho đầu tư và đẩy mạnh hoạt động. Hoạt động đào tạo này đã mang lại nhiều kết quả đáng khích lệ như chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao, năng suất lao động tăng mạnh, doanh thu và lợi nhuận thu về gia tăng theo cấp số cộng qua từng năm. 2.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong Công ty Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Thuốc lá Thăng Long chịu ảnh hưởng từ các yếu tố bên trong như: quan điểm của giám đốc, đặc điểm về ngành nghề sản xuất, đặc điểm về lực lượng lao động và các hoạt động quản trị nhân sự khác trong Công ty. Có thể khẳng định rằng, giám đốc cũng như cán bộ phụ trách đào tạo của Công ty đã nhận thức rõ được vai trò cũng như tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Trong những năm gần đây, đào tạo luôn được ưu ái dành kinh phí nhiều cho đầu tư phát triển, luôn được cấp trên tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động và hoạt động này cũng đang mang lại kết quả như mong muốn. Do đặc điểm của ngành nghề kinh doanh là sản xuất thuốc lá điếu đòi hỏi người lao động trong Công ty phải đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề mới có thể hoàn thành được công việc. Do đó, người lao động trong Công ty thường xuyên được đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo thuyên chuyển và đào tạo nâng cao để đáp ứng với công việc hiện tại và trong tương lai. Tuy nhiên các hoạt động quản trị nhân sự khác trong Công ty như phân tích công việc thì chưa hoạt động tốt. Hoạt động này mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra bản mô tả công việc mà chưa đưa ra bản yêu cầu hay tiêu chuẩn thực hiện công việc. Điều đó đã gây khó khăn cho việc xác định mục tiêu cho đào tạo. Có thể thấy rằng, Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng chịu sự ảnh hưởng từ các nhân tố bên trong và bên ngoài môi trường làm việc tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như các tổ chức khác. Nhưng Công ty đã luôn cố gắng để các yếu tố này ảnh hưởng mang tính chất tích cực tới hoạt động đào tạo, phát triển của Công ty. 2.5. Phân tích thực trạng và kết quả đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long 2.5.1. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Để thực hiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực một cách có hệ thống và đúng hướng, Công ty đã tiến hành xây dựng một sơ đồ đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như sau: Sơ đồ 3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL Lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo Trình giám đốc phê duyệt Tổ chức thực hiện kế hoạch ĐT đã được phê duyệt Theo dõi kiểm tra, đánh giá và tổng hợp kết quả ĐT Lưu trữ hồ sơ đào tạo Trong sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty không xây dựng bước: xác định mục tiêu cụ thể, lựa chọn phương pháp, giáo viên và đối tượng đào tạo, dự tính chi phí giành cho đào tạo. Tuy nhiên, trên thực tế Công ty có thực hiện các bước đó. Công ty đã thực hiện các bước trong quy trình đào tạo như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL Các phòng ban, phân xưởng trong Công ty căn cứ vào kế hoạch, nhiệm vụ được giao trong năm kế hoạch rồi xác định số lượng, chất lượng lao động cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. Sau đó, tiến hành so sánh số lượng, chất lượng lao động cần có để đáp ứng yêu cầu của sản xuất với số lượng, chất lượng lao động hiện có. Từ đó xác định nhu cầu đào tạo tại các phòng ban, phân xưởng mình. Phòng tổ chức nhân sự của Công ty xác định nhu cầu đào tạo tại các phân xưởng, phòng ban gửi lên và xác định nhu cầu đào tạo lao động phục vụ cho mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai. Từ cơ sở đó lập kế hoạch đào tạo cho toàn Công ty. Có thể nói, Công ty luôn chú trọng tới ĐT và phát triển NNL, phương pháp đào tạo tương đối toàn diện. Tuy nhiên Công ty chưa có một quy trình xác định nhu cầu đào tạo có hệ thống, phân công rõ ràng trách nhiệm của giám đốc, các trưởng phòng ban, phân xưởng, phòng tổ chức nhân sự và bản thân người lao động. Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa hoàn toàn gắn liên với khả năng tham gia của người lao động nên dẫn tới tình trạng lãng phí, khi người lao động được cử đi đào tạo nhưng vì lý do cá nhân hoặc lý do công việc lại bỏ dở đào tạo giữa chừng. Hiện nay, công tác phân tích công việc của Công ty vẫn chưa hoàn thiện dẫn tới gây khó khăn cho việc xác định nhu cầu đào tạo. Công ty mới có bản mô tả công việc chứ chưa có bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc chủ yếu dựa trên sự bình bầu, nhận xét của trưởng phòng và các nhân viên khác. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Trong quy trình đào tạo Công ty không xây dựng nhưng trên thực tế có tiến hành. Sau đây là mục tiêu đào tạo của Công ty trong ba năm từ 20007 tới 2009 Bảng 8: Mục tiêu đào tạo của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Nâng bậc Nâng bậc Nâng bậc Tập huấn nghề Tập huấn nghề Tập huấn nghề Đào tạo công nhân công nghệ Đào tạo công nhân công nghệ Đào tạo công nhân công nghệ Bồi huấn và sát hạch an toàn lao động Bồi huấn và sát hạch an toàn lao động Nâng cao và hoàn thiện các kỹ năng mềm: - Kỹ năng bán hàng - Phát triển kỹ năng lãnh đạo - Sử dụng phần mềm thiết kế Solidwork - Phát triển kỹ năng chăm sóc khách hàng và quản lý bán hàng chuyên nghiệp (Nguồn: phòng tổ chức nhân sự) Ta có thể thấy mục tiêu đào tạo của Công ty thay đổi qua các năm và năm sau thì cao hơn năm trước. Cả ba năm đều có đào tạo nâng bậc, tập huấn nghề, đào tạo công nhân công nghê do đặc thù của công việc nhưng tới năm 2009 thì mục tiêu đào tạo đã mở rộng hơn rất nhiều so với năm 2007 và năm 2008. Năm 2009, Công ty đã quan tâm và tiến hành đào tạo nâng cao, hoàn thiện các kỹ năng mềm cho người lao động để có thể đáp ứng yêu cầu của công việc. Tuy nhiên, mục tiêu đào tạo của Công ty chưa cụ thể, rõ ràng và chưa được lượng hóa thành những con số cụ thể. Trong mục tiêu đào tạo có mục tiêu lâu dài như: “nâng cao và hoàn thiện các kỹ năng mềm” nhưng cũng có những mục tiêu cụ thể, trước mặt như: nâng bậc hay tập huấn nghề. Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo Việc lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo có vai trò quan trọng vì chỉ có lựa chọn đúng đối tượng thì khóa học mới được diễn ra liên tục và đem lại kết quả cho khóa đào tạo. Đối tượng đào tạo là những người trực tiếp tham gia chương trình đào tạo và trực tiếp được lĩnh hội kiến thức, kỹ năng được giảng dạy. Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long đã lựa chọn đối tượng đào tạo như sau: Đối với đào tạo thi nâng bậc: Thời gian tính nâng bậc (thời gian giữ bậc lương hiện hưởng) như sau: ít nhất là 2 năm (đủ 24 tháng) trở lên với trường hợp bậc từ: 2/6 ® 3/6 và ít nhất là 3 năm (đủ 36 tháng) trở lên với trường hợp bậc từ: 3/6 ®4/6 Đối tượng được đào tạo nâng bậc trong Công ty phải đảm bảo điều kiện sau: - Trong thời gian giữ bậc cũ không vi phạm kỷ luật (từ mức khiển trách trở lên), chấp hành tốt nội quy, quy chế của Công ty. Năm nào bị kỷ luật thì năm đó không được dự thi nâng bậc lương và không được tính vào thời gian giữ bậc (tính tròn 12 tháng) . - Người được đào tạo phải thường xuyên hoàn thành công việc được giao đạt định mức lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu kỹ thuật. - Đối tượng được đào tạo nâng bậc sẽ thi tay nghề theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và cấp bậc công việc thực tế đòi hỏi. Đối với đào tạo mới: Đối tượng đào tạo mới của Công ty là những người mới được tuyển vào làm việc, thường là tham gia các khóa học dẫn máy (do tính chất công việc đòi hỏi phải mở thêm các lớp học dẫn máy hàng năm) hoặc những người được thuyên chuyển, luân chuyển công việc. Đối với đào tạo nâng cao: Đối tượng của đào tạo nâng cao là những người lao động có chuyên môn, nghiệp vụ nhất định (tại vị trí công việc hiện đang làm); đã gắn bó lâu dài với công ty; chấp hành tốt kỷ luật lao động; có sức khỏe tốt và thường xuyên hoàn thành công việc được giao theo định mức lao động. Ví dụ trong năm 2009, Công ty tổ chức các lớp học về duy trì năng suất tổng thể thì đối tượng được đào tạo ở đây là: ban giám đốc, trưởng phó phòng (trừ phòng thị trường và phòng tiêu thụ) , cán bộ kỹ thuật, chuyên viên của các đơn vị có liên quan đến kỹ thuật, quản lý và điều hành sản xuất. Đào tạo do thay đổi dây chuyền, công nghệ sản xuất Khi dây chuyền, công nghệ sản xuất thay đổi thì đòi hỏi phải đào tạo lao động để họ có thể thích ứng và sử dụng được công nghệ mới. Đối tượng được lựa chọn đối với loại đào tạo này là những người có năng lực, có khả năng tiếp thu công nghệ mới, hiện đại và có ý thức kỷ luật lao động tốt. Đối với đào tạo các khóa về an toàn lao động và phổ biến hệ thống văn bản quản lý chất lượng của Công ty ban hành thì đối tượng là toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bởi vì đặc thù của Công ty là sản xuất các sản phẩm thuốc lá điếu, người lao động phải làm việc liên tục 3 ca với những máy móc, dây chuyền hiện đại. Nếu chỉ lơ là một phút cũng có thể xảy ra tại nạn lao động. Do đó năm nào Công ty cũng tổ chức các khóa đào tạo về an toàn lao động. Hơn nữa do người lao động trong Công ty phải làm việc 3 ca nên không phải ai cũng nắm được hết các thông tin mới được ban hành. Do đó, hàng năm Công ty tổ chức các buổi phổ biến hệ thống văn bản quản lý chất lượng để phổ biến các thông tin mới (hệ thống văn bản mới, mục tiêu, biện pháp kiểm tra) có thể người lao động chưa được cập nhật; trang bị kiến thức tổng hợp, có hệ thống về vấn đề chuyên môn nghiệp vụ. Có thể nói rằng, Công ty đã xác định đối tượng đào tạo tương đối hoàn chỉnh, cụ thể và rõ ràng. Do đặc thù của nghề nghiệp nên công ty chú trọng tới đào tạo nâng bậc, nâng cao tay nghề cho người lao động . Công ty đã lựa chọn những người lao động trẻ tuổi đi đào tạo để có thể dễ dàng tiếp thu và áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Trong quá trình lựa chọn đối tượng đào tạo, cán bộ quản lý trực tiếp và cán bộ đào tạo có tham khảo và hỏi ý kiến người lao động. Tuy nhiên, việc lựa chọn đối tượng đi học vẫn còn mang tính chất luân phiên để đảm bảo công bằng cho ai cũng được đi học. Những người lao động nào muốn đi học để nâng cao trình độ mà không có trong danh sách đào tạo của Công ty thì họ vẫn được tạo điều kiện cho đi đào tạo nhưng phải trả toàn bộ chi phí đào tạo của mình. Bước 4: Lựa chọn phương pháp đào tạo và giáo viên giảng dạy Cán bộ đào tạo căn cứ theo hình thức đào tạo để chọn lựa phương pháp đào tạo sao cho phù hợp để quá trình đào tạo đạt hiệu quả cao. Sau đây là bảng tổng hợp những phương pháp đào tạo mà Công ty đã sử dụng trong giai đoạn từ năm 2007 tới năm 2009: Bảng 9: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1. ĐT trong công việc 1072 95.54 1057 95.74 1265 95.68 - Phương pháp chỉ dẫn, kèm cặp 34 3.03 19 1.72 51 3.86 - Phương pháp sử dụng bài giảng thuyết trình 1035 92.25 1036 93.84 1210 91.52 - Phương pháp luân chuyển, thuyên chuyển 3 0.26 2 0.18 4 0.3 2. ĐT ngoài công việc 50 4.46 47 4.26 57 4.32 - Mở lớp dẫn máy 31 2.76 47 4.26 47 3.56 - Cử đi học ở trường, trung tâm 19 1.69 0 0 10 0.76 (Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Qua bảng phân tích số liệu về phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty ta thấy, Công ty sử dụng 2 phương pháp đào tạo chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Trong đó, đào tạo trong công việc luôn chiếm tỉ lệ lớn: năm 2008 là 95,74% và năm 2009 chiếm 95,68%. Đào tạo trong công việc, Công ty sử dụng phương pháp bài giảng thuyết trình chiếm tỉ lệ rất lớn do Công ty tiến hành đào tạo các kĩ năng mềm, an toàn lao động và phổ biến hệ thống văn bản quản lý chất lượng của công ty. Biểu đồ 2: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong công việc năm 2009 Tiếp theo đó là phương pháp chỉ dẫn, kèm cặp. Phương pháp này dùng để đào tạo nâng bậc cho người lao động trong Công ty. Điều này cho thấy Công ty luôn quan tâm tới việc phát triển và nâng cao trình độ cho người lao động. Sự quan tâm này đã tạo ra một sợi dây vô hình gắn kết người lao động với Công ty, tạo cho người lao động tâm lý tự tin, tin tưởng và sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự phát triển của Công ty. Hơn nữa, sử dụng phương pháp này còn giảm bớt chi phí đào tạo cho Công ty và tận dụng được kinh nghiệm làm việc thực tế của người lao động trong Công ty. Hàng năm, Công ty đều tổ chức mở các lớp dẫn máy để đáp ứng nhu cầu tuyển lao động mới. Số người được tuyển cho các lớp dẫn máy tăng qua các năm, điều này cho thấy nhu cầu tuyển dụng lao động dẫn máy trong tương lai của Công ty đang tăng. Ngoài ra, Công ty còn sử dụng phương pháp cử cán bộ và công nhân kỹ thuật đi học ở các trung tâm, các trường đại học. Phương pháp này sẽ giúp người lao động được tiếp thu kiến thức, kỹ năng một cách toàn diện. Lựa chọn giáo viên giảng dạy là một vấn đề lớn, có tầm ảnh hưởng quan trọng tới sự thành công hay thất bại của một chương trình đào tạo. Công ty đã lựa chọn giáo viên theo tiêu chí sau: Bảng 10: Tiêu chí lựa chọn giáo viên giảng dạy của Công ty Chỉ tiêu Giáo viên Đào tạo mới, đào tạo nâng bậc Giáo viên kiêm chức và công nhân có kỹ thuật tốt Đào tạo nâng cao Giáo viên hợp đồng (Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Đối với đào tạo mới và đào tạo nâng bậc, Công ty lựa chọn giáo viên giảng dạy là những người công nhân, cán bộ có kỹ thuật tốt, tay nghề cao trong Công ty. Việc lựa chọn giáo viên này giúp cho đối tượng được đào tạo có thể học hỏi và được giải đáp mọi thắc mắc trong suốt quá trình làm việc tại Công ty. Hơn nữa giữa giáo viên kiêm chức và đối tượng được đào tạo đã có sự giao tiếp thường xuyên nên tránh được việc học thụ động, học viên chỉ ngồi nghe mà không có phản hồi lại với sự hướng dẫn, giảng dạy của giáo viên. Còn đối với đào tạo nâng cao, Công ty mời các giáo viên ở các trường đại học hoặc trung tâm dạy nghề giảng dạy. Năm 2009 Công ty đã hợp đồng đào tạo với các trung tâm sau: Bảng 11: Các trung tâm ký kết hợp đồng đào tạo với Công ty trong giai đoạn 2007 - 2009 STT Tên trung tâm Nội dung giảng dạy 1 Công ty CP tư vấn đầu tư và đào tạo Tri thức trẻ Kỹ năng chăm sóc khách hàng và quản lý bán hàng chuyên nghiệp 2 Trường CĐ nghề Công nghiệp HN Đào tạo nghề sửa chữa điện lạnh, tổ chức thi và kiểm tra, cấp chứng chỉ sơ cấp nghề cho công nhân 3 Trung tâm kiểm định CN I Huấn luyện công nhân hàn áp lực 4 Trung tâm nghiên cứu kỹ thuật cơ khí chính xác, trường ĐH Bách Khoa HN Sủa dụng phần mềm CAD trên phần mềm Solidwork 5 Trung tâm năng suất VN – Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Duy trì năng suất tổng thể 6 Viện tin học doanh nghiệp Phát triển kỹ năng lãnh đạo Leadership (Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Cán bộ phụ trách đào tạo của Công ty đã nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng để lựa chọn các giáo viên giảng dạy hợp đồng sao cho vừa đảm bảo chất lượng, có uy tín và phù hợp với chi phí giành cho đào tạo. Bước 5: Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo Căn cứ vào kế hoạch đào tạo, phòng tổ chức nhân sự thông báo cho các đơn vị có liên quan và tổ chức thực hiện như sau: - Đối với đào tạo nâng bậc: phòng tổ chức nhân sự tổ chức lớp học (thông báo cho học viên địa điểm, thời gian) và mời giáo viên giảng dạy; tổ chức thi đánh giá kết quả theo biểu mẫu QT03.02.ĐT.F04; sau khi có quyết định nâng bậc của công nhân, phòng tổ chức nhân sự ghi vào phiếu đào tạo cá nhân theo biểu mẫu QT03.02.ĐT.F06 - Đối với đào tạo mới: khi Công ty có nhu cầu mở lớp đào tạo dẫn máy, phòng tổ chức nhân sự lập kế hoạch đào tạo theo biểu mẫu QT03.02.ĐT.F03; đơn vị tiếp nhận nhân viên mới nếu thấy cần đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ thì tự đào tạo hoặc kết hợp với các đơn vị có liên quan để đào tạo. Sau 2 tháng đơn vị gửi kết quả đào tạo về phòng tổ chức nhân sự theo biểu mẫu QT03.02.ĐT.F05. - Đối với đào tạo do thay đổi dây chuyền công nghệ sản xuất: Khi thay đổi, bổ sung dây chuyền công nghệ, thiết bị sản xuất, phòng tổ chức nhân sự lập kế hoạch đào tạo theo biểu mẫu QT03.02.ĐT.F03; phòng tổ chức nhân sự phối hợp với các đơn vị có liên quan tổ chức đào tạo cho cán bộ kỹ thuật và công nhân theo kế hoạch đã được duyệt. - Đối với đào tạo công nhân chuyển đổi công việc: Đơn vị chuyển công nhân sang làm việc mới, sử dụng công nhân mới chuyển đến do chuyển đổi công việc, có trách nhiệm chuyển đổi công việc hoặc phối hợp các đơn vị có liên quan đào tạo cho cá nhân. Hai tháng sau khi chuyển đổi công việc mới, đơn vị gửi kết quả đào tạo kèm cặp về phòng tổ chức nhân sự theo biểu mẫu QT.03.02.ĐT.F05. - Đối với loại hình đào tạo khác: Căn cứ nội dung chương trình đào tạo được thông báo và nhu cầu đào tạo của Công ty, sau khi trao đổi với các đơn vị có liên quan, phòng tổ chức nhân sự dự kiến danh sách những người tham dự trình giám đốc phê duyệt và ký hợp đồng đào tạo (ngành nghề đưa đi đào tạo bên ngoài) theo biểu mẫu QT.03.02.ĐT.F08; Kết thúc khóa đào tạo những người tham dự lớp học báo cáo kết quả về phòng tổ chức nhân sự. Bước 6: Đánh giá kết quả khóa đào tạo Để đánh giá kết quả của khóa đào tạo, Công ty tiến hành đánh giá kết quả học viên và đánh giá kết quả giáo viên. Công ty đánh giá kết quả học viên như sau: - Tổ chức thi lý thuyết và tay nghề, đánh giá theo biểu mẫu sau: Biên bản đánh giá chấm điểm thi năm 200….. Hôm nay, ngày….tháng….năm 200….. Tại ……………………………………. Tổ chức cho công nhân thi……………ngành, nghề……………………………… …………………………………………………………………………………… Ban giám khảo gồm: TT Họ và tên Chức danh Đơn vị Danh sách công nhân và kết quả thi: TT SBH Họ tên Đơn vị Ngành nghề đang làm Bậc lương Điểm Bậc đang giữ Bậc dự thi Môn Môn Môn Biên bản được lập hồi…………. được đọc lại cho tất cả thành viên trong BGK cùng nghe và thống nhất ký tên dưới đây Chữ ký của BGK Sau đó, phòng tổ chức nhân sự tổng hợp kết quả trình hội đồng nâng bậc. Với cách đánh giá học viên như trên thì Công ty chỉ mới đánh giá được những kiến thức, kỹ năng mà học viên học được qua khóa đào tạo thông qua bài kiểm tra ở cuối mỗi khóa học. Thông qua điểm số mà học viên đạt được có thể đánh giá một phần về thái độ tích cực tham gia học tập của người học viên. Tuy nhiên, lại chưa đánh giá được sự phản hồi của người học sau khi tham gia khóa đào tạo. Công ty không biết được người học có yêu thích chương trình học này hay không, mức độ kiến thức được đào tạo áp dụng vào công việc như thế nào? Còn đối với đánh giá chất lượng giáo viên như sau: - Sau mỗi khóa học, cán bộ đào tạo có trách nhiệm lấy ý kiến đóng góp của học viên, cán bộ có liên quan cho giáo viên theo biểu mẫu: Phiếu đánh giá chất lượng giáo viên Họ và tên (người được hỏi ý kiến) ………………………………………………… Đóng góp ý kiến cho giáo viên TT ND đánh giá Mức độ cho điểm Yếu(2-4) TB(5-6) Khá(7-8) Giỏi(9-10) I Thái độ giao tiếp 1 Lịch sự 2 Chân thành 3 Cởi mở II Thái độ làm việc 1 Nghiêm túc 2 Cộng tác 3 Không gây khó khăn III Trình độ giáo viên 1 Mực độ tự tin 2 Mức độ am hiểu chuyên môn 3 Mức độ lắng nghe ý kiến IV Cách giải thích vấn đề 1 Ngắn gọn 2 Dễ hiểu V Cách đặt câu hỏi 1 Ngắn gọn 2 Dễ hiểu VI Cách giải quyết vướng mắc 1 Bình tĩnh 2 Tự tin VII Trình độ và kỹ năng giảng bài 1 Có hệ thống 2 Hiệu quả 3 Mang lại lợi ích cho học viên Hà Nội, ngày…tháng…năm…… Người đóng góp (ký ghi rõ họ tên) Cuối năm, cán bộ đào tạo tổng hợp ý kiến đóng góp đánh giá chất lượng giáo viên và báo cáo cho giám đốc. Những giảng viên mà Công ty thuê giảng dạy đều từ những trung tâm có uy tín trong nước và nước ngoài. Năm 2009, Công ty thuê giáo sư Geoff Pullen đến từ trường Đại học Brighton – Vương quốc Anh để dạy kỹ năng lãnh đạo cho cán bộ trong Công ty. Theo kết quả điều tra từ học viên, giáo viên là những người thầy có thái độ cởi mở, thân thiện, chân thành; thái độ làm việc nghiêm túc, am hiểu chuyên môn; có cách giải thích vấn đề và đặt câu hỏi ngắn gọn, dễ hiểu; kĩ năng giảng bài có hệ thống, có hiệu quả và mang lại lợi ích cho học viên. Tuy nhiên vẫn có những hạn chế đó là giáo viên thường giảng theo phương pháp truyền thống, chủ yếu truyền đạt những nội dung đã chuẩn bị trước và ít giao tiếp với học viên trong quá giảng dạy do đó đôi lúc mang lại hiệu quả chưa cao. Bước 7: Cập nhật hồ sơ đào tạo Kết thúc quá trình đào tạo, cán bộ quản lý hồ sơ của phòng tổ chức nhân sự ghi vào phiếu theo dõi đào tạo cá nhân của người được đào tạo theo biểu mẫu QT.03.02.ĐT.F06. Các hồ sơ gồm có: Bảng 12: Danh sách hồ sơ đào tạo của Công ty TT Tên tài liệu Mã hiệu Thời gian lưu Nơi lưu 1 Phiếu yêu cầu đào tạo, nâng bậc CBCNV QT.03.02.ĐT.F01 1 năm Phòng TC - NS 2 Phiếu yêu cầu nâng cao trình độ CBCNV QT.03.02.ĐT.F02 1 năm Phòng TC - NS 3 Kế hoạch đào tạo QT.03.02.ĐT.F03 3 năm Phòng TC - NS 4 Biên bản đánh giá chấm điểm thi nâng bậc QT.03.02.ĐT.F04 1 năm Phòng TC - NS 5 Báo cáo kết quả đào tạo kèm cặp QT.03.02.ĐT.F05 1 năm Phòng TC - NS 6 Phiếu theo dõi đào tạo cá nhân QT.03.02.ĐT.F06 Theo hợp đồng lao động Phòng TC - NS 7 Đánh giá chất lượng giáo viên QT.03.02.ĐT.F07 3 năm Phòng TC - NS 8 Hợp đồng đào tạo QT.03.02.ĐT.F08 3 năm Phòng TC - NS 9 Kế hoạch sử dụng lao động QT.03.02.ĐT.F09 5 năm Phòng TC - NS 10 Quyết định công nhân tốt nghiệp hoặc quyết định nâng bậc lương Bản sao Lâu dài Phòng TC - NS (Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự) 2.5.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009 2.5.2.1. Quy mô đào tạo theo giới tính Biểu 13: Quy mô đào tạo theo giới tính của Công ty giai đoạn 2007 – 2009 Đơn vị tính: người, % Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số LĐ được ĐT 1122 100 1104 100 1322 100 Lao động nữ 643 57.3 451 40.85 450 34.04 Lao động nam 479 42.7 653 59.15 872 65.96 (Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Từ bảng quy mô đào tạo theo giới tính của Công ty ta thấy: quy mô đào tạo năm 2009 lớn nhất. Tổng số lao động được đào tạo năm 2009 là 1322 người, tăng thêm 218 người, tương ứng với tốc độ tăng 19,75% so với năm 2008; năm 2008 giảm 18 người được đào tạo so với năm 2007. Qua 3 năm, trung bình Công ty đào tạo 1183 người một năm. Biểu đồ 3: Quy mô đào tạo theo giới tính của Công ty giai đoạn 2007 – 2009 Xét về khía cạnh giới tính, ta thấy quy mô đào tạo lao động nam tăng mạnh qua các năm. Năm 2007, số lao động nam được đào tạo là 479 người,