Chuyên đề Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần may Hồ Gươm sau khủng hoảng

tham gia góp cổ phần xây dựng Trường đại học Trưng Vương (Vĩnh Phúc) và Xí nghiệp sản xuất phụ liệu may mặc Ðông Bình (Bắc Ninh)... với sự đầu tư này thì sẽ tạo cho DN thời kì sau sẽ có những khoản thu khác ngoài các khoản thu hiện tại, việc đầu tư không những chỉ có tác dụng trực tiếp tới khoản thu sau này mà còn có tác dụng tăng thêm vị thế của DN trong ngành cũng như người tiêu dùng. 3. Tình hình lao động của Công ty. Bảng 6. Bảng số liệu về tình hình lao động trong công ty. Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Số CNV Người 1787 1835 2420 2600 2700 2725 2760 TNBQ Nghìn đồng 945 1048 1285 1560 1800 2100 2300 Tốc độ tăng CNV % 2.10 2.70 31.80 7.40 3.80 0.93 1.28 Tốc độ tăng TNBQ % 15.20 11.00 22.60 21.40 15.40 16.70 9.52 ( nguồn: phòng kế hoạch cung cấp) Từ bảng số liệu trên chúng ta có thể thấy về giá trị tuyệt đối số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty ngày một gia tăng. Năm 2009 so với 2003 tăng gần 1000 người, tốc độ tăng cả thời kì là 4.6%. Đây là một tất yếu khách quan khi nền kinh tế ngày càng phát triển và Công ty ngày càng mở rộng được thị trường, các xí nghiệp mới lần lượt được xây dựng và đưa vào sản xuất phục vụ cho sự phát triển của công ty, đi đôi với điều đó là việc thu hút thêm nhiều lao động. Trong thời kỳ 2003-2009 tốc độ tăng cán bộ công nhân viên nhiều nhất là năm 2005 với tốc độ tăng là 31.8 %, đây là một con số khá lớn, so với mặt bằng chung của cả thời kì thì sự gia tăng công nhân viên này thật là đột biến, và có sự đột biến như vậy là do trong giai đoạn năm 2004 và 2005 Công ty xây dựng thêm 2 nhà máy ở Hưng Yên và Thái Bình, năm 2005 bắt đầu đưa vào hoạt động vì vậy mà nhu cầu lao động mới trong Công ty là rất lớn, tăng thêm > 500 công nhân viên. Tốc độ tăng CNV không đều ở các thời kì. Tốc độ tăng năm 2008 và 2009 giảm khá mạnh so với các năm truớc. Năm 2008 con số này rất nhỏ là 0.93%, tuy nhiên thì so với mặt bằng chung thì con số này lại là niềm ao ước của nhiều DN dệt may nhỏ và vừa. Nguyên nhân của hiện tượng này đã được đề cập đến trong tình hình biến động về DT của Công ty trong cùng thời kì. Do khủng hoảng nhiều DN dệt may đã phải thu hẹp sản xuất lớn từ 30%- 50%. Năm 2009 Công ty có sự phục hồi lại mức sản xuất khi số lượng CNV tăng lên 1.28%, tốc độ tăng CNV so với năm 2008, đây là dấu hiệu đáng mừng cho sự phát triển của công ty. Khi các đơn đặt hàng đã quay lại và công ty có cố gắng trong việc tìm kiếm, phát triển thị trường mới. Và vì có thể nói Công ty cổ phần may Hồ Gươm đã vượt sóng thành công. Thu nhập bình quân đầu người liên tục tăng, trong giai đoạn này trung bình tăng 16.8%/năm, năm 2009 TNBQ là 2.300.000 đồng. Đây là một con số rất mang tính cạnh tranh với các doanh nghiệp dệt may, giúp cho DN có thể giữ được người lao động có tay nghề, tạo điều kiện thu hút lao động mới và mở rộng sản xuất. Như vậy qua những phân tích ban đầu về tình hình hoạt động sản xuất của Công ty trong giai đoạn 2003 – 2009 ta có thể nhận xét khái quát rằng: Theo thời gian công ty ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường dệt may, và đang ngày tập trung đầu tư cho sự phát triển của Công ty. III. TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CTCP MAY HỒ GƯƠM TRƯỚC VÀ THỜI KỲ TRONG KHỦNG HOẢNG. Phát triển thị trường là một quá trình gồm nhiều chương trình, kế hoạch, các chính sách của Công ty trong một khoảng thời gian nhằm đạt được những mục tiêu nhất định. Công tác nghiên cứu thị trường Nhiệm vụ này do phòng kế hoạc và phòng kinh doanh chịu trách nhiệm. Thời gian qua, chính sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường, Công ty đã chi khoảng 5% lợi nhuận sau thuế, một mức chi phí khá lớn và ngày càng tăng theo từng năm.Các thành viên trong phòng thông qua các số liệu và ý kiến thu thập được từ bộ phận bán hàng phản ánh những nhu cầu của khách hàng hiện tại, sự biến đổi về thị hiếu do các yếu tố khác nhu thu nhập, tình hình kinh tế thị trường biến động, hoặc cũng có thể qua các phương tiện truyền thông… nghiên cứu và tổng hợp các yếu tố trên bàn giấy. Việc nghiên cứu thị trường rất phức tạp nhưng đây lại là công đoạn vô cùng quan trọng, là định hướng cho những công việc tiếp theo. Trong thời gian qua, công tác nghiên cứu thị trường chủ yếu tập trung vào các nội dung như sau: Nghiên cứu nhu cầu thị trường. Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường căn cứ chủ yếu vào cơ cấu sản phẩm xuất bán hàng năm của Công ty trong một thời gian gần với thời gian hiện tại để xem diễn biến sự thay đổi trong nhu cầu sản phẩm của khách hàng, xu thế biến động của đời sống xã hội. Nhu cầu thị trường của Công ty thời gian qua gồm các loại sau: Các đơn đặt hàng gia công trong nước và nước ngoài Nhu cầu này chiếm một tỉ lệ khoảng 32- 40 % trong tổng số nhu cầu sản phẩm của Công ty. Trong đó, các nhu cầu gia công nội địa chiếm khoảng 3-5% còn lại là gia công xuất khẩu. Các đơn đặt hàng FOB xuất khẩu. Tỉ lệ các đơn đặt hàng này khá lớn (khoảng 60%) trong tổng mức nhu cầu của Công ty. Tuy nhiên mặc dù FOB chiếm tỉ lệ lớn nhưng chủ yếu lại là FOB sơ khai chiếm khoảng trên 80% trong tổng nhu cầu về hàng FOB, do khách hàng của Công ty áp đặt nguồn nguyên vật liệu, mẫu mã cho sản phẩm xuất khẩu. Còn lại là FOB theo đúng nghĩa, tức là Công ty sẽ mua nguyên vật liệu, thiết kế mẫu, chào hàng và bán thành phẩm cho khách hàng thì chiếm tỉ trọng nhỏ. - Nhu cầu về các loại hàng hóa may mặc mà Công ty trực tiếp cung ứng ra thị trường. Phần thị trường này chiếm tỉ trọng nhỏ từ 2 – 4% trong tổng DT từ các đơn đặt hàng. Nhìn chung nhu cầu về sản phẩm của Công ty là những sản phẩm có giá phù hợp với giới trung lưu, kiểu dáng sáng tạo, chất lượng đảm bảo. Loại nhu cầu này chiếm khoảng > 75% về số lượng. Còn lại là nhu cầu về hàng hóa cao cấp, chiếm tỉ lệ <25% tổng nhu cầu, những sản phẩm này chủ yếu cho các đơn đặt hàng với các khách hàng lớn có thương hiệu trong nước và trên thế giới. 1.2. Khách hàng của Công ty. Nhận thấy thị trường may mặc đầy tiềm năng, vì vậy mà nỗ lực trong việc đi tìm khách hàng cũng như là những khách hàng đến với Công ty do uy tín và hợp tác từ lâu. Vì vậy mà khách hàng của công ty được phân chia như sau: Khách hàng là những DN trong nước và nước ngoài thuê gia công Khách hàng FOB xuất khẩu. Khách hàng là những cửa hàng kí gửi hàng hóa Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp Khách hàng là những đại lý trung gian. Trong giai đoạn khủng hoảng thì khách hàng được Công ty chú trọng nhất là khách hàng tiêu dùng cuối cùng và khách hàng FOB truyền thống nhằm khai thác tối đa thị trường này trong thời buổi khó khăn của nền kinh tế. 1.3. Phân đoạn thị trường. - Khách hàng trong nước - Khách hàng nước ngòai Đây là cách phân đoạn thị trường đơn giản nhất của Công ty theo khu vực địa lý. Với cách này công ty có thể có các biện pháp riêng cho từng loại thị trường nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty để mở rộng thị trường. Trong giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế thế giới thì Công ty đầu tư thị trường khách hàng nội địa và các khách hàng truyền thống( gồm các khách hàng ở Mỹ và Đức, EU), tìm kiếm những đoạn thị trường mới như Hàn Quốc, Đông Nam Á, Châu Phi… Chiến lược sản phẩm. - Xây dựng các thương hiệu nổi tiếng như: HG Victory, HG Kid, May Hồ Gươm… được người tiêu dùng đánh giá cao về mẫu mã và chất lượng. - Sản phẩm của Công ty luôn luôn được cải tiến cả về mẫu mã, kích cỡ phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. - Mỗi sản phẩm của Công ty đều được gắn với biểu tượng thương hiệu Hồ Gươm nhằm tạo ra sự nhận diện cũng như khẳng định vị trí của mình với khách hàng. - Trong thời gian qua công ty luôn thực hiện cam kết với khách hàng “đảm bảo về chất lượng”. Chất lượng ở đây không chỉ đơn giản chỉ là sự chắc chắn, khéo léo từ đường kim mũi chỉ, nguyên vật liệu đảm bảo an tòan sức khỏe mà còn ở các giá trị khác như: bao gói, nhãn hiệu, dịch vụ.. tất cả những thứ đó hợp thành chất lượng của một sản phẩm. - Trong giai đoạn 2008 - 2009 Công ty cổ phần may Hồ Gươm được vinh dự là một trong những DN tiêu biểu của ngành dệt may trong 2 lĩnh vực đó là: DN có kim ngạch xuất khẩu tốt và DN đảm bảo môi trường. Điều này đảm bảo về độ an toàn của sản phẩm Hồ Gươm. - Danh mục sản phẩm của Công ty rất đa dạng các sản phẩm, cho các lứa tuổi từ trẻ em tới người lớn, tất cả các mùa trong năm, nhiều chủng loại hàng hóa. Ví dụ như: váy, áo trẻ em ; áo sơ mi các loại; áo nỷ; áo dệt kim; quần soóc; áo jacket các loại; áo véc, quần tây…. Trong thời kì khủng hoảng 2008, 2009 thì chính sách về sản phẩm vẫn được duy trì như giai đoạn trước khủng hoảng. 3. Chiến lược về giá. Giá là một trong những yếu tố quan trọng, đi đôi với chất lượng sản phẩm, nhưng đôi khi giá lại là nhân tố quan trọng hơn so với chất lượng. Tuy nhiên chính sách về giá còn phụ thuộc vào đối tượng khách hàng của Công ty. Trong thời gian qua Công ty đã duy trì chính sách giá như sau: 3.1. Đặt giá - Khi một loại sản phẩm nào đó được xuất xưởng thì ngoài việc tính toán tổng chi phí, bộ phận kinh doanh sẽ điều tra giá cả và thị hiếu của khách hàng trên thị trường để có một mức giá cạnh tranh, đảm bảo cho sự sống của sản phẩm đó trong một thời gian nhất định. Bởi vì Công ty không phải là một công ty đủ lớn có thể tự đặt giá cho sản phẩm của mình mà phải căn cứ vào đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên không chỉ có vậy mà còn phải căn cứ vào nhiều yếu tố khác, trong đó có cả cảm nhận của khách hàng nếu tiêu dùng sản phẩm ấy. Ở đây nhấn mạnh tới uy tín và chất lượng thương hiệu Hồ Gươm. Vì vậy để đưa ra một mức giá là cả một quá trình, mục tiêu đảm bảo cho hoạt động của Công ty ngày càng tăng và uy tín thương hiệu ngày được khẳng định. - Với chiến lược giá, Công ty chọn giải pháp đặt giá cho từng danh mục hàng hóa, và đôi khi đặt giá cho nhóm hàng hóa ví dụ như quần áo gia đình, bộ cặp đôi….nhằm tối đa hóa DT sản phẩm. 3.2. Chiết khấu và bớt giá: + Giảm giá từ 15- 20 % cho các khách hàng quen, khách hàng thường xuyên và ổn định của Công ty. Đây là những khách hàng mà các đơn hàng thường ít thay đổi, tạo sự ổn định cho sản xuất của Công ty. + Giảm giá từ 10 -12% cho các khách hàng mua với số lượng lớn, hoặc thanh toán trước. Đây là mức chiết khấu khá cạnh tranh với các đối thủ. + Chiết khấu thời vụ: giảm giá cho những khách hàng mua sản phẩm trái mùa. + Giảm giá cho những trường hợp mà Công ty thấy là cần thiết cho hoạt động sản xuất và tiêu thụ. 3.3. Phương thức thanh toán: + Đôi khi với các khách hàng quen, Công ty có thể gia hạn thời gian thanh toán nhưng chậm nhất là 20 ngày. Điều này làm cho khách hàng chủ động hơn nhưng tài chính của Công ty có thể đôi khi gặp khó khăn do trị giá hàng lớn, nhưng chính điều đó lại tạo thêm gắn kết với khách hàng trong quan hệ. + Thanh toán có thể qua nhiều cách, có thể là tiền mặt, cũng có thể qua tài khoản ngân hàng. Như vậy có thể nói chiến lược giá của Công ty khá chặt chẽ nhưng vẫn đảm bảo lợi thế cho khách hàng, tạo sự thuận lợi trong trao đổi sản phẩm, dễ chiếm được sự ưu ái của khách hàng. Trong giai đoạn khủng hoảng, thì chính sách giá của Công ty trở nên thông thoáng hơn so với thời kì trước nhằm giữ vững khách hàng nội địa và thu hút thêm khách hàng mới. ● Hầu như tất cả các mặt hàng sản phẩm, các đơn đặt hàng đều giảm giá so với thời kì trước khủng hoảng. ● Tất cả các chính sách giá được chênh lệch thêm 2% so với thời kì trước. ● Thời hạn thanh toán chậm nhất với các khách hàng quen có thể lên tới 25 ngày. 4. Mạng lưới phân phối. Công ty Sơ đồ 3: Mạng lưới phân phối của CTCP may Hồ Gươm Nước ngoài Trong nước Miền Bắc Miền Trung Châu Âu Nước khác Mỹ Nguồn cung cấp: phòng kinh doanh của Công ty. 4.1. Thị trường trong nước. * ) Tại thị trường miền Bắc. Sử dụng cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp.. + Kênh trực tiếp Người tiêu dùng Công ty ▪ Loại 1. Với kênh phân phối này, khác hàng là người tiêu dùng cuối cùng. Khách hàng có thể là cán bộ công nhân viên ngay trong Công ty hoặc là các khách hàng tiêu dùng trực tiếp tới công ty mua với số lượng nhỏ. ▪ Kênh phân phối trực tiếp loại 2. Công ty Cửa hàng giới thiệu Người tiêu dùng Với kênh phân phối trực tiếp này thì Công ty sẽ đặt các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của mình tại các địa điểm đã được khảo sát từ trước nhằm tối đa mức độ mua sắm của người tiêu dùng với sản phẩm của Công ty. + Kênh phân phối gián tiếp. Khách hàng Đại lý Công ty Với kênh phân phối này, sản phẩm của Công ty sẽ có thể kí gửi ở các cửa hàng, hoặc các đại lý lấy hàng của Công ty rồi bán tới tay người tiêu dùng cuối cùng. * ) Tại thị trường miền Trung Hệ thống kênh phân phối gồm cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Đặc điểm kênh phân phối về cơ bản không khác so với thị trường miền Bắc. 4.2. Thị trường nước ngoài. *) Các sản phẩm Công ty tham gia sản xuất gia công hoặc FOB sơ khai thì tồn tại chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp. Công ty Nhà nhập khẩu. *) Các sản phẩm công ty thực hiện trong toàn bộ quá trình sản xuất ra thành phẩm thì tồn tại kênh phân phối gián tiếp trên thị trường nước ngoài. Công ty Đại lý Người tiêu dùng. Với hệ thống kênh phân phối của Công ty thì chủ yếu là kênh phân phối gián tiếp cấp 1 và kênh phân phối trực tiếp. Trong cả thời kì 2003 – 2009 chính sách phân phối vẫn duy trì các kênh phân phối như trên. Tuy nhiên trong giai đoạn khủng hoảng 2008 - 2009 tập trung đầu tư cho các đại lý của Công ty và cửa hàng giới thiệu sản phẩm nhằm tăng cường khả năng tiếp xúc và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 5. Xúc tiến thương mại. Quá trình hoạt động kinh doanh, cũng như là xu thế phát triển nền kinh tế xã hội, nhận thấy được tầm quan trọng của công tác xúc tiến thương mại, nên Công ty đã có một vài hoạt động sau: Tham gia các hội chợ giới thiệu sản phẩm. Các cuộc triển lãm ra mắt sản phẩm mới Ví dụ: Năm 2008, Ban lãnh đạo công ty cùng bốn nhà thiết kế của công ty : Thanh Hương, Thu Hiền, Thu Trang, Nguyễn Thi Cúc, đã cho ra mắt 200 mẫu trang phục mang tính ứng dụng cao cho giới nữ và trẻ em được giới thiệu tại “ Tuần lễ thời trang Thu Đông 2008 ”. Năm 2009, tham gia hội chợ thời trang “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” tại trung tâm Giảng Võ. Tại hội chợ là các tên tuổi nổi tiếng và có thương hiệu như Việt Tiến, Nhà Bè, Hồ Gươm, Thăng Long… - Bán hàng cá nhân ngay trước cổng Công ty nhằm thu hút người tiêu dùng. - Đặt catalog, giới thiệu sản phẩm cho các cửa hàng đại lý . - Quảng cáo trên mạng các sản phẩm của Công ty……. Công tác xúc tiến thương mại của Công ty thời gian qua vẫn chưa được đầu tư đúng mức, tuy nhiên thì đóng góp vào sự phát triển của Công ty rất lớn. Chiến lược phát triển thị trường thời gian qua được tiến hành thông qua các chiến lược cấp nhỏ hơn như trên và tình hình kết quả đạt được trong sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn này sẽ cho chúng ta thấy được những thành công và hạn chế của Chiến lược. 6. Kết quả đạt được của Công tác phát triển thị trường giai đoạn trước và trong thời kì khủng hoảng. 6.1. Cơ cấu thị trường 6.1.1. Cơ cấu thị trường theo địa lý. 6.1.1.1 Cơ cấu thị trường trong nước và nước ngoài. Bảng 7. Cơ cấu về DT tại thị trường trong nước và nước ngòai Đơn vị: (%) Thị trường 2005 2006 2007 2008 2009 Trong nước 3.8 4.5 5.0 5.7 7.6 Nước ngoài 96.2 95.5 95.0 94.3 92.4 Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Tốc độ tăng tỉ trọng DT trong nước 10.2 18.4 11.1 14.0 33.3 ( nguồn: phòng kế hoach) Nhìn bảng trên ta thấy rằng về cơ cấu quá chênh lệch giữa thị trường trong nước và nước ngoài. Thị trường nước ngoài chiếm tỉ trọng quá lớn, chiếm trên 90 % tổng doanh thu, theo đó thị trường trong nước chiếm tỉ lệ quá nhỏ. Điều này cho thấy rằng sự phụ thuộc vào tình hình biến động của thế giới là khá lớn với DN. Theo xu thế, thì tỉ trọng trong DT tại thị trường trong nước có xu hướng tăng lên, còn tỉ trọng về DT trên thị trường nước ngoài có xu hướng giảm đi, nhưng về giá trị tuyệt đối thì 2 con số này đều tăng lên. Tuy nhiên mức độ thay đổi về cơ cấu DT còn nhỏ, năm 2009 so với năm 2005 tỉ trọng DT trong nước chỉ tăng có 3.8%, tính trung bình hàng năm chỉ tăng có 0.95%, một con số khá nhỏ so với khả năng rất tiềm năng của thị trường nội địa. Tỉ trọng DT trong nước chiếm trong tổng DT chỉ có chưa đầy 10% tính đến năm 2008 và tốc độ tăng quá chậm, chỉ có hơn 10%. Năm 2009 triển khai thực hiện tốt lời kêu gọi của Bộ Chính trị “ người Việt dùng hàng Việt” và chương trình “Ngành dệt may Việt nam đồng hành cùng biển đảo Tổ quốc”, cùng với sự khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nước ngoài mà các DN dệt may Việt Nam mới chú trọng hơn tới thị trường nội địa. Công ty cổ phần may Hồ Gươm cũng vậy. Với việc quay lại thị trường nội địa trong năm 2009, thì tốc độ tăng tỉ trọng DT trong nước của Công ty có sự gia tăng đột ngột ở con số 33.3 %, tương ứng chiếm tỉ trọng 7.6 % tổng DT trong Công ty. Các DN trong nước đã để lỡ mất cơ hội tiêu thụ sản phẩm ở thị trường trong nước. Theo các chuyên gia thương mại, có 2 yếu tố khiến DN Việt Nam bỏ lỡ cơ hội tại thị trường nội địa. Thứ nhất là giá nhập khẩu hàng Trung Quốc quá rẻ, chỉ bằng 1/3 đến 1/4 giá bán của hàng may uỷ thác để xuất khẩu. Thứ hai là thiếu những nhà phân phối lớn, chuyên kinh doanh hàng may mặc chất lượng cao. Mặt khác ngành may Việt Nam lại đang phụ thuộc khá nhiều vào nguyên liệu nước ngoài. Nhiều công ty may lớn của Việt Nam trong khi làm hàng xuất khẩu hay tiêu thụ nội địa đã phải nhập tới 80% nguyên liệu, 20% còn lại là các loại nguyên liệu phụ được tiếng là mua ở trong nước nhưng trong số đó vẫn có thứ phải nhập ngoại như khoá, chỉ... Trên thị trường dệt may Việt Nam, thì các doanh nghiệp trong nước mới chỉ cung cấp khoảng 15% nhu cầu nội địa, 70% khối lượng sản phẩm dệt may thuộc về Trung Quốc, còn lại là sản phẩm tới từ các nước khác. Như vậy thấy rằng các DN may Việt Nam chưa khai thác tối đa tiềm năng nội địa. 6.1.1.2. Cơ cấu thị trường trong nước. Bảng 8. Cơ cấu thị trường tiêu thụ của Công ty tại thị trường trong nước Khu vực Đơn vị 2005 2006 2007 2008 2009 Miền Bắc % 82.4 81.0 78.9 78.2 77.0 MiềnTrung % 17.6 19.0 21.1 21.8 23.0 Tổng % 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 ( nguồn:phòng kế hoạch) Qua trên ta thấy rằng thị trường của Công ty có sự phân khúc rõ ràng, tập trung chủ yếu ở khu vực miền Bắc, chiếm hơn 75 % tồng doanh thu. Đây đựơc coi là thị trường mục tiêu của Công ty. Tuy nhiên thì theo thời gian, tỉ trọng thị trường khu vực miền Bắc có xu hướng giảm tương ứng với đó là thị trường miền Trung có xu hướng tăng lên, nhưng mức độ thay đổi tỉ trọng này còn khá chậm, trung bình hàng năm thay đổi 1.35%. Chứng tỏ Công ty ngày càng mở rộng thị trường ra khu vực miền Trung qua các biện pháp phát triển thị trường của Công ty trong giai đoạn này. Điều đặc biệt ở đây chúng ta có thể nhận thấy rõ ràng: đó là tỉ trọng DT ở thị trường miền Nam = 0%, cho thấy sản phẩm của Công ty chưa xuất hiện ở thị trường miền Nam, và đây chính là thị trường tiềm ẩn với Công ty. Do đó phải có chiến lược thâm nhập thị trường miền Nam phù hợp để có hiệu quả nhất, khai thác tối đa các thị trường còn bỏ trống. 6.1.1.3. Cơ cấu thị trường nước ngoài. Bảng 9. Cơ cấu DT xuất khẩu trên thị trường nước ngoài Nước Đơn vị 2005 2006 2007 2008 2009 Mỹ % 77.8 78.1 80.0 76.3 77.0 Đức % 12.0 13.1 14.0 13.0 12.8 Tây ban nha % 4.0 3.5 3.0 2.8 2.8 Các nước khác % 6.2 5.3 3.0 7.9 7.4 Tổng % 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 ( nguồn: phòng kinh doanh) Qua bảng số liệu trên có thể nhận xét về tình hình thị trường tiêu thụ của Công ty cổ phần may Hồ Gươm ở thị trường nước ngoài như sau: Thị trường Mỹ chiếm tỉ trọng lớn, trên 77% tổng DTBH ở thị trường nước ngòai, tương đương cũng gần 75 % tổng DTBH của Công ty. Với thị trường Mỹ chủ yếu là gia công với khối lượng lớn và một vài đơn hàng FOB, với tỉ trọng về DT cao như vậy, sự thay đổi về tình hình của Mỹ ảnh hưởng trực tiếp tới tiêu thụ sản lượng tiêu thụ của Công ty. Chính vì vậy mà có thể nhận thấy sự biến đổi về tỉ trọng DT ở thị trường Mỹ, năm 2008 có sự giảm đột ngột từ 80 % năm 2007 xuống còn 76.3%, một vài đơn đặt hàng của đối tác đã bị hủy hợp đồng với Công ty. Tuy nhiên có thể thấy rằng thị trường Mỹ mặc dù có sự sụt giảm nhưng vẫn chiếm tỉ lệ cao trong tổng doanh thu, cho thấy đây vẫn là thị trường chủ yếu của Công ty, tỉ lệ các hợp đồng khá ổn định chiếm tỉ lệ cao nên về cơ bản thì Công ty ít bị ảnh hưởng của khủng hoảng hơn một vài DN dệt may khác. Năm 2009 có sự quay trở lại của một số lượng đơn hàng, nên tỉ trọng trên thị trường Mỹ tăng lên, thêm 0.7 %. Một dấu hiệu tốt cho sự phát triển của Công ty với thị trường Mỹ trong thời kì tiếp theo. - Thị trường lớn thứ 2 là thị trường EU, mà lớn nhất là thị trường Đức chiếm trên 12 % thị trường nước ngòai. Và cũng vì là một nước lớn, bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nên xu hướng tiêu dùng cũng tương tự như Mỹ và đây là cách lý giải cho sự biến động về con số tỉ lệ DT ở thị trường Đức. - Các thị trường còn lại như: CHLB Nga, Thụy Điển, Châu Phi, Đan Mạch… chiếm tỉ trọng nhỏ trong tổng doanh thu. Và giữa các thị trường này có sự chuyển giao tỉ lệ cho nhau không đều giữa các thời kì. 6.1.2. Cơ cấu thị trường theo nhân khẩu học. Bảng 10. Cơ cấu doanh thu của Công ty phân theo nhân khẩu . Phân loại Đơn vị 2006 2007 2008 2009 Trẻ em % 40.5 42.7 44.0 45.6 Người lớn % 59.5 57.3 56.0 54.4 Tổng % 100.0 100.0 100.0 100.0 ( nguồn: phòng kinh doanh cung cấp) Biều đồ 2: Cơ cấu doanh thu theo nhân khẩu học. Qua số liệu trên ta có thể nhận xét rằng tỉ trọng DT cho sản phẩm của người lớn chiếm tỉ trọng lớn trong tổng DT của Công ty (trên 50%), còn của trẻ em chỉ chưa đầy một nửa. Tuy nhiên, những con số này có sự thay đổi khi mà tỉ trọng DT về hàng trẻ em có xu hướng tăng lên, còn của người lớn thì có xu hướng giảm. Từ năm 2006 – 2009, sự thay đổi này là 1.7%/năm, tuy rằng con số này không phải là lớn nhưng nó cho thấy xu hướng thị trường mục tiêu của Công ty ngày càng hướng về lứa tuổi trẻ em, đa dạng hóa hơn thị trường này nhằm mở rộng hơn thị truờng tiêu thụ cho Công ty. Tóm lại : Qua phân tích trên có thể thấy rằng cơ cấu thị trường của Công ty rất đa dạng, tùy theo cách phân loại thị trường mà có các chương trình xúc tiến nhằm mở rộng thị trường. Thị trường trong nước tập trung chủ yếu vào khu vực miền Bắc, còn thị trường nước ngoài thì tập trung tới 90 % vào MỸ và EU, chưa khai thác hết những tiềm năng của thị trường trong nước và một vài nước khác. Khách hàng trẻ em đang dần trở thành khách hàng mục tiêu, ngày càng được đầu tư và khai thác. Cơ cấu sản phẩm 6.2.1. Cơ cấu sản phẩm theo danh mục hàng hóa. Bảng 11: Cơ cấu sản phẩm theo danh mục hàng hóa từ 2006 - 2008 STT Danh mục sản phẩm chính. 2006 (tỉđồng) 2007 (tỉđồng) 2008 (tỉđồng) 2006 (%) 2007 (%) 2008 (%) 1 Tổng SP tiêu thụ 168.98 190.36 196.58 100.00 100.00 100.00 2 Quần áo trẻ em 59.58 71.05 81.06 40.50 42.70 44.50 3 Quần bò, quần âu 25.75 29.51 33.07 15.24 15.50 16.82 4 Áo sơ mi các loại 22.32 25.53 27.76 13.21 13.41 14.12 5 áo jacket các loại 19.64 21.05 20.50 11.62 11.06 10.43 6 Ao dệt kim 12.17 12.73 12.21 7.20 6.68 6.21 7 Quần sooc 4.80 4.29 4.05 2.26 2.26 2.07 8 Aó nỷ 1.66 1.71 1.58 0.98 0.89 0.81 9 Các loại khác. 24.06 24.50 16.35 9.00 7.50 5.04 ( nguồn: phòng kinh doanh của Công ty). Qua bảng số liệu trên thấy rằng: các mặt hàng của Công ty rất phong phú, đa dạng. Tuy nhiên không đồng đều về DT, tỉ trọng trong DT của từng loại sản phẩm. Ngoài quần áo trẻ em thì trong các sản phẩm cho người lớn, loại sản phẩm về quần bò, quần âu chiếm tỉ lệ lớn nhất ( >15%), sau đó tới mặt hàng áo sơ mi (> 13%), và cả 2 mặt hàng này đều có xu hướng gia tăng theo thời gian. Nhìn chung thì tất cả các mặt hàng còn lại đều giảm, và tỉ trọng tăng lên sẽ là của quần áo trẻ em và 2 mặt hàng người lớn trên. 6.2.2. Cơ cấu sản phẩm theo đặc tính nguồn thu từ sản phẩm. Bảng 12: Giá trị DT theo đặc tính nguồn thu. STT Năm 2005 tỉ đồng 2006 tỉ đồng 2007 tỉ đồng 2008 tỉ đồng 2009 tỉ đồng 2008 (%) 2009 (%) 1 Tổng DT 123.33 168.94 190.36 196.58 214.54 2 DT từ hoạt động tài chính 2.12 3.26 3.32 2.56 3.01 3 Tổng DTBH 121.21 165.68 187.04 194.02 211.53 100.00 100.00 4 DTBH nội địa 1.82 3.31 4.67 6.21 8.67 3.20 4.10 5 DTGC nội địa 2.42 3.48 4.12 4.46 6.98 2.30 3.30 6 DTFOB xuất khẩu 67.87 97.75 112.23 117.97 129.03 0.20 0.20 7 DTGC xuất khẩu 48.85 60.72 65.63 64.99 66.42 60.80 61.00 8 DTBH nội bộ 0.25 0.42 0.39 0.39 0.43 33.50 31.40 Nguồn: Phòng kinh doanh công ty cung cấp. Qua bảng số liệu trên có thể thấy rằng DT từ hoạt động xuất khẩu chiếm tỉ lệ rất lớn trên 90% tổng DTBH của Công ty. Trong đó, thì FOB xuất khẩu chiếm tỉ lệ lớn(>60%), và có xu hướng tăng lên. DTFOB xuất khẩu và bán hàng nội địa có xu hướng tăng, nhưng bán hàng nội địa có xu hướng tăng mạnh hơn, chứng tỏ Công ty ngày càng đầu tư hơn cho thị trường trong nước, cùng thực hiện chiến lược nội địa hóa, tăng tỉ trọng tiêu dùng nội địa của ngành dệt may Việt Nam. Tỉ lệ gia công xuất khẩu có xu hưởng giảm và dịch chuyển về g