Chuyên đề Chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ máy tính xách tay tại Việt Nam của Công ty cổ phần thiết bị tổng hợp máy văn phòng Sara

kinh doanh. Các phương pháp xây dựng CLKD: Để có CLKD có cơ sở khoa học và có tính khả thi cao cần nắm được các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh, trình tự xây dựng CLKD của doanh nghiệp, các phương án CLKD chủ yếu của doanh nghiệp. Có 3 phương pháp xây dựng CLKD chủ yếu: Phương pháp xây dựng CLKD từ trên xuống Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc CL các đơn vị trực thuộc Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng, ban Chiến lược cấp phòng, ban Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty 1 2 Phổ biến dự thảo chiến lược từ trên xuống Xây dựng chiến lược của các đơn vị chức năng, phổ biến chiến lược kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc. Các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến lược của mình. Phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc CL các đơn vị trực thuộc Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng, ban Chiến lược cấp phòng, ban Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty 2 1 Các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho các cấp trên trực tiếp Các bộ phận chức năng xây dựng chiến lược, gửi lên lãnh đạo cấp công ty, lãnh đạo công ty tổng hợp, xây dựng chiến lược cấp công ty. Kết hợp hai phương pháp trên: Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc CL các đơn vị trực thuộc Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng, ban Chiến lược cấp phòng, ban Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty 1 3 2 4 Phổ biến dự kiến về mục tiêu, giải pháp chiến lược. Bộ phận chức năng phổ biến dự kiến chiến lược của mình và phổ biến cho cấp dưới. Các bộ phận trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho các cấp trên trực tiếp Các cấp chức năng tổng hợp các chiến lược cấp dưới và tổng hợp thành chiến lược của cấp mình, gửi lãnh đạo công ty để tổng hợp và xây dựng thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dù bằng phương pháp nào các doanh nghiệp cũng cần phải dựa trên các căn cứ khoa học và thực tiễn phù hợp với công cụ phân tích logic để đảm bảo cho chiến lược có tính khả thi và hiệu quả cao. 1.3.2/ Trình tự xây dựng chiến lược phát triển thị trường máy tính xách tay tại Việt Nam cho các doanh nghiệp. Thực chất của việc xây dựng CLKD là kết hợp các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp - thế mạnh và điểm yếu, với các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp – cơ hội và các nguy cơ, để tìm ra các chiến lược chính của doanh nghiệp. Mỗi sự kết hợp thế mạnh, điểm yếu với các cơ hội, nguy cơ hình thành các chiến lược khác nhau cho từng thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp. Cần phải phân tích cụ thể các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để có các phương pháp xây dựng chiến lược thích hợp. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp thương mại là tập hợp các yếu tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Đó là những yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được bởi vậy cần phân biệt rõ và tìm cách thích nghi trong hoạt động kinh doanh. Các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp gồm các yếu tố của môi trường quốc tế, môi trường của nền kinh tế quốc dân, môi trường tác nghiệp. Mục đích của việc phân tích này là để xác định các thời cơ cũng như các nguy cơ và tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Qua đó tạo cơ sở lựa chọn cách thức kết hợp tốt nhất với các yếu tố tiềm năng nội bộ doanh nghiệp. Phân tích môi trường quốc tế ảnh hưởng đến sự phát triển thị trường MTXT của Việt Nam Xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá đã và đang phát triển mạnh trên thế giới, nhiều mối quan hệ kinh tế giữa các quốc gia, khu vực đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội. Sự phát triển của khoa học công nghệ nói chung và sự phát triển của thị trường MTXT nói riêng thúc đẩy mạnh mẽ tiến trình chuyên môn hoá và hợp tác hoá giữa các nước làm cho lực lượng sản xuất được quốc tế hoá cao độ. Những tiến bộ nhanh chóng của CNTT đã đưa các quốc gia gắn kết lại với nhau hình thành mạng lưới thương mại toàn cầu. Những biến đổi to lớn, sâu sắc ở trên tác động mạnh đến các doanh nghiệp tạo ra những thời cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh. Yếu tố chính trị và pháp luật Các yếu tố chính trị và pháp luật tạo ra khuôn khổ pháp lý của môi trường để doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh là điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp, kinh doanh MTXT và người tiêu dùng thiết lập quan hệ chặt chẽ với nhau. Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế tác động đến cả cung và cầu về MTXT có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tăng hay giảm. Tốc độ phát triển kinh tế nhanh, ổn định, lạm phát và lãi suất ngân hàng được kiểm soát, các doanh nghiệp có cơ hội gia tăng đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh, người tiêu dùng có thu nhập ổn định sẽ gia tăng sức mua trên thị trường. Yếu tố kỹ thuật – công nghệ Các yếu tố kỹ thuật công nghệ của nền kinh tế quốc dân quyết định và chi phối kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp, quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. MTXT là sản phẩm của kỹ thuật và công nghệ. Vì vậy, để phát triển được thị trường MTXT các doanh nghiệp cần quan tâm tới: Trình độ và mức độ hiện có của cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân. Chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược này Mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền kinh tế. Khả năng áp dụng tiến bộ kỹ thuật, sử dụng cơ giới hoá trong các ngành. Mức độ hoàn thiện của chuyển giao công nghệ và thực hiện nó trong nền kinh tế quốc dân. Quy định bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và việc thực thi trên thực tế. Các yếu tố về văn hóa, xã hội Các yếu tố văn hoá, xã hội ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người, qua đó ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu, tới hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng. Chẳng hạn, so sánh hành vi mua sắm MTXT giữa những người có nghề nghiệp, công việc khác nhau. Người kinh doanh cần những chiếc MTXT có cấu hình trung bình phục vụ cho các nhu cầu đơn giản như soạn thảo, lướt web, gửi mail…; còn những game thủ hay các kỹ thuật đồ hoạ lại cần một cấu hình máy cao hơn, nhiều chức năng hơn, màn hình rộng hơn… Phân tích môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp thương mại Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành kinh doanh và ngoài doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành, ảnh hưởng đến thời cơ và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố cấu thành môi trường tác nghiệp trong kinh doanh: khách hàng, các đối thủ kinh doanh, người cung ứng, những người trung gian và quan hệ công chúng. Khách hàng: là tập thể, cá nhân có nhu cầu và có khả năng thanh toán mong muốn được đáp ứng, được thoả mãn về hàng hoá của doanh nghiệp. Khách hàng là đối tượng phục vụ chính của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng là tài sản vô giá trong hoạt động kinh doanh. Sự trung thành và tín nhiệm đạt được là do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn những nhu cầu, nguyện vọng, mong muốn của họ so với các đối thủ cạnh tranh khác. Muốn phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng đòi hỏi phải hiểu biết tường tận tất cả thông tin về họ để phân loại khách hàng và tìm biện pháp đáp ứng. Đối thủ cạnh tranh: là những người cung ứng các mặt hàng tương tự hoặc có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Hiện nay, trên thị trường MTXT có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Trước hết là cạnh tranh giữa các sản phẩm của các hãng khác nhau như Acer, HP, SonyVaio, Tosiba, Lenovo, IBM, CMS… Thứ hai là cạnh tranh giữa các sản phẩm có thể thay thế được cho nhau như 1 chiếc MTXT với 1 chiếc điện thoại di động hiện đại nhiều chức năng, hoặc 1 bộ máy tính để bàn… Đối thủ cạnh tranh là trở lực lớn nhất phải vượt qua, quyết định thành bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu đối thủ cạnh tranh mạnh tạo ra nguy cơ thu hẹp thị trưòng, mất lợi nhuận. Ngược lại, đối thủ cạnh tranh yếu hơn doanh nghiệp có thời cơ gia tăng doanh số, mở rộng thị trường nâng cao uy tín trước con mắt người tiêu dùng. Để xác định thời cơ trong kinh doanh cần phải thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân loại và phân tích các đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trên thị trường và đưa ra các biện pháp ứng xử phù hợp. Người cung ứng: là người cung cấp hàng hoá, dịch vụ là đầu vào cho doanh nghiệp và cho đối thủ cạnh tranh. Để tránh nguy cơ đe doạ những người cung ứng đầu vào doanh nghiệp cần đa dạng hoá, và để giảm áp lực của người cung cấp không nên chỉ phụ thuộc vào một nhà cung cấp nào đó. Lựa chọn người cung ứng có chất lượng sản phẩm tốt nhất, có uy tín giao hàng, có độ tin cậy cao, giá cả hợp lý. Trên thị trường MTXT hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp cho các hãng khác nhau trên thế giới. Theo bảng xếp hạng thị phần về thị trường MTXT trong năm 2007, top 5 hãng dẫn đầu là HP với 18.2%, tiếp sau là Lenovo 16.9%, Dell với 15.5%, Acer 8.8%, Tosiba 4.2%, còn lại là các hãng khác với 36%. Trung gian thương mại: đó là các đại lý phân phối cho các hãng như Intel, HP, Tosiba, Lenovo… hoặc các cửa hàng bán lẻ hay các cá nhân hoạt động độc lập… Họ có nhiệm vụ là phân phối, bán hàng, quảng cáo cho doanh nghiệp. Họ sẽ giúp cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường, phát triển kênh bán lưu chuyển nhanh nhiều hàng hoá. Tuy nhiên, lợi ích hay tỷ lệ hoa hồng hợp lý là điều kiện để lôi kéo sự ủng hộ, giúp đỡ doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh doanh. Ngược lại, sẽ là nguy cơ cạnh tranh với doanh nghiệp, gây chậm trễ, ách tắc các khâu trong quá trình lưu chuyển hàng hoá. Quan hệ công chúng: Kinh doanh trong bất kỳ lĩnh vực nào thì quan hệ công chúng là vấn đề hết sức nhạy cảm, quan trọng đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ công sức thời gian và chi phí để thấu hiểu, hưóng dẫn liên kết họ nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh. Phân tích chính xác các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp thấy được các cơ hội và nguy cơ. Từ đó tranh thủ nắm bắt lấy cơ hội và tránh được các nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố tiềm năng của doanh nghiệp Mục tiêu của việc phân tích này là tìm ra các thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Thế mạnh của doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các thuộc tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điểm yếu của doanh nghiệp là tất cả những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khẳ năng mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của mình một cách lâu dài và giành được thế mạnh, sự thắng lợi trêm thị trường cạnh tranh, đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Trong thị trường cạnh tranh, doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cua mình thông qua các lợi thế về chi phí và lợi thế về sự chuyên biệt hoá sản phẩm. Như vậy, thế mạnh chủ yếu của doanh nghiệp thể hiện ở lợi thế của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh trên thị trường. Song, xét về phương diện cạnh tranh của doanh nghiệp, không phải chỉ lưu tâm đến vấn đề về chất lượng, quy cách, mẫu mã, chi phí, thương hiệu sản phẩm mà còn phải quan tâm đến các yếu tố về tổ chức quản lý, phong cách kinh doanh, uy tín doanh nghiệp trên thương trường… Mỗi yếu tố nội tại của doanh nghiệp có thể vừa là thế mạnh vừa là điểm yếu của doanh nghiệp trên thương trường. Vấn đề quan trong là doanh nghiệp phải cố gắng phát hiện, khai thác và phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ để tìm ra những thế mạnh và điểm yếu cảu mình so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt nhược điểm, phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt lợi thế tối đa trong cạnh tranh. 1.4/Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường máy tính xách tay ở Việt Nam. Các doanh nghiệp khác nhau có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh khác nhau như: chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định hoặc chiến lược suy giảm. Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng, bền vững của doanh nghiệp có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau, do đó đòi hỏi phải có những chiến lược khác nhau: Tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết) hoặc bằng con đường đa dạng hoá. Chiến lược tăng trưởng tập trung: thực chất là doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào thay đổi các yếu tố sản phẩm hoặc thị trường với 3 hình thức: Chiến lược thâm nhập thị trường: là cách tăng trưởng thông qua việc đem bán sản phẩm hiện có trên thị trưòng hiện tại của doanh nghiệp. Công ty có thể thực hiện tăng trưởng thị trường bằng cách: Tăng sức mua của khách hàng Lôi kéo khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh Mua lại từ các đối thủ cạnh tranh Phát triển thị trường: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có của công ty thông qua tìm kiếm thị trường mới trên các địa bàn mới: mở rộng mạng lưới bán hàng, phát triển kênh tiêu thụ; Tìm kiếm thị trường mới như tìm khách hàng mới trên thị trường hiện tại; Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng thông qua phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại của công ty bằng cách: phát triển từng sản phẩm riêng biệt, bổ sung danh mục hàng hoá kinh doanh. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): Chiến lược này cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế của mình trên thị trường và doanh nghiệp có thể phát huy được hết các nội lực. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập/ liên kết thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh những mặt hàng có ưu thế nhưng còn lưỡng lự khi lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung. Có hai hình thức liên kết là liên kết dọc thuận chiều và liên kết dọc ngược chiều. Liên kết dọc ngược chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung cấp hàng hoá (đầu vào). Liên kết dọc ngược chiều thích hợp và hấp dẫn khi các nhà cung cấp hàng hoá đang tăng trưởng nhanh, khi doanh nghiệp thương mại nhận thấy không có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng hoá kinh doanh (về độ tin cậy, về chi phí, hiệu quả mua hàng). Liên kết dọc thuận chiều: là giải pháp tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với hệ thống phân phối sản phẩm, bán hàng cho doanh nghiệp. Liên kết dọc thuận chiều có sức hấp dẫn khi các đơn vị tổ chức trung gian bán hàng đang ở giai đoạn tăng trưởng nhanh, hoặc quá trình bán hàng của doanh nghiệp đang gặp những khó khăn. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp tăng nhanh khả năng bán hàng, có cơ hội phát triển thị trường, tăng quy mô khách hàng và do đó đạt được mục tiêu tăng trưởng. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: Là chiến lược tăng trưởng thông qua đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nhằm san sẻ rủi ro và phát triển thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh và không thể phát triển với các thị trường và sản phẩm hiện tại. Có 3 hình thức chủ yếu: Đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới những thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. Đa dạng hoá đồng tâm cần sự tranh thủ phát huy các yếu tố nội lực của doanh nghiệp như khả năng phát triển sản phẩm, phát triển hoạt động marketing để mở rộng thị trường… Đa dạng hoá theo chiều ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng tiêu thụ các hàng hóa mới trên thị trường hiện tại. Những sản phẩm mới này khác về công nghệ sản xuất đối với những sản phẩm hàng hoá hiện doanh nghiệp đang kinh doanh, nhưng có liên quan đến việc bán các sản phẩm hiện tại. Đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa ra thị trường mới các sản phẩm hàng hóa mới không có liên quan về mặt công nghệ với những sản phẩm doanh nghiệp đang kinh doanh. Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hoá tổ hợp để khắc phục những hạn chế về tính thời vụ, thiếu vốn kinh doanh, thiếu cơ hội hấp dẫn thị trường… Chiến lược ổn định Là chiến lược duy trì quy mô kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp ổn định trong một thời gian nhất định. Chiến lược suy giảm Là giải pháp lùi bước để tổ chức lại hoạt động kinh doanh được áp dụng khi điều kiện thị trường bắt buộc, hoặc sau thời kỳ tăng trưởng nhanh, khi thị trường không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn ổn định hoặc sau khi xuất hiện thời cơ khác hấp dẫn hơn. Chiến lược suy giảm có thể thực hiện qua việc cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch hoặc giải thể. Chiến lược cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt đầu tư vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả kinh doanh. Giảm bớt chi phí điều hành ở bộ phận không hiệu quả. Giảm biên chế, giảm thuê mướn nhân công, sa thải nhân viên. Loại bỏ việc kinh doanh sản phẩm không hiệu quả. Thu hồi vốn đầu tư: là quá trình diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các bộ phận để đạt được sự thay đổi lâu dài trong kinh doanh. Chiến lược thu hoạch: là tìm mọi cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các đơn vị có tương lai mờ mịt và ít hy vọng có lãi khi được bán đi nhưng mang lại thu hoạch tiền mặt. Các biện pháp áp dụng là sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên liệu mới, giảm giá hàng bán ra. Chiến lược giải thể: là chiến lược bắt buộc cuối cùng của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ MÁY TÍNH XÁCH TAY CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA. 2.1/ Khái quát về công ty Công ty Cổ phần thiết bị tổng hợp máy văn phòng Sara trước đây có tên là Công ty TNHH Mai Tuấn được thành lập ngày 27 tháng 9 năm 2002 theo giấy phép đăng ký dinh doanh số 0102006523 do Sở Kế hoặch Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.Sau một quá trình tồn tại và phát triển công ty đã thu hút nhiều nhà đầu tư và thực hiện cổ phần hoá vào ngày 13 tháng 02 năm 2007 lấy tên là Công ty Cổ phần thiết bị tổng hợp máy văn phòng Sara (tên tiếng Anh là SARA ECOM JSC) theo giấy phép đăng kí kinh doanh số 0103015904 với vốn điều lệ 20 tỷ đồng. Qua quá trình tồn tại và phát triển, công ty đã vinh dự được nhận giấy khen của Quận Hai Bà Trưng - TP Hà Nội về những thành tích xuất sắc của doanh nghiệp, trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm máy in của HP, Canon; các sản phẩm máy tính xách tay của HP, IBM, Lenovo, các sản phẩm linh kiện máy tính cho các hãng sản xuất lớn trên thế giới như: MSI, ECS, Intel. Chính thức là thành viên của Phòng thương mại và Công nghiệp Việt nam, Hiệp hội khoa học Đông Nam Á, Hội viên Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội, Hội tin học - viễn thông Hà Nội ... Ngày 19/1/2008 vừa qua, Sara Ecom đã vinh dự được nhận giải thưởng Quả cầu vàng - tôn vinh doanh nghiệp suất sắc năm 2007. Trong tiến trình phát triển, Sara Ecom luôn đạt và vượt mức doanh số đề ra hàng năm, tốc độ tăng lợi nhuận bình quân từ 30 - 40%, nộp vào ngân sách nhà nước mỗi năm hàng tỷ đồng, số lượng cán bộ nhân viên tăng trưởng theo đà phát triển của công ty, thu nhập bình quân mỗi nhân viên ngày càng được cải thiện. Lĩnh vực kinh doanh CNTT là một lĩnh vực mới ở Việt Nam và đang được Sara Ecom ưu tiên phát triển đã thu được nhiều kết quả và có rất nhiều hứa hẹn. Với một hệ thống cộng tác viên dàn trải đều tại các địa bàn của Hà Nội và các khu vực lân cận nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, thuận tiện nhất với thời gian nhanh nhất và khách hàng luôn có những điều kiện pháp lý và độ tin cậy cao trong việc thực thi các điều khoản của hợp đồng kinh tế, cũng như những cam kết về chế độ hậu mãi. Sara Ecom là nhà phân phối sản phẩm và cung cấp dịch vụ của ACER, HP COMPAQ, IBM, DELL, SAMSUNG, LG… tại Việt Nam. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý hoạt động kinh doanh của Sara Ecom Các lĩnh vực kinh doanh của công ty: Cung cấp máy tính, thiết bị máy văn phòng như máy tính xách tay, máy in, máy fax, tổng đài, máy photocopy, máy ảnh, máy chiếu, các thiết bị mạng... Lắp ráp linh kiện máy tính, thiết bị máy văn phòng. Cung cấp các dịch vụ tin học, tư vấn và cung cấp giải pháp tích hợp công nghệ thông tin. Đầu tư tài chính. Danh mục sản phẩm kinh doanh của Sara Ecom: Linh kiện máy tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 CPU 528(con) 663(con) 1159 (con) RAM 725(thanh) 760(thanh) 1551(thanh) Mainboard 672(cái) 784(cái) 1345(cái) Màn hình 1965(cái) 2158(cái) 5695(cái) Ổ đĩa quang 1112(cái) 1185(cái) 2042(cái) HDD ( Ổ đĩa cứng) 1041(cái) 1285(cái) 2420(cái) Hình 2.2: Danh mục sản phẩm kinh doanh của công ty Ngoài các linh kiện chính kể trên, công ty còn kinh doanh cả các phụ kiện máy tính như: USB, cạc màn hình, Webcam, camera, loa nghe nhạc, nguồn máy tính, chuột, bàn phím, Bộ lưu điện UPS, các thiết bị mạng… ( Đơn vị: cái ) Các loại máy văn phòng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Máy tính xách tay 152 165 280 Máy in (HP, Canon, SamSung) 1785 2000 3612 Máy fax - tổng đài điện thoại 96 78 312 Máy chiếu 72 95 210 Máy ảnh 128 138 281 Máy Photocopy 135 41 78 Hình 2.3: Bảng số liệu tiêu thụ các loại máy văn phòng của công ty Bảng số liệu về thị trường hoạt động của công ty Sara Ecom ở một số tỉnh thành trong 3 năm gần đây:(đơn vị: VNĐ) Năm Tỉnh, TP 2005 2006 2007 Hà Nội 10.938.607.000 12.743.552.000 23.568.851.000 Quảng Ninh 994.273.000 1.048.335.000 2.004.562.000 Hải Phòng 608.412.000 512.859.000 912.565.000 Thanh Hóa 864.585.000 803.568.000 2.524.598.000 Nghệ An 1.621.301.000 1.561.232.000 4.521.259.000 Hà Tĩnh 483.662.000 455.211.000 851.295.000 Các tỉnh khác 466.100.000 1.064.400.000 4.620.000.000 Bảng 2.4: Thị trường hoạt động của công ty Qua bảng số liệu trên, ta thấy được công ty Sara Ecom đã phát triển rất nhanh từ năm 2006 sang năm 2007. Đạt được kết quả như vậy là do công ty đã thực hiện cổ phần hóa thành công vào đầu năm 2007. Vì vậy, công ty có điều kiện mở rộng quy mô, tăng nguồn vốn kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, Nghiên cứu thị trường hoạt động của công ty, chúng ta cũng cần phải quan tâm đến sự cạnh tranh trên thị trường. CNTT là một lĩnh vực kinh doanh mới, thị trường đang rất nhiều tiềm năng. Vì vậy, tham gia lĩnh vực này Sara Ecom cũng phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ trên thị trường và mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn. Sau 6 năm tồn tại và phát triển, Sara Ecom đã thu được nhiều thành công: Bảng kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây của Công ty Sara Ecom: (đơn vị : VNĐ) Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Doanh thu bán hàng 15.974.941.565 18.611.384.603 39.947.206.724 Doanh thu cung cấp dịch vụ 35.900.810 41.356.700 89.232.424 Doanh thu hoạt động tài chính 1.174.300 1.565.200 3.164.122.5 Giá vốn hàng bán 14.804.456.300 17.362.896.157 37.153.292.088 Lợi tức gộp 1.203.386.075 1.289.845.146 2.879.682.060 Chi phí bán hàng 143.630.721 275.131.755 483.670.660 Phải trả CNV 315.700.000 225.410.000 624.982.050 Chi phí quản lý doanh nghiệp 411.652.113 438.715.622 1.090.901.853 Tổng lợi tức trước thuế 649.277.541 532.851.656 1.365.360.000 Thuế lợi tức phải nộp (28%) 181.797.711 149.198.464 382.300.582 Lợi tức sau thuế 467.479.831 383.653.192 983.058.641 Bảng 2.5: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh trên qua các năm, thấy được tốc độ phát triển của công ty Sara Ecom. Sau khi cổ phần hóa vào đầu năm 2007, công ty đã phát triển rất nhanh, doanh thu tăng hơn 2 lần, lợi nhuận cũng tăng 2.5 lần so với năm 2006. Lợi tức sau thuế năm 2006 thấp hơn năm 2005, mặc dù doanh thu 2006 cao hơn năm 2005. Lý do quan trọng nhất là do thị trường CNTT càng phát triển, ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia, vì vậy mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn, các doanh nghiệp sẽ phải “nhìn nhau mà bán”. 2.2/ Đặc điểm thị trường tiêu thụ máy tính xách tay của Sara Ecom. Qua phần khái quát về công ty Cổ phần thiết bị tổng hợp máy văn phòng Sara đã trình bày ở trên, chúng ta có thể nhận thấy thị trường MTXT của công ty Sara Ecom vẫn còn ở giai đoạn phát triển ban đầu. Thành lập từ năm 2002, nhưng công ty chủ yếu chuyên sâu về thị trường linh kiện máy tính để bàn và một số loại máy văn phòng như máy in, máy fax, máy chiếu… Bắt đầu từ năm 2005, công ty mới kinh doanh thêm sản phẩm mới là MTXT. Thời kỳ này, trên thị trường MTXT Việt Nam không có nhiều doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm này, vì vậy mức độ cạnh tranh thấp. Tuy nhiên, cầu về MTXT cũng không cao, do giá thành một chiếc MTXT khá cao so với thu nhập trung bình của người tiêu dùng. Theo kết quả hoạt động kinh doanh của Sara Ecom trong 3 năm gần đây, số lượng MTXT do công ty cung cấp vào thị trường là nhỏ so với tổng cầu. Năm 2005, công ty mới bán được 152 chiếc; năm 2006 bán được 165 chiếc; năm 2007 tăng lên 280 chiếc. Đặc biệt trong quý I năm 2008 công ty đã tiêu thụ được 212