Chuyên đề Chính sách phát triển sản xuất kinh doanh nhóm sản phẩm ô tô tải nhẹ ở Nhà máy cơ khí công trình

ủa nhà máy,để từ đó có thể đánh giá chính xác hơn. Bảng9:Hiệu quả kinh doanh (đơn vị: triệu đồng) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Tổng doanh thu thuần 7155 15704.1 19734 18798.7 Giá trị đầu tư _Vốn CSH _Vốn vay 3474 774 2700 9332 1000 8332 7749 2000 5749 10835 3000 7835 Lợi nhuận (LN) 615.6 2270.85 3235.7 3073.46 LN/DTT(%) 8.6 14.46 16.4 16.35 LN/ vốn vay(%) 22.78 27.25 56.63 39.23 LN/VCSH(%) 79.5 227 161.78 102.54 Qua bảng số liệu trên ta thấy được hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua.Chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu qua các năm nhu vậy là khá cao,bình thường các chỉ tiêu này chỉ cần đạt được 10% là khá tốt.Nhưng của nhà máy trừ năm 2003 đạt 8% còn các năm sau đó đều đạt trên 10%.Chỉ số này thể hiện trong một đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận.Mặt khác chúng ta thấy hiệu quả sử dụng đồng vốn của nhà máy cũng khá cao đạt trên 100%.Điều này cho thấy hiệu quả đồng vốn chủ sở hữu.Nhưng hiệu quả của đồng vốn đi vay là khá thấp ,nhưng không phải là tồi tệ đối với nhà máy.Từ bảng số liệu trên ta thấy đồng vốn chủ sở hữu tập chung đầu tư nâng cao công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh của nhà máy.Đặc biệt trong năm 2006 giá trị đàu tw là tăng cao nhất để chuẩn bị cho một thời kì cạnh tranh mới của doanh nghiệp. 3.Những nhân tố ảnh hưởng hoạt động Sản xuất và kinh doanh ô tô Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh cảu Nhà máy. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, khi mà có rất nhiều liên doanh cùng tham gia sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam. Tuy nhiên có thể quy về hai loại nhân tố sau: 3.1.Nhân tố nội tại chủ quan của Nhà máy Định hướng sản xuất: Nói đến định hướng sản xuất là ta phải nói đến việc sản xuất hàng hoá gì, sản xuất như thế nào và vào thời điểm nào, số lượng là bao nhiêu để thoả mãn được tối đa nhu cầu của khách hàng. Định hướng không cứng nhắc mà cần được sửa đổi thường xuyên cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường”đầu vào” và “đầu ra” là cơ sở khoa học cho việc lập định hướng sản xuất của Nhà máy, đây là nguyên nhân đầu tiên của Nhà máy trong việc phát triển nhóm sản phẩm . Đây là yếu tố chủ quan của Nhà máy trong việc xác định chiến lược lâu dài: do sự lắm bắt thông tin chưa được nhanh nhạy và thường xuyên nên việc định hướng sản xuất còn ở dạng chung chung chưa cụ thể hoá ở từng khâu sản xuất, ở từng phân xưởng và từng nhóm sản phẩm của Nhà máy. Mặt khác vẫn còn ảnh hưởng nhiều của cơ chế cũ. Theo kế hoạch của Nhà nước là nhiều. Nên việc định hướng sản xuất còn kém hiệu quả. Uy tín và nhãn hiệu của Nhà máy: Đây là môt vấn đề rất quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ ô tô của nhiều nhà máy. Do nhà máy cơ khí công trình không phải là một doanh nghiệp chuyên sản xuất về sản phẩm ô tô nên chưa có một thương hiệu mạnh về nhóm sản phẩm này, và kinh nghiêm kinh doanh sản phẩm ô tô tải. Để có được một thương hiệu về ô tô tải cần có sự đầu tư lớn và lâu dài, cần có thời gian quảng bá sản phẩm của mình. Thương hiệu của nhà máy trên thị trường là chưa đủ sức cạnh tranh mạnh như các tên tuổi lớn là công ty ô tô vinaxuki, Cửu Long Motor, công ty cơ khí 1-5, công ty cơ khí ô tô 3-2 và một số doanh nghiệp khác trên thị trường đây là một trong những nhân tố quan trọng trong việc kém cạnh tranh của nhà máy cũng như việc tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra sản phẩm có chất lượng cao, hình thức mẫu mã đẹp bao giờ cũng được ưa chuộng và được tiêu thụ nhiều hơn. Nhưng thực tế trong Nhà máy hiện tại thì chất lượng của sản phẩm chưa phải là loại tốt nhất lại Việt Nam, so với nhiều doanh nghiệp khác thì chất lượng còn đạt ở mức thấp. Với máy móc trang thiết bị còn hạn chế chủ yếu là sử dụng máy móc cũ. Khi Nhà nước có các tiêu chuẩn với các doanh nghiệp sản xuât và lắp ráp ôtô Nhà máy cũng đã có sự đầu tư công nghệ nhưng về tiêu chuẩn về sơn điện ly đối với các sản phẩm xe tải nhỏ hơn 3,5 tấn thì Nhà máy chưa có một day chuyên nào về sơn điên li. Đây là một nhân tố làm giảm khả năng cạnh tranh của Nhà máy, không thu hút được nhiều khách hàng làm giảm thị phần trên thị trường tiêu thụ về sản phẩm ô tô tải nhẹ. Giá cả sản phẩm: Tại thị trường Việt Nam, giá là một yếu tố rất nhạy cảm đối với hoạt động tiêu thụ. Nhiều doanh nghiệp đã không dưa ra chính sách giá thích hợp dẫn đến tình trạng rớt giá liên tục, tiêu thụ trì trệ và gây mất uy tín của sản phẩm. Với một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường thì với một mức giá phù hơp thì sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tiêu thụ trên thị trường. Nhưng đối với Nhà máy thì chính sách về giá là một vấn đề rất nhạy cảm, hiện tại với các loại sản phẩm ô tô tải của Nhà máy được bán ra trên thị trường khoảng từ 170 triệu đồng đến 280 triệu trên một chiếc xe, so vớicác doanh nghiệp xe nước ngoài thì giá như thế là không qúa đắt nhưng so với một số hãng xe ô tô tại Việt Nam không phải liên doanh như VINAXUKI hay Cửu Long Mô tô thì là đắt tương đối. Vì sao lại gọi là đắt tương đối vì sản phẩm cảu nhà không có được chất lượng tốt như các doanh nghiệp đó. Mặt khác trong tình hình ngày càng cạnh tranh gay gắt thì các hình thức bán sản phẩm sẽ là một lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Như các hình thức bán trả góp với thời gian dài hay là cho thuê sản phẩm của mình… hiện nay nhà máy cũng có hình thức bán trả góp nhưng thời gian là ngắn chưa kích thích được tâm lý của khách hàng. Mạng lưới tiêu thụ: như chính chúng ta đã biết Đại lý là nhà phân phối trung gian thay mặt cho nhà sản xuất cung cấp, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng khi giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng khó liên lạc trực tiếp, hơn nữa các nhà sản xuất không thể có quan hệ cũng như gặp gỡ được tất cả khách hàng. Nhưng trong điều kiện hịên nay thì Nhà máycó các đại lý còn nhỏ, chưa chải dài ra các tỉnh nên khả năng tiếp cận cũng như thâu tóm khách hàng còn kém. Mạng lưới đại lý không rộng không tạo được điều kiện mua bán thuận tiện cho khách hàng mà không giúp họ được tham gia các dịch vụ hậu mãi của nhà máy thông qua các đại lý được dẽ dàng hơn. Mặt khác các đại lý của nhà máy hầu như không xuất hiện trên thị trường. Nên làm giảm lượng tiêu thụ cảu Nhà máy. Các chính sách hỗ trợ khách hàng đó là các chính sách về sản phẩm, gía, phân phối và xúc tiến bán hàng trong đó chính sách sản phẩm và giá đóng vai trò quan trọng nhất. Trong nhà máy thì bộ máy cán bộ, cách thức triển khai hoạt động tiêu thụ, việc khuyến khích quyền lợi cá nhân gắn với kết quả tiêu thụ của các liên doanh còn yếu hơn nhiều so với các doanh nghiệp liên doanh nước ngoài nên như vậy thì các hoạt động hỗ trợ bán hàng mới được thực hiện chưa đạt hiệu quả và không thu được kết quả như mọi khách hàng hay ban giám đốc Nhà máy mong đợi. 3.2.Yếu tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động Sản xuất và kinh doanh Nhu cầu người tiêu dùng : là vấn đề luôn mang tính chất thời sự với các doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong hoạt động kinh doanh, việc tăng giảm nhu cầu là chuyện bình thường do vậy cần điều chỉnh chính sách hỗ trợ bán hàng để thu được hiệu quả cao hơn. Từ việc xem xét lại sản phẩm theo hướng thu hẹp mở rộng, biến đổi sản phẩm, đến việc điều chỉnh giá lên xuống và cả đến khâu quảng cáo tặng quà cho khách...Việc đầu tư nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu là một trong những điều quan trọng, nhưng hiện nay thì tại Nhà máy chính sách nghiên cứu tìm hiểu thị trường là rất thấp. Nên chưa đưa ra được sản phẩm ô tô có kiểu dáng cũng như chất lượng phù hợp với khách hàng trên thị trường. Thị trường cung ứng vật tư: Sản xuất có được kịp thời hay không một phần phụ thuộc vào nguồn vật tư cho sản xuất. Và bản thân nó lại phụ thuộc vào việc nghiên cứu và khai thác thị trường đầu vào. Hiện nay Nhà máy tiếp nhận vật tư cho sản xuất từ hai loại thị trường đó là: Thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. - Thị trường trong nước: đây là thị trường đang ngày càng sôi động và rất đa dạng. Tư liệu sản xuất do tư nhân, do các xí nghiệp nhà nước, đặc biệt là do các liên doanh sản xuất ngày càng nhiều. Tuy nhiên chất lượng hàng sản xuất tại Việt nam chưa thực tốt và không ổn định. Điều này làm cản trở việc kinh doanh của Nhà máy và đặc biệt Nhà máy là một doanh nghiệp nhà nước nên việc mua vật tư hay quan hệ với mọt daonh nghiệp khác còn phụ thuộc nhiều vào Nhà nước. -Thị trường nước ngoài: phần lớn các nguyên vật liệu thiết yếu đòi hỏi kỹ thuật cao đều phải nhập từ nước ngoài. ưu điểm của hàng nhập ngoại là chất lượng tốt nhưng vì số lượng ít và họ thường ép giá do đó các Nhà máy thường phải nhập với giá rất cao. Ngoài ra nó còn trở ngại là thời gian vận chuyển lâu và tiến trình thủ tục nhập khẩu rất phức tạp và tốn thời gian. Do vậy để đảm bảo vật tư cho sản xuất thì các liên doanh phải tính toán về lượng chính xác để đặt lượng hàng hợp lý, tránh lưu kho quá lâu cũng như không có hàng dự trữ. Tình hình cạnh tranh: - Cạnh tranh là tính vốn có của nền kinh tế hoạt động theo cơ chế thị trường. Cạnh tranh có mặt tích cực là thúc đẩy nền kinh tế phát triển đem lại lợi ích cho xã hội, song nó thực sự khốc liệt đối với những liên doanh và doanh nghiệp kém năng lực không chịu đổi mới cải tổ và không có năng lực để nâng cao khả năng cạnh tranh. - Cạnh tranh giữa các sản phẩm lắp ráp trong nước: trong những năm đầu các liên doanh mở ra(1992 _ 1996), các liên doanh được cấp phép với nhiều loại xe khác nhau nhưng không chồng chéo về chủng loại. Do vậy việc cạnh tranh giữa các liên doanh là còn thấp. Từ những năm 1996 – 2000 đến nay khi tất cả 11 liên doanh đều tăng công suất lắp ráp thì các liên doanh đã phaỉ nghĩ đến việc đa dạng hoá sản phẩm, một liên doanh có thể sản xuất nhiều sản phẩm xe khác nhau dẫn đến các sản phẩm chồng chéo về mẫu mã. Như cũng cùng1 loại xe tải nhẹ xe 1 tấn thì cung có rất nhiều giá và mẫu mã khác nhau của nhiều doanh nghiệp. Nên tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. - Thực trạng này sẽ dẫn đến tất yếu là những hãng xe nhỏ, quy mô nhỏ, ít vốn sẽ không đủ sức để cạnh tranh với những hãng khổng lồ với chiến lược cạnh tranh lâu dài. Như vậy tất yếu sẽ dẫn đến việc thôn tính lẫn nhau, hãng lớn sẽ nuốt hãng bé. Để tồn tại và phát triển thì các liên doanh phải trở về thế mạnh truyền thống của hãng mình, từ đó nghiên cứu đưa thế mạnh ra làm ưu điểm cạnh tranh với những hãng khác.Đây là cũng có thể nói vừa là cơ hội vừa là thách thức với Nhà máy trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt này. - Tuy nhiên đến một thời điểm nhất định trong tương lai, khi mà khoa học kỹ thuật tiên tiến được áp dụng cho toàn bộ nền sản xuất thì cùng một dây truyền công nghệ như nhau sẽ cho ra những sản phẩm có chất lượng tương đương nhau. Khi đó xu hướng cạnh tranh không phải là chất lượng nữa mà là mẫu mã, chủng loại và điểm quan trọng là chất lượng dịch vụ sau bán hàng. - Cạnh tranh với các loại xe nhập ngoại: bên cạnh việc cạnh tranh lẫn nhau, để tồn tại thì Nhà máy cũng vẫn phải hợp tác để đấu tranh với hàng nguyên chiếc nhập ngoại(cả xe mới và xe cũ). Thông qua việc cùng tham gia ý kiến với chính phủ để đề nghị mức thuế suất của xe nhập khẩu dạng CBU,CKD1,CKD2,IKD Chuyển giao dây chuyền công nghệ và nội địa hoá sản phẩm... - Với sức ép của hàng nguyên chiếc nhập ngoại, các liên doanh đã phải cùng đệ trình lên chính phủ về việc cấm nhập những loại xe có thể sản xuất trong nước hoặc cho nhập nhưng với số lượng hạn chế. Ngoài ra các liên doanh còn phải đối mặt với các loại xe nhập lậu cũng như xe mới trá hình được nhập theo con đường chính ngạch. Mặt khác sự chính sách bảo hộ của nhà nước cũng làm giám sự cạnh tranh, giảm sụ tiêu thụ của Nhà máy. 4. Những chính sách Nhà máy cơ khí công trình đã thực hiện: 4.1. Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường 4.1.1. Nghiên cứu thị trường Hiện nay, Công ty chưa có phòng Marketing, công việc nghiên cứu thị trường do phòng kinh doanh đảm nhiệm mà trực tiếp làm việc là các nhân viên bán hàng, phụ trách Marketing và cố vấn dịch vụ. Công ty giao nhiệm vụ cho mỗi nhân viên quản lý một khu vực thị trường và chịu trách nhiệm về khu vực mà mình phụ trách. Các nhân viên này có nhiệm vụ theo dõi khu vực thị trường, trên cơ sở đó xem xét, quan sát và nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường về nhu cầu sử dụng xe ôtô nói chung, đặc biệt chú trọng đến nhu cầu sử dụng xe của Nhà máy và của các đối thủ cạnh tranh của Nhà máy. Các nhân viên quản lý từng khu vực xác định nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng về các loại xe mà do các Hãng khác cung cấp. Từ đó khoanh vùng thị trường ô tô của Nhà máy trên khu vực của mình phụ trách. Nghiên cứu và phân loại đối thủ cạnh tranh, thường xuyên nắm bắt được những mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh để có đối sách thích hợp nhằm mở rộng thị trường trên khu vực mình phụ trách. Đề xuất ý kiến cho lãnh đạo giải quyết, nhằm lập kế hoạch và xây dựng những chính sách tiêu thụ linh hoạt, nhạy bén. Thu thập thông tin thị trường được thực hiện theo hai cách: - Nghiên cứu tại các văn phòng: Cán bộ nhân viên phòng kinh doanh thu thập thông tin về nhu cầu của nghành ôtô thông qua các tài liệu, sách báo, sự gia nhập mới và số lượng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu; những thay đổi chính sách của nhà nước có liên quan đến nghành sản xuất ôtô Việt Nam...Ngoài ra, Nhà máy còn phân tích, nghiên cứu thị trường thông qua số liệu kế toán tài chính, thống kê tiêu thụ các năm trước. Song nguồn tài liệu này còn hạn chế rất lớn về tính toàn diện, về độ chính xác củ thông tin thu thập được. - Nghiên cứu thực tế: Công ty thường xuyên cử cán bộ đi khảo sát thực tế để nắm bắt khả năng tiêu thụ xe của Công ty và thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng sử dụng các loại xe do Nhà máy cung cấp. Ban đầu Nhà máy cũng thu được những kết quả đáng mừng khi áp dụng chính sách này cho nhóm sản phẩm ô tô tải cũng như một số sản phẩm khác của Nhà máy. Tuy nhiên công tác nghiên cứu thị trường của Công ty là chưa tốt. Do chưa có phòng Marketing chuyên trách để đảm nhiệm việc nghiên cứu, phân tích thị trường, nên chưa dự báo chính xác nhịp độ tăng trưởng của thị trường. 4.1.2. Dự báo thị trường: Theo số liệu tổng kết cuối năm 2003 của Công ty cho thấy: Dự kiến của Công ty về thị trường xe tải nhẹ các loại ở Việt nam. Năm 2004 đạt khoảng 5600 xe so với năm 2003 là 4650 xe. Chỉ tiêu bán xe năm 2004 của Nhà máy là 100 xe tăng gấp 2 so với năm 2003.Và doanh nghiệp dự báo tốt về thị trường tiêu thụ trong năm 2005, sự dự báo này thể hiên trên những chỉ tiêu kế hoạch sản xuất và lượng bán của Nhà máy. 4.2. Công tác lựa chọn sản phẩm thích ứng của Nhà máy Do đặc điểm của Nhà máy không chủ yếu là sản xuất và lắp ráp xe ôtô , nên Nhà máy cần có sự lựa chn những sản phẩm chiếm ưu thế của mình để phát triển tăng khả năng cạnh tranh, Mà trong những năm gần đây thì việc lựa chọn này là rất khó xac định cần có sự lựa chọn chiến lược lâu dài trong 1 vài năm đầu có thể gặp nhiều khó khăn. Việc phát triển sản xuất và lắp giáp xe tải nhẹ là dựa trên kết quả nghiên cứu và phân tích thị trường tiêu thụ. Tuy vậy việc nghiên cứu và phân tích thị trường của Nhà máy còn mang đậm tính chủ quan, phỏng đoán thiếu cơ sở khoa học. Do đó, nhiều lần Nhà máy để mất khách hàng vì không có xe giao, doanh số tiêu thụ thấp hoặc có khi lượng xe tồn đọng nhiều. 4.3. Chính sách giá của Nhà máy: Với chức năng là Công ty con của tổng Công ty cơ khí GTVT và là Công ty sản xuất, Nhà máy cơ khí công trình không thể sử dụng một chính sách giá linh hoạt, nhạy bén trong công tác tiêu thụ. Nhà máy mở đại lý bán với giá bán lẻ không có chiết khấu, giảm giá hay hoa hồng. Đối với khu vực thị trường truyền thống hay tiềm năng, khách hàng thường xuyên hay tiềm năng, Nhà máy áp dụng chính sách giá đối với các loại xe của Nhà máy đúng như yêu cầu của Tổng Công ty cơ khí GTVT đưa ra, cụ thể như sau: Loại xe Giá (Triệu đồng) Xe tải: 1 tấn đến 1.5 tấn 125->150 Xe tải: 1.5 tấn đến 2.5 tấn 220 Xe tải:>2.5 đến 5 tấn >250 Do Nhà máy tuân thủ chính sách giá của Tổng Công ty cơ khí GTVT một cách cứng nhắc trong khi các Công ty khác không thực hiện chíng sách này nên Nhà máy đã để mất nhiều khách hàng mặc dù về phong cách và chất lượng phục vụ có thể hơn các Công ty khác. Điều đó dẫn đến số lượng xe bán ra cũng như doanh số dịch vụ so với các Công ty khác còn thấp. Mặt khác do quan điểm của Công ty là tập trung và khuyến khích bán lẻ nên Nhà máy chưa xây dựng cho mình một chính sách giá linh hoạt cho khách hàng mua với số lượng lớn và khách hàng mua nhiều lần. Mặc dù Nhà máy đã có quan tâm ưu tiên đối với khách hàng mua với số lượng lớn, nhưng lại chưa quan tâm, chú trọng đến việc khai thác đối tượng khách hàng này. Chính vì vậy, một số khách hàng đã chuyển sang mua xe của các công ty khác như: Công ty cơ khí 1-5, Công ty ô tô Hoà Bình, Công ty ô tô Hoàng Trà... và các hãng xe nước ngoài khác. 4.4. Kênh phân phối sản phẩm của Nhà máy 4.4.1. Hoạch định chương trình bán Để hoạt động tiêu thụ đạt kết quả cao. Nhà máy cơ khí công trình đã hoạch định cho mình một chương trình bán hàng với các nội dung chủ yếu sau: - Mục tiêu và nhiệm vụ được xác định là: Giữ vững và phát triển thị trường tiêu thụ truyền thống (Miền Bắc). Tăng số lượng xe tiêu thụ trên thị trường Miền Trung và Miền Nam. - Điều kiện liên quan đến việc bán hàng: Nhà máy khuyến khích khách hàng đến với đại lý của Nhà máy nhằm nhận được sự giới thiệu, cố vấn và lái thử các loại xe của Nhà máy. Ngoài ra, Nhà máycòn có nhiều hình thức khuyến khích, ưu đãi đối với khách hàng thường xuyên sử dụng xe của Nhà máy. 4.4.2. Kênh phân phối sản phẩm của Nhà máy Công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty được thực hiện theo kênh bán hàng trực tiếp. Kênh tiêu thụ của Nhà máy: Khách hàng tiêu dùng cuối cùng Nhà máy cơ khí công trình Nhà máy giới thiệu và bán xe trực tiếp đến tay khách hàng, không thông qua cá khâu trung gian tiêu thụ. Cụ thể như sau: - Tổ chức trực Showroom: Nhân viên phòng bán hàng luân phiên trực đại lý. Khi khách hàng đến thì đầu tiên sẽ được người trực Showroom giới thiệu chi tiết về loại xe mà khách hàng quan tâm. Ngoài ra, người trực còn giới thiệu cho khách hàng về các loại dịch vụ và ưu đãi mà khách hàng nhận được khi sử dụng xe của Nhà máy - Tìm hiểu nhu cầu về xe của các doanh nghiệp, các Công ty khác bằng cách gọi điện và bằng các mối quan hệ của mọi người trong Công ty. Nếu có thông tin về nhu cầu xe từ khách hàng, Nhà máy sẽ cử người đi công tác, làm nhiệm vụ. Với đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ, có kinh nghiệm, có khả năng giao tiếp, trung thành là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy hoạt động tiêu thụ xe của Nhà máy 4.5. Hoạt động hỗ trợ tiêu thụ của Nhà máy Để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, để hàng hoá của Công ty được nhiều khách hàng biết đến và tin dùng, duy trì và lôi kéo thêm nhiều khách hàng thì từ nay mọi Công ty đều phải quan tâm và thực hiện tốt công tác xúc tiến hỗn hợp và dịch vụ sau bán. Chính các hoạt động quảng cáo, xúc tiến, yểm trợ bán hàng, bán hàng cá nhân và các công tác dịch vụ là các nhân tố quan trọng sẽ trợ giúp đắc lực cho các chiến lược sản phẩm, giá cả và phân phối sản phẩm của Nhà máy đạt hiệu quả. ý thức được điều này một cách rõ ràng, Nhà máy cũng đã có sự đầu tư hợp lý và các hoạt động này với mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. 4.5.1 Quảng cáo: Hiện nay Nhà máy đang áp dụng các hình thức quảng cáo như: Quảng cáo qua biển đề của Nhà máy, qua tham gia hội chợ, triển lãm do Tổng Công ty tổ chức, tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao,. Quảng cáo là một trong những hoạt động khá tốn kém nên Nhà máy vẩn còn hạn chế trong việc đầu tư, vì vậy hiệu quả chưa cao. 4.5.2. Xúc tiến bán: Là nhóm công cụ truyền thông, sử dụng các công cụ cổ động kích thích khách hàng làm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm.. Tuy nhiên, xúc tiến bán không chỉ có tác động trong ngắn hạn mà còn có tác động trong dài hạn. Nếu không cẩn thận sẽ phản tác dụng. 4.5.3. Công tác bán hàng cá nhân Do đặc điểm của sản phẩm của Nhà máy, Nhà máy không sử dụng các hìng thức chào hàng, tiếp thị để giới thiệu bằng miệng về hàng hoá và dịch vụ của mình. Nhà máy gồm ban lãnh đạo và nhân viên phòng kinh doanh, bằng các mối quan hệ rộng với các doanh nghiệp, Công ty khác, UBND, Sở Tài chính...các tỉnh địa phương trong cả nước đã trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, chào bán sản phẩm thuyết phục, lôi kéo khách hàng sử dụng xe do Nhà máy cung cấp. Ngày nay, trong cường độ cạnh tranh ngày càng gay gắt thì hoạt động bán hàng cá nhân ngày càng tỏ rõ vai trò quan trọng của mình. Do vậy Nhà máy cũng rất tập trung chú ý và đầu tư cho việc thực hiện tốt công tác này. Điều đó thể hiện bằng việc khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên đặc biệt là nhân viên bán hàng bằng các ché độ tiền lương và tiền thưởng để họ tận tâm trong công việc, cụ thể: + Quy định mức lương: - Trưởng phòng: 2.500.000đ/tháng - Phó phòng: 1.800.000đ/tháng - Nhân viên xuất sắc: 1.800.000đ/tháng -Nhân viên khá và thời gian làm việc trên một năm: 1.500.000đ/tháng - Nhân viên bán hàng trung bình và nhân viên mới: 1.200.000đ/tháng + Cơ chế thưởng theo số xe bán đối với nhân viên bán hàng: - Tập hợp nhân viên bán hàng bán vượt kế hoạch Nhà máy giao, sẽ được Nhà máy thưởng thêm 200.000đ/xe cho số vượt kế hoạch. - Hình thức thưởng cho nhân viên bán hàng theo số xe bán ra được quy định như sau: 1. Xe thứ nhất: 600.000đ/xe 2. Xe thứ 2: 800.000đ/xe 3. Xe thứ 3:1.000.000đ/xe 4. Xe thứ 4 trở lên:1.200.000đ/xe Kết luận thực trạng của doanh nghiệp. Qua phân tích những số liệu trong một vài năm gần đây ta thấy doanh nghiệp có những kết quả đáng mừng.Nhưng cũng phải lưu ý rằng với qui mô của nhà máy là khá lớn nhưng lượng xe tải bán ra là còn rất khiêm tốn. Mặt khác từ bảng kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy công việc sản xuất kinh doanh rất hiệu quả nhưng những con số này còn rất nhỏ bé so với các doanh nghiệp cùng nghành.Cùng với những kết quả còn rất khiêm tốn thì sức cạnh tranh của nhà máy là rất thấp so với những doanh nghiệp khác.Vậy chúng ta sẽ tìm hiểu tiếp về nguyên nhân tình trạng này và tìm ra những biện pháp giải quyết thực trạng của doanh nghiêp,có những chính sách và chiến lược lâu dài. Mặc dù doanh nghiệp cũng đã có những chính sách để khắc phục tình trạng trên. Nhưng mà thế vẫn là chưa đủ với Nhà máy, kết quả vẫn còn yếu, hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhóm sản phẩm ô tô tải nhẹ có khả năng cạnh tranh trên thị trường là còn kém. Chúng ta cần những biện pháp hiệu hơn nữa. Chương III : Chính sách phát triển sản xuất kinh doanh nhóm sản phẩm ô tô tải nhẹ. 1.Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh a) Cạnh tranh: Theo nhận định chung về sản xuất nói chung về xe ô tô tải nhẹ nói riêng. Thì Việt Nam phát triển sau các nước trong khu vực khoảng 20 năm đến 30 năm. Nhưng nhu cầu tiêu dùng trong nước ngày càng lớn và xu thế tất yếu là các nhà sản xuất , lắp ráp ô tô Việt Nam phải tham gia vào phân công , hợp tác và hội nhập khu vực và thế giới. Sau khi đất nước hoàn toàn giải phóng cho đến nay nước ta đã có những phát triển vượt bậc, từ một nước bị tàn phá nặng nề trong chiến tranh chúng ta phát triển từng bước từ nền công nghiệp lạc hậu chúng ra đi lên ngành “công nghiệp xe máy” và cứ theo quy luật dó thì chỉ trong một vài năm tới chúng ta sẽ đi lên nền “công nghiệp ô tô”. Do đó trong những năm tới nhu cầu tiêu dùng ô tô của nước ta sẽ tăng mạnh cả về xe con , xe khách và xe tải các loại…. Để thích ứng với quy luật phát triển tất yếu của cả nước. Do đó trong những năm tới các doanh nghiệp sản xuất và lắp giáp ô tô Việt Nam có nhiều cơ hội để mở rộng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm của mình. Tuy nhiên đi cùng với cơ hội lớn như vậy là những thách thức không nhỏ về cạnh tranh. Hàng loạt các công ty sản xuất, lắp ráp ô tô thuộc các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp liên doanh, tư nhân và các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam. Đặc biệt khi Việt Nam dã gia nhập vào các tổ chức thông thương quốc tế như:WTO, AFTA…Tình hình cạnh tranh mạnh mẽ ngay khi Việt Nam gia nhập WTO, trong năm 2007 tình hình cạnh tranh là: Theo Thứ trưởng Bộ Cụng nghiệp Nguyễn Xuõn Chuẩn cho biết, nhu cầu tiờu thụ xe tải sẽ cũn tiếp tục núng và sẽ tăng lờn 68.000 chiếc vào năm 2010. Một điều rất đỏng mừng là hiện nay rất nhiều doanh nghiệp đăng ký đầu tư sản xuất xe khỏch, xe tải. “Trong 4 doanh nghiệp nhà nước được quy hoạch là chủ chốt để hỡnh thành nền cụng nghiệp ụ tụ Việt Nam thỡ hào hứng sản xuất nhất vẫn là Tổng Cụng ty Cụng nghiệp ễ tụ Việt Nam”, ụng Chuẩn núi. Ngay sau khi khỏnh thành nhà mỏy sản xuất xe nụng dụng ở Hưng Yờn, tổng cụng ty này vừa khởi cụng xõy dựng nhà mỏy sản xuất xe tải nhẹ ở Cần Thơ và chuẩn bị khởi cụng xõy dựng nhà mỏy sản xuất 12.000 xe tải nhẹ/năm tại Hải Dương. Một “chủ chốt” khỏc là Tổng Cụng ty Mỏy động lực và mỏy nụng nghiệp tuy cũng khởi động chậm, nhưng lại được Thứ trưởng Nguyễn Xuõn Chuẩn đỏnh giỏ cao khi đơn vị này đó mua thành cụng nhà mỏy sản xuất ụ tụ “mới toanh” của Hóng SamSung (Hàn Quốc) với giỏ 14 triệu USD; trong khi, SamSung đó đầu tư 164 triệu USD để xõy dựng nhà mỏy này (trong đú cú phũng nghiờn cứu, phỏt triển hiện đại). - Song “hào hứng” sản xuất ụ tụ hơn cả vẫn là cỏc doanh nghiệp dõn doanh. Bộ Cụng nghiệp đó nhận được 30 dự ỏ