Chuyên đề Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH BMG Việt Nam

hề của các công nhân là cao hay thấp - Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý từng giai đoạn ngắn 2. Mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao gồm tăng, giảm đối với từng loại cụ thể - Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể. - Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp. - Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết các vấn đề tiền lương và tiền thưởng. - Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động. thời gian lao động và nghỉ ngơi... 3. Sự cần thiết xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp. Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các đối tượng, nhân viên bao gồm khả năng người chưa từng tham gia sản xuất kinh doanh, là những người đã tham gia lao động sản xuất kinh doanh nhưng chưa hề làm công việc đó bao giờ. Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của giám thị và cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo số nhân viên này rất phức tạp. Nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉ đơn thuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không rõ ràng do nhân viên không có động lực trong công việc Nền kinh tế nước ta vẫn đang trong quá trình hội nhập, tư duy của các doanh nghiệp cũng dần dần thay đổi, nhưng vẫn chưa nắn bắt được hoàn toàn. Các quy luật thị trường như cung cầu, giá cả, hội nhập...đang tác động mạnh mẽ đến tất cả các doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp phải có những chiến lược cụ thể. Đặc biệt là chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nếu như không muốn tụt hậu và thất bại. Trong bối cảnh sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ như hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Các doanh nghiệp không thể chỉ duy trì các phương pháp quản trị cổ điển với cách tiếp cận chủ yếu là ngắn hạn mà phải có tầm nhìn mới bao quát hơn cả về không gian và thời gian. Nguồn lao động luôn đổi mới không ngừng để bắt kịp sự tiến bộ của thời đại. Chính vậy các doanh nghiệp phải không ngừng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Để bắt kịp sự tiến bộ đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng. Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Công ty TNHH BMG Việt Nam là công ty phân phối các sản phẩm từ công ty Masan. Được thành lập từ năm 2004. Theo đà phát triển của thị trường nói chung và công ty Masan nói riêng, hiện nay các sản phẩm kinh doanh của công ty rất phong phú và đa dạng chủng loại. Các sản phẩm kinh doanh của công ty TNHH BMG Việt Nam là: · Gia vị: Tương ớt cao cấp Chin-Su Nước mắm sạch Nam Ngư 500ml (11\07) Nước mắm sạch Nam Ngư 750ml (11\07) Hạt nêm không bột ngọt Chin-Su 240gr (7\08) Hạt nêm không bột ngọt Chin-Su 75gr (7\08) Nước tương cao cấp Chinsu Nếp cái hoa vàng 500ml (7\08) Nước tương cao cấp Chinsu Nếp cái hoa vàng 250ml (7\08) Nước mắm Chinsu Cá Hồi Độ mặn Thích Hợp 650ml (2003) Nước mắm Chinsu Cá Hồi Độ mặn Thích Hợp 340ml (2003) Nước tương Tam Thái Tử Nhị Ca 500ml (8\07) Nước tương Tam Thái Tử Nhất Ca 500ml (8\07) Nước tương Tam Thái Tử Nhất Ca 650ml (8\07) Nước tương Siêu Ca 300ml (8\08) · Mì gói Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Tôm xốt phô mai (7/08) Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Heo hầm rau củ (7/08) Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Gà Hầm Sữa (7/08) Mì Sườn Hầm Ngũ Quả (8\07) Mì Nghêu Hấp Thái (8\07) Mì Lẩu Hàn Quốc (8\07) Mì Omachi Xốt Bò Hầm (8\07) Mì Tiến Vua ( 4/09) Theo một điều tra mới nhất của Tổng Cục Thống Kê, mỗi năm thị trường Việt Nam cần hơn 200 triệu lít nước nắm mới đủ tiêu thụ và với hơn 95% hộ gia đình tại Việt Nam sử dụng nước mắm để chấm, ướp và nấu trong các bữa ăn quanh năm thì đây quả là một thị trường hấp dẫn. Ở Việt Nam thị trường nước chấm cũng được đánh giá sôi động tương đương với  hai thị trường khác là dầu gội và bột giặt. Vì vậy, hãng Masan đã chọn nước mắm Chinsu Cá hồi  làm vũ khí bí mật để chinh phục người tiêu dùng. Dù mới có mặt trên thị trường nội địa 1/10/2003 , song Chin-su luôn là nhãn hiệu đứng hàng đầu của ngành hàng gia vị tại Việt Nam trong 4 năm liên tiếp với việc chiếm khoảng 60% thị phần của ngành hàng gia vị cao cấp, tương đương với các “Đại gia” khác như Vedan, Magi, Ajinomoto, Knor… Nhưng thực tế các bà nội trợ lại đang cần sản phẩm có thương hiệu uy tín và khẩu vị ngon theo phong cách ẩm thực nhanh và gọn , không cần pha chế gì thêm. Trên cơ sở tự tin hiểu biết rõ về thị hiếu, khẩu vị của người Việt Nam, công ty đã khai sinh ra dòng sản phẩm nhãn hiệu Chinsu đáp ứng đúng “sở thích ngon miệng” mà người dân thành thị đang cần. Nhanh chân nắm bắt nhu cầu mới, đón thị trường đang phát triển ở mức ngày càng cao hơn cùng với thế mạnh của công ty từng chinh phục người Việt ở thị trường các nước, Masan đã dồn dập đẩy Chinsu đến tận tay người mua ở khắp các siêu thị, chợ, cửa hàng của ca nước Nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ của người dân Miền Bắc. Sau khi khai thác và tìm hiểu thị trường. 4\2004 Văn Phòng Bán Hàng Phía Bắc ra đời. cùng với đó là sự có mặt của công ty TNHH BMG Việt Nam. Ban đầu chỉ là một nhà phân phôi nhỏ.Tháng đầu thăm dò thị trường doanh số của tháng chỉ đạt 800 triệu VND. Nhờ đầu tư nghiên cứu thị trường, khảo sát nhu cầu người tiêu dùng, xây dựng các chiến lược dài hạn… I. Khái quát về nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 1. Sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Trong lĩnh vực phân phối nên nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính vậy có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng là vô cùng cấp thiết đối với mọi giai đoạn phát triển của công ty 1.1. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty giai đoạn mới thành lập Công ty TNHH BMG có khởi điểm là một nhà phân phồi nhỏ, Cuối năm 2005 nguồn nhân lực mới chỉ có 22 người. stt Chức vụ Số lượng (người) 1 Giám đốc 1 2 Phó gián đốc 1 3 Kế Toán 1 4 Thủ kho 1 5 Nhân viên vận chuyển 2 6 Giám sát kinh doanh 2 7 Nhân viên bán hàng 10 8 Nhân viên horeca 6 9 Thủ Quỹ 1 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT Số lượng 4 3 5 10 1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực công ty khi mới thành lập Khi mới thành lập công ty tuyển những nhân viên có kinh nghiệm bán hàng, giao tiếp hoặc huy động nhân viên từ sự quen biết của những người thân. Do đó trình độ nhân viên không đồng đều và không chuyên nghiệp. Nhân viên vừa được đào tạo vừa từng bước áp dụng khai phá thị trường. Giúp người dân nhận biết sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, bước đầu đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Do Chinsu là nhãn hiệu đã được ưa chuộng ở nước ngoài như Nga,... và do sản phẩm chất lượng cao, ổn định, phù hợp với xu hướng tiêu dùng ngày càng cao của người dân Việt Nam. Nguồn nhân lực chỉ có kinh nghiệm bán hàng đơn thuần, do đó đào tạo lại những nhân viên đó là nhiệm vụ cấp thiết của các đơn vị lãnh đạo. Đồng thời ban lãnh đạo mới bước chân vào ngành, chưa có kinh nghiệm nhiều trong lĩnh vực phân phối, nhân viên chưa có kinh nghiêm, theo đó là sự cạnh tranh của các sản phẩm đã có vị thế trên thị trường làm cho công tác quản lý gặp rất nhiều khó khăn. 2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam. Cùng với sự khẳng đinh của thương hiệu Chinsu trên thị trường, Công ty cũng có rất nhiều những đột phá sau năm đầu hoạt động. Văn phòng bán hàng miền Bắc thành lập các nhà phân phối ở lần lượt các tỉnh thành trong cả nước. Cùng đó công ty TNHH BMG Việt Nam tách ra chỉ quản lý các nhà phân phối thuộc địa bàn Hà Nội. · Cuối năm2005 Văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 8 nhà phân phối trực thuộc ở Hải Phòng, Hà Nội, Hà Tây, Thái Bình, Hải Dương.. thể hiện sự mạnh không ngừng của thương hiệu cũng như sự ưa chuộng của người dân vào sản phẩm tăng lên. · Đến cuối năm 2006 văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 15 nhà phân phối ở các tỉnh xa Hà Nội như Vinh, Thanh Hóa, Bắc Ninh, Cẩm Phả Quảng Ninh, Hà Nam, Linh Bình, Thái Nguyên... Địa bàn Hà Nội có thêm nhà phân phối Ngọc Anh ( Phụ trách phân phối khu vực Cầu Giấy ). Nguồn nhân lực của công ty ở thời điểm này là người 57 người. stt Chức vụ Số lượng (người) 1 Giám đốc 1 2 Phó gián đốc 3 3 Kế Toán 2 4 Thủ kho 2 5 Nhân viên vận chuyển 4 6 Giám sát kinh doanh 5 7 Nhân viên bán hàng 25 8 Nhân viên horeca 13 9 Thủ Quỹ 2 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT Số lượng 9 12 15 21 · Cuối năm 2007 Văn phòng bán hàng miền Bắc có 29 nhà phân phối.Các nhà phân phối lần lượt được thành lập ở các vũng sâu, vùng xa với chiến lược đưa từng sản phẩm của Chinsu đến tận tay đồng bào miền núi. Các nhà phân phối mới thành lập ở Vĩnh Phúc, Phú thọ, Yên bái, Tuyên Quang, Hòa Bình, Lạng sơn... Tổng số cửa hàng bao phủ lên tới 24.616 cửa hàng. Riêng công ty TNHH BMG có thêm nhà phân phối mới là nhà phân phối Vũ Vân ( Phụ trách phân phối tại địa bàn Lò Đúc), Nguồn nhân lực công ty TNHH BMG Việt Nam thời điểm cuối năm 2006 là: 98 người stt Chức vụ Số lượng (người) 1 Giám đốc 1 2 Phó gián đốc 3 3 Kế Toán 4 4 Thủ kho 3 5 Nhân viên vận chuyển 5 6 Giám sát kinh doanh 7 7 Nhân viên bán hàng 48 8 Nhân viên horeca 24 09 Thủ Quỹ 3 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT Số lượng 14 17 22 45 · Cuối năm 2008 Số lượng nhà phân phối đã tăng lên đến 36 nhà phân phối.và bao phủ gần hết các tỉnh thành miền bắc. Danh sách các ASM, SE và tên các nhà Phân Phôi tương ứng (2008) ASM Từ Ngọc Chương 1 Vũ Đức Vinh - Thanh Hóa SE Lê Thanh Tuấn 2 Hoàng Văn Hải - Nghệ An 3 Lê Thị Kha - Nghệ An SE Vũ Văn Thảo 4 An Phú Hưng - Hà Nam 5 Phạm Đức Vượng - Ninh Bình SE Bùi Thanh Tuấn ASM Tạ Văn Thắng 6 Minh Anh – Hải Phòng 7 Minh Tâm - Móng Cái SE Phạm Thái Bình 8 Phương Nam - Cẩm Phả 9 Ngọc Thái – Hạ Long SE Nguyễn Xuân Sáng 10 Vũ Văn Kế - Bắc Giang 11 Vĩnh Linh - Bắc Ninh SE Nguyễn Đức Bảy 12 Phú Phương - Sơn Tây 13 Thành Hựu – Hải Dương SE Hoàng Đức Quang 14 Trịnh Ngọc Lan - Hưng Yên 15 Phạm Thị Hoa - Lạng Sơn SE Thái Việt Hùng ASM Nguyễn Thanh Tùng 16 BMG - Hà Nội SE Vũ Thanh Hà 17 Quang Trung - Thường Tín SE Lê Lan Anh 18 Tuấn Hiền – Phú Thọ 19 Phạm Nguyên Huân 20 Trần Thị Yến - Tuyên Quang SE Phạm Anh Tuấn 21 Nguyễn Văn Hùng - Yên Bái 22 Hoàng Trọng Chuyên – Lào Cai 23 Binh Minh – Ha Giang SE Hà Tuấn Khang ASM Nguyễn Mạnh Hà 24 Hoa Linh _ Dien Bien 25 Tiến Lâm – Sơn La New SE 26 Phượng Sáng - Hòa Bình 27 Trần Thị Ngọc – Cao Bằng SE Bùi Thái Hùng 28 Hồng Ngọc - Vĩnh Phúc SE Chu Xuân Hiếu 29 Hoàng Khanh – Danh 30 Châu Hiêp - Thái Nguyên SE Bùi Anh Tuấn ASM Phạm Văn Hải 31 Ngọc Anh - Hà Nội SE Trần Phương Nam 32 Vũ Vân – Hà Nội SE Trịnh Hồng Nam 33 Thạch Quý – Gia Lâm SE Nguyễn Tuấn Hà 34 Thanh Hằng – HN SE Nguyễn Văn Huy 35 Minh Tuyết - Nam Định 36 Lan Phương - Thái Bình SE Vũ Văn Mạnh Trong đó: · ASM : Quản lý kinh doanh Vùng - Theo dõi, giám sát tình hình kinh doanh của công ty. - Phân vùng, tuyến đường cho nhà phân phối (NPP). Theo dõi, đánh giá tình hình kinh doanh của các NPP và phân bổ chỉ tiêu cho các NPP - Chịu trách nhiệm trước QLKD Miền Bắc, thúc đẩy các Giám sát cũng như NPP hoàn thành chỉ tiêu doanh số. - Quản lý khách hàng trong vùng và những hoạt động khuyến mại, thẻ cào.. · SE : Giám sát kinh doanh - Theo dõi tình hình hoạt động của Thị trường trong tuyến đường của NPP, đi thực tế khiểm tra thị trường để có những kế hoạch kịp thời - Theo doi doanh số bán hàng của Nhân viên, theo dõi ,giám sát NPP - Theo dõi, kiểm soát danh sách khách hàng - Theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm mới, phản ứng của khách hàng - Kế hoạch tuyển nhân sự, phân công phù hợp,bao phủ thị trường… - Tổ chức cho nhân viên giao lưu, học hỏi,du lịch… · NPP : Nhà Phân Phối - Trực tiếp điều hành nhân viên theo chỉ dẫn của giám sát. - Làm sổ sách, các chế độ chính sách cho nhân viên Có sự tăng thêm nhà phâp phối Thanh Hằng tại địa bàn Hà Nội nên nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG lúc này là: 152 người. Stt Chức vụ Số lượng (người) 1 Giám đốc 1 2 Phó gián đốc 4 3 Kế Toán 5 4 Thủ kho 4 5 Nhân viên vận chuyển 7 6 Giám sát kinh doanh 9 7 Nhân viên bán hàng 81 8 Nhân viên horeca 37 9 Thủ Quỹ 4 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT Số lượng 20 27 29 76 3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG 3.1. Đào tạo đội ngũ quản lý Đội ngũ lao động quản lý là những người mà chúng ta khó có thể định lượng được công việc của họ, họ thường thực hiện những công việc mang tính chất có chiến lược lâu dài do vậy những biểu hiện của những việc làm của họ không phải thể hiện ngay mà phải kèm theo sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Chính vì thế, để xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong lao động quản lý thì các nhà lãnh đạo cấp cao phải có nhiều biện pháp đánh giá thực hiện công việc của họ phải phân tích điểm mạnh yếu của từng người và dự đoán khả năng thực hiện công việc của họ dựa trên những mối quan hệ với các kết quả sản xuất kinh doanh của doàn nghiệp. Số lượng của những người quản lý phụ thuộc vào quy mô của Doanh nghiệp và phụ thuộc vào định mức lao động. Người lao động quản lý là những người gián tiếp tác động tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng có vai trò quyết định sự thành bại của công ty do đó, cần phải tiến hành đào tạo thường xuyên hơn, có quy mô hơn. Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo cho từng loại lao động nhà quản lý cần phải phân tích tồ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. Phân tích sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có như thời gian, tài chính, các chuyên gia…của tổ chức cũng như sự ủng hộ của lãnh đạo đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực. Thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo 2 năm một lần cho cán bộ quản lý và nhân viên chủ chốt. Đội ngũ giám sát kinh doanh, ngoài việc lập kế hoạch kinh doanh cho công ty, kế hoạch từng tuyến đường cho nhân viên, họ còn phải giám sát nhân viên, giám sát nhà phân phối, báo cáo với giám đốc về tình hình của công ty và những chiến lược, kế hoạch sắp tới của nhà phân phối Nhìn chung, Công ty đã đưa ra những chương trình đào tạo phù hợp với năng lực và trình độ các cán bộ công nhân viên, và lên tiếp tục phát huy hơn nữa để tạo cho Công ty một đội ngũ quản lý chất lượng cao để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty. Mục tiêu của công ty có một nguồn lao động lành nghề được bố trí phù hợp với yêu cầu công việc “ đúng người, đúng việc và đứng thời gian”: Tuy nhiên, Công ty cần phải chú trọng đến việc đào tạo lý luận chính trị giác ngộ cách mạng cho đội ngũ công nhân trực tiếp lao động để tránh tình trạng mất cân đối giữa trình độ học vấn cao thấp với trình độ lý luận chính trị 3.2. Đào tạo cho nhân viên Đối với nhân viên thị trường và horeca, Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty phân phối là khả năng giao tiếp tốt, nhạy bén, biết đàm phán, thuyết phục...Trong khi đó đội ngũ nhân viên của công ty có trình độ chưa cao, phần lớn là sử dụng kinh nghiệm và khả năng để làm việc. Để có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đầy tiềm năng thì yếu tố đào tạo và phát triển những kỹ năng là vô cùng quan trọng. Nhận biết tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty, công ty đã áp dụng nhiều phương pháp đào tạo · Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Nhân viên được theo dõi của giám sát kinh doanh dựa trên doanh số hàng ngày, hàng tháng, sự phản ánh của khách hàng khi giám sát kinh doanh đi kiểm tra. Kịp thời phát hiện năng lực cũng như tác phong làm việc của nhân viên, từ đó nhà giám sát có những chỉ dẫn kịp thời, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. · Đào tạo theo kiểu học nghề Mỗi nhân viên khi bước chân vào công ty đều được đào tạo lại, dưới sự giám sát của nhà phân phối cũng như giám sát kinh doanh, và sự giúp đỡ của các nhân viên trong công ty dưới các hình thức: - Đi theo nhân viên thị trường hoặc horeca học cách tiếp cận khách hàng, làm quen với khách hàng và học tập kinh nghiệm của nhân viên trong công ty. - Nắm bắt được giá các sản phẩm, các chương trình bán hàng của công ty, các tình huống có thể sảy ra khi tiếp cận với khách hàng. - Học những tuyến đường , những cửa hàng phân phối, trưng bày sản phẩm. cách kiểm tra, giám sát các cửa hàng.. - Học tập văn hóa, luật lệ của công ty... · Kèm cặp, chỉ bảo Nhân viên được theo dõi bởi nhà phân phối và giám sát kinh doanh.Mỗi nhân viên cũ kèm cặp, giúp đỡ một nhân viên mới hơn mình, từ đó nhà phân phối cũng như nhân viên có những biện pháp khắc phục nhược điểm, chỉ ra sai phạm mắc phải.trên cơ sở loại trừ những trường hợp không có khả năng thích ứng với công việc đang làm có thể thay đổi vị trí hoặc sa thải. · Luân chuyển công tác Có sự luân chuyển nhân viên giữa các nhà phân phối để thích nghi với môi trường làm việc mới, chuyển những người có kinh nghiệm về NPP mới để hướng dẫn những nhân viên của nhà phân phối những kỹ năng, kỹ sảo trong nghề để cùng nhau phát triển. · Đào tạo các kỹ năng mềm - Công ty thường tổ chức những buổi nói chuyện, mời chuyên gia nói chuyện với đội ngũ nhân viên các NPP về phong cách bán hàng, nghệ thuật marketing... - Tổng kết mỗi tháng, cho anh em trong công ty giao lưu trao đổi về các kỹ năng, các tình huống gặp phải. - Đưa ra những tình huống thực tế, cụ thể, sau đó khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề. Nhân viên cùng góp ý và rút ra bài học. Đối với nhân viên kế toán, thủ quỹ, thủ kho. Nhân viên kế toán: yêu cầu độ chính sác cao, tính giá thành hợp lý và làm sổ sách cho nhân viên. Cuối ngày chốt sổ và tính công nợ của mỗi nhân viên, có ràng buộc những nhân viên kế toán, sai 5 lỗi lớn về sổ sách trong 1 tháng bị kiểm điểm.3 tháng liên tiếp bị buộc thôi việc.mỗi một lỗi sai trừ 50.000 trực tiếp vào lương tháng. Đối với Thủ quỹ, việc kiểm kê tiền mỗi ngày phải chính sác, kiểm kê tiền giả, đem tiềm gửi ngân hàng để chuyển tiền vào Masan lấy hàng. Nếu không phát hiện tiền giả từ nhân viên thì thủ quỹ phải chịu trách nhiệm. Đối với thủ kho, nhập hàng, quản lý và xuất hàng, phân bổ khuyến mại, hỗ trợ nhân viên lấy hàng và tổng kết lượng hàng tồn mỗi ngày. Nếu có sai sót, mất mát thủ kho hoàn toàn chịu trách nhiệm. Các phương pháp sử dụng để quản lý kho, theo dõi, chốt hàng tồn...được sự chỉ bảo, giúp đỡ của nhà phân phối và nhân viên giám sát có kinh nghiệm. 4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Công ty TNHH BMG Việt Nam đào tạo đội ngũ nhân viên đi đôi với việc ứng dụng luôn vào thực hành tại công ty.Các kỹ năng đào tạo phục vụ những thiếu sót mà nhân viên chưa có đồng thời nâng cao năng suất làm việc của nhân viên. 4.1. Thành tựu - Mỗi năm công ty đã tổ chức đào tạo 2 lần cho đội ngũ quản lý, và có nhiều lớp tập huấn cho nhân viên. Đào tạo được - Nhân Viên sau khi đào tạo có khả năng phân tích tình hình, giải quyết những tình huống thường gặp hợp lý mà không cần đến sự giúp đỡ của nhà phân phối cũng như nhân viên giám sát. - Năng suất bình quân tăng lên đáng kể, Doanh thu trung bình tăng lên. - Sau khi được đào tạo nhân viên có kỹ năng, kỹ sảo cần thiết áp dụng vào công việc. giảm bớt sự quản lý của ban quản lý. Đồng thời nhận thức được sự đóng góp của bản thân với sự phát triển không ngừng của công ty. Luôn mong muốn tự khẳng định mình, luôn có những kế hoạch để vươn lên, không tự do như trước nữa. - Nhu cầu học tập tăng cao, trình độ học vấn của nhân viên ngày càng được cải thiện. Cuối năm 2006 trình độ Đại Học của công ty chỉ có 4 người. 1 Giám đốc, 1 phó giám đôc và 2 giám sát kinh doanh. Nhân viên không có ai có trình độ Đại Học. Trình độ cao đẳng cũng chỉ có 3 người. Nhưng đến cuối năm 2008 trình độ Đại Học của công ty có tới 20 người. Ngoài ban quản lý còn có 7 nhân viên có trình độ Đại Học, 23 nhân viên có trình độ cao đẳng và rất nhiều những nhân viên đang học các lớp tại chức, lớp huấn luyện các kỹ năng vào buổi tối. Sự tăng trình độ học vấn không ngừng của nhân viên công ty cũng như tăng năng suất lao động cho ta thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.. Nguyên nhân Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được các cấp quản lý của cụng ty Masan nhiệt tình ủng hộ. Do vậy chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được phát triển một cách nhanh chóng và triệt để. Nằm trong xu thế như vậy, bộ phận khối nhân viên được sự quan tâm lớn nhất để đào tạo và phát triển. Bộ phận quản lý là bộ phận được chuyên môn hoá, có kinh nghiệm, được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực của trường đại học hàng đầu quốc gia: ĐH Kinh Tế Quốc Dân, ĐH Quản lý kinh doanh.. Bên cạnh đó có sự tư vấn của nhiều cán bộ lãnh đạo am hiểu sâu về công tác đào tạo. Mặt khác với sự nhiệt tình của của đội ngũ cán bộ phụ trách mảng đào tạo nên công tác đào tạo nhanh chóng được thành công. Xác định đúng đối tượng đào tạo, phạm vi đào tạo và mức độ đào tạo. Về phương pháp đào tạo: Công ty đã chọn nhiều phương pháp từ đào tạo tại nơi làm việc đến đào tạo ngoài công việc. ở công ty vẫn khuyến khích các công nhân viên đi học ở nước ngoài. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ phần lớn kinh phí cho công nhân viên có nhu cầu học tập mà không thuộc đối tượng được đào tạo. Bên cạnh những thành tựu đạt được thì không thể không tránh khỏi những hạn chế của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.2. Hạn chế - Chương trình đào tạo tuy đã mở rộng trong toàn công ty nhưng cũng không thể tiến hành đào tạo cho tất cả mọi công nhân trong công ty. Nguyên nhân: Do công ty có số nhân viên trình độ không đồng để rất lớn, việc tạo thành những nhóm để chỉ dạy rất khó, 4 chi nhánh nhà phân phối khác nhau nên số lượng nhân viên phân tán, tập trung được đầy đủ lượng nhân viên này là vô cùng khó. - Về người trực tiếp đào tạo nhân viên là những giám sát. Lượng giám sát còn mỏng, không trực tiếp tiếp cận với khách hàng, nên khả năng đào tạo nhân viên chưa cao, chưa nhiệt tình với nhân viên. Nguyên nhân: Lượng nhân viên giám sát còn mỏng, không trực tiếp tham gia tiếp cận khách hang, kinh nghiệm còn chưa cao, khẳ nâng sư phạm của mỗi người một khác, có người chỉ dạy nhân viên sẽ hiểu, nhưng cũng có người không thể dạy cho người khác được. - Kinh phí đào tạo rất ít, thường là ngoài giờ làm việc nên nhân viên đã mệt mỏi sau một ngày làm việc, không có hứng thú học tập. - Những buổi học các kỹ năng mền do công ty tổ chức cho nhân viên, tuy lời giảng của những Giáo viên rất hay, nhưng chưa áp dụng thực tế, giáo viên chỉ dạy trên lý thuyết, chưa biết nhiều về công ty để có những áp dụng đúng người, đúng việc. - Hiện nay công ty chưa có hệ thống hạch toán dài hạn và cần có một tổ chức có chức năng quản lý quỹ phát triển đầy đủ để có thể xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển trong dài hạn, đoán trước những thay đổi mạnh mẽ của thị trường. - Về công tác đánh giá hiệu quả đào tạo, sau khi kết thúc khóa đào tạo có 3 phương pháp đánh giá hiệu quả bằng bảng hỏi, phỏng vấn, làm bài thu hoạch..tuy nhiên công ty không thực hiện phương pháp nào, mà người giám sát kinh doanh và nhà phân phối theo dõi tình hình tiến bộ của nhân viên thông qua quan sát và doanh số hàng ngày, hàng tháng II. Phân tích vĩ mô ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 1. Ảnh hưởng của công ty Masan Công ty TNHH BMG Việt Nam là một trong những nhà phân phối lớn của công ty Masan. Phân phối sản phẩm của công ty Masan tại địa bàn Hà Nội. Chính vậy công ty Masan có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam. 1.1. Đào tạo hướng theo mục tiêu đào tạo con người của Masan · Mục tiêu 2010 của công ty Masan : “ trở thành công ty sở hữu 3 nhãn hàng thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam, là công ty có doanh số 100 triệu USD vào năm 2010, có sức hấp dẫn cao đối với các tổ chức, nhà đầu tư lớn. Để thực hiện mục tiêu này, Masan lựa chọn chiến lược “Tạo ra và làm chủ các xu hướng tiêu dùng mới” thông qua việc phát minh ra các sản phẩm ưu việt và phục vụ khách hàng với chất lượng tốt nhất. · Mục đích hoạt động: “ Hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng, tài năng để tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩn và dịch vụ cho khách hàng. Chính vì vậy, khách hàng sẽ thưởng chúng ta bằng doanh số, lợi nhuận dẫn đầu và sự tăng trưởng bền vững.” · Bốn giá trị nền tảng của MASAN - Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh. - Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng. - Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác. - Tinh thần dân tộc. · Bốn phẩm chất của con người MASAN - Tài năng và sáng tạo. - Tố chất lãnh đạo. - Tinh thần làm chủ công việc. - Liêm khiết và m