Chuyên đề Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

ở vị trí nào, thực hiện nhiệm vụ nào. Từ đó họ sẽ tập trung thực hiện nhiệm vụ của mình để đạt được kết quả tốt nhất. Mặt khác, ngạch vị trí công việc còn là căn cứ để tính lương một cách rõ ràng, minh bạch. Hơn thế, ở mỗi vị trí công việc đều có định mức lao động (đối với sản xuất trực tiếp trên công trường) hoặc trách nhiệm nhiệm vụ (đối với các bộ phận khác) do công ty xây dựng và thể hiện trong Bản mô tả vị trí công việc và được phổ biến trực tiếp, cụ thể cho mỗi nhân viên liên quan khi vào làm việc. Lấy ví dụ trên đây là bản mô tả công việc về quá trình cung cấp dịch vụ hành chính. MÔ TẢ CÔNG VIỆC Phòng hành chính – nhân sự công ty ADC QUÁ TRÌNH CUNG CẤP DỊCH VỤ HÀNH CHÍNH THÔNG TIN CHUNG Quy trình liên quan Quy trình quản lý và trang bị tài sản, dụng cụ Chế độ làm việc Chế độ báo cáo Trưởng phòng hành chính, Bộ phân Nhân sự tiền lương Tổng Giám đốc TÀI LIỆU LIÊN QUAN Mã hiệu Tên tài liệu QT02/STQT/HC/ADC Quy trình cung cấp dịch vụ hành chính HD02/STQT/HC/ADC Hướng dẫn thực hiện dịch vụ hành chính CÁC CÔNG VIỆC Mỗi công việc/ nhiệm vụ tham gia trong cùng 1 quy trình sẽ là một mục trong phần 3- Các công việc Tổng Giám đốc STT Nhiệm vụ/ Công việc Phê duyệt kế hoạch hoạt động kinh doanh năm, kế hoạch tài sản và các kế hoạch bổ xung Kiểm tra, xem xét, phê duyệt các chi phí vượt kế hoạch Xem xét, kiểm tra các báo cáo định kỳ của trưởng phòng hành chính. Trưởng phòng ban và bộ phận STT Nhiệm vụ/ Công việc - Dự trù kinh phí hoạt động hành chính hang tháng, hàng năm của phòng ban mình quản lý - Kiểm tra, xem xét, phê duyệt các yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính do phòng ban mình đề xuất Người yêu cầu/ Trợ lý tổng hợp STT Nhiệm vụ/ Công việc Tập hợp các nhu cầu dịch vụ hành chính của đơn vị mình Định kỳ hoặc đột xuất lập phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính cho toàn phòng ban hoặc bộ phận trình trưởng phòng ban hoặc bộ phận phê duyệt. Nhân viên hành chính STT Nhiệm vụ/ Công việc 1. Tiếp nhận và thực hiện các yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính. Kiểm tra tính hợp lệ của các yêu cầu. Lập phương án thực hiện (nếu cần), lựa chọn nhà cung ứng, đàm phán hợp đồng và thực hiện việc cung cấp dịch vụ hành chính theo đúng yêu cầu đã được phê duyệt Xác nhận với người yêu cầu việc hoàn thành cung ứng dịch vụ hành chính Cuối kỳ (tháng, quí, năm) lập bảng tổng kết chi phí dịch vụ hành chính báo cáo Trưởng phòng hành chính, đề xuất việc giảm chi phí. Trưởng Phòng Hành chính STT Nhiệm vụ/ Công việc 1. Lập kế hoạch hoạt động tháng, năm cho Phòng Quản trị Hành chính Lập kế hoạch hoạt động bổ sung Phê duyệt phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính chung của toàn thể công ty. Duyệt phương án thực hiện, các lựa chọn đánh giá nhà cung ứng việc cung cấp dịch vụ hành chính Xem xét, ký hợp đồng cung cấp dịch vụ hành chính Kiểm tra, xem xét các báo cáo định kỳ của các bộ phận trong phòng Lập báo cáo tình hình các hoạt động Phòng Quản trị Hành chính trình TGĐ và BLĐ công ty THÔNG TIN BIÊN SOẠN - PHÊ DUYỆT Người duyệt Người kiểm tra Người biên soạn Nhìn vào Bản mô tả công việc trên, ta thấy Bản mô tả công việc đã chỉ ra một cách cụ thể, chi tiết nhiệm vụ và công việc của từng người. Đây chính là sự phân công trách nhiệm rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, chức vụ của CBCNV. Ngoài ra để nhân viên trong công ty biết được nhiệm vụ cụ thể của mình, công ty đã sử dụng “Giấy giao việc” nhằm để báo cáo, đánh giá hiệu quả của từng công việc được giao và là căn cứ xếp hệ số “mức độ hoàn thành công việc” để tính lương hàng tháng cho CBCNV. Bên cạnh đó, công ty cũng tiến hành việc luân chuyển CBCNV, kỹ sư làm việc tại các vị trí khác nhau trong công ty. Đây là một phương pháp mới nhưng đã được thực hiện khá hiệu quả tại công ty và có những tác dụng tích cực: Thứ nhất: giúp cho mỗi thành viên trong công ty hiểu rõ hơn về doanh nghiệp Thứ hai: tạo điều kiện cho CBCNV trong doanh nghiệp không ngừng nâng cao khả năng học hỏi và tiếp thu kiến thức, nắm và hiểu rõ các công việc tại các vị trí khác nhau. Từ đó mỗi người sẽ có ý thức phấn đấu và thực hiện tốt công việc được giao phó. Thứ ba: Thông qua việc thuyên chuyển công tác, ban lãnh đạo công ty hiểu một cách sâu sắc về các thành viên trong doanh nghiệp, tìm ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu của họ, từ đó có những hình thức phát huy điểm mạnh, sắp xếp công việc một cách hợp lý cho mỗi thành viên đồng thời có biện pháp khắc phục điểm yếu để họ vững vàng, tự tin trong công việc. Thứ tư: tạo ra mối liên hệ mật thiết giữa các cá nhân, các bộ phận, phòng ban trong công ty. Tuy nhiên trên thực tế việc thực hiện luân chuyển nhân sự trong công ty, chủ yếu được thực hiện ở những vị trí công việc có sự tương thích nhau và đa phần được thực hiện đối với đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề. Ví dụ thuyên chuyển kỹ sư từ xưởng cửa gió đến xưởng Quang Minh. Tóm lại công ty đã có chính sách sắp xếp bố trí nhân lực khá hợp lý, nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc và phù hợp với năng lực của nhân viên. Từ đó người lao động có thể biết được vị trí của mình để có trách nhiệm hoàn thành công việc đạt kết quả cao nhất. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao kiến thức, chuyên môn tay nghề, kỹ năng và thái độ đối với công việc của người lao động. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với yêu cầu của tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Đào tạo và phát triển chính là một tiến trình liên tục không dứt. Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên  cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực làm việc. Hơn nữa doanh nghiệp vận động không ngừng: quy trình sản xuất thay đổi để cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đáp ứng đòi hỏi mới của thị trường; hệ thống vận hành của doanh nghiệp được điều chỉnh... Do vậy, đội ngũ nhân sự nếu không cập nhật kiến thức, phát triển kỹ năng sẽ không đáp ứng được yêu cầu mới của công việc. Nắm bắt được điều đó công ty đã có một chính sách đào tạo và phát triển nhân lực tốt, tạo ra động lực mạnh mẽ để CBCNV cống hiến và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cách thức đào tạo linh hoạt, đa dạng từ đào tạo qua công việc, đến các khoá học ngắn hạn cải thiện kỹ năng, gửi nhân viên tham gia các chương trình đào tạo chính thống và dài hạn... Công ty thường xuyên có chính sách đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên khối văn phòng cũng như đào tạo nâng cao tay nghề đối với đội ngũ công nhân thợ lành nghề hiện đang làm việc tại công ty hàng năm. Tùy theo yêu cầu của công việc, phụ trách các phòng ban lên kế hoạch trình ban lãnh đạo công ty về vấn đề đào tạo, đề xuất tham gia các khóa học bồi dưỡng nghiệp vụ theo mẫu biểu: “Đề xuất cử cán bộ đi học” (kèm theo nội dung chi tiết của các khóa học, mức chi phí tham gia,…). Ban lãnh đạo công ty sẽ cân nhắc về mức độ cần thiết cũng như hiệu quả của công việc khi tham gia các khóa học đó đối với sự phát triển của công ty để duyệt cử cá nhân nào đi học cũng như mức kinh phí và chế độ đối với các cá nhân đó trong thời gian tham gia đào tạo. Đối với cán bộ kỹ thuật, ngoài các khóa đào tạo trong nước, khi có khóa đào tạo riêng của các hãng sản xuất là đối tác chiến lược của công ty muốn cử cán bộ tham gia, sẽ được phụ trách bộ phận phòng ban đề cử. Mục đích của việc cử cán bộ nhân viên kỹ thuật tham gia các khóa đào tạo ở nước ngoài của các hãng là nhằm để nhân viên kỹ thuật có cơ hội giao lưu học hỏi về lý thuyết cũng như thực hành đối với nền khoa học và công nghệ tiên tiến để phục vụ cho các công việc và thao tác kỹ thuật hiện tại của họ tại công ty. Để thể hiện chính sách đào tạo khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ công ty còn có quy định về mức trợ cấp đào tạo: trợ cấp 1 phần hay toàn bộ học phí, chi phí khác trong quá trình đào tạo: ăn ở đi lại theo từng khóa học và hoàn cảnh cụ thể. Như vậy công ty đã có sự quan tâm nhất định đối với công tác đào tạo CBCNV, góp phần tạo động lực cho người lao động. Dưới đây là bảng thống kê các khóa đào tạo và số lượng đào tạo qua các năm của công ty: Năm Khóa đào tạo/số lượng đào tạo Nghiệp vụ, kỹ năng quản lý Chuyên môn kỹ thuật Tin học Ngoại ngữ 2005 2 4 0 0 2006 1 5 1 1 2007 3 7 0 1 ( Theo: Nguồn thống kê đào tạo của phòng hành chính nhân sự Phòng hành chính – nhân sự ) Nhìn vào bảng số liệu ta thấy số lượng đào tạo không nhiều và không ổn định, chủ yếu tập trung ở các khóa đào tạo chuyên môn kỹ thuật. Tuy nhiên theo đánh giá của công ty hoạt động đào tạo đã thực sự có kết quả, những CBCNV được đào tạo đều phát huy được khả năng của mình, áp dụng có hiệu quả kiến thức từ các khóa đào tạo vào thực tiễn công việc. Theo kết quả điều tra của người viết có 88.08% người lao động đánh giá hiệu quả đào tạo là khá và tốt. Nhu cầu đào tạo của CBCNV trong công ty là rất lớn, có 91% trong số họ muốn được tiếp tục đào tạo để nâng cao trình độ. Để tạo điều kiện phát triển cho CBCNV, công ty còn đưa ra các cơ hội phát triển nghề nghiệp bằng cách đưa ra lộ trình thăng tiến cho họ. Nhân viên có tiềm năng phát triển sự nghiệp sẽ được cân nhắc, xem xét từ đó có các hình thức đề bạt, thăng chức, điều độ, mở rộng công việc một cách phù hợp. Hầu hết mọi nhân viên đều được tạo điều kiện để tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn tận tình của cấp trên. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên dược luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan. 1.2.2.4. Hệ thống đánh giá nhân viên Muốn biết được năng lực thực sự của nhân viên và biết được những thành quả trong công việc của họ thì phải có một hệ thống đánh giá hợp lý và công bằng. Muốn hệ thống đánh giá thực hiện công việc có tạo được động lực lao động hay không phụ thuộc nhiều vào tiêu chuẩn đánh giá và phương pháp đánh giá. Nếu hai yếu tố này được xác định rõ ràng, có căn cứ khoa học thì sẽ nâng cao được tác dụng tạo động lực và ngược lại. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty chủ yếu hướng vào đánh giá kết quả thực hiện công việc, chất lượng công việc cũng như tinh thần làm việc và thái độ làm việc. Kết quả đánh giá thực hiện công việc là tiêu chí xét thưởng, xét thi đua, thi nâng bậc và các đãi ngộ khác. Ngoài ra nó còn cho biết nguyện vọng, mong muốn của người lao động thông qua thông tin phản hồi. Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành 1 tháng/ 1 lần. Trước tiên nhân viên sẽ làm một Báo cáo kết quả công việc, trong đó ghi rõ các công việc được giao và kết quả thực hiện công việc. Sau đó cán bộ quản lý trực tiếp nhân viên sẽ tiến hành đánh giá kết quả công việc, dựa trên các hạng mục sau: Đánh giá chất lượng công việc Hạng mục Kết quả thực hiện Hiệu quả công việc o Xuất sắc o Tốt o Khá oTrung bình o Kém Tính đúng hạn Hòan thành trước thời hạn Đúng hạn Đôi khi trễ hạn Thường xuyên trễ hạn Đánh giá tinh thần làm việc Hạng mục Kết quả đánh giá Tốt Khá Trung bình Kém Kỷ luật lao động Ý thức trách nhiệm với công việc được giao Tính chủ động Khả năng làm việc đội nhóm Đánh giá thực hiện công việc nhằm giúp cán bộ quản lý nắm rõ khả năng thực hiện công việc và hiệu quả làm việc của CBCNV, đồng thời tăng cường tính trách nhiệm của nhân viên trong việc hòan thành công việc, kích thích tính chủ động, sáng tạo trong công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó công ty mới có thể ra các quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên. Giúp cho Ban lãnh đạo công ty và CBCNV có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc cung cấp các thông tin này cho họ. Giúp cho Ban lãnh đạo công ty và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên. Ngoài ra, cán bộ quản lý trực tiếp nhân viên còn tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Tại công ty ADC, lãnh đạo công ty đã xác định rõ ràng mục đích của đánh giá, trên cơ sở đó xây dựng các mức đánh giá và tiêu chí đánh giá phù hợp. Mức đánh giá thể hiện như sau: 5điểm: Hoàn thành xuất sắc và vượt trội mọi nhiệm vụ 4đ: Đạt yêu cầu với kết quả tốt 3đ: Đạt yêu cầu và quen thuộc với nhiệm vụ được giao 2đ: Không đáp ứng yêu cầu đối với một số nhiệm vụ được giao 1đ: Dưới mong đợi, không hiểu rõ nhiệm vụ được giao Các tiêu chí đánh giá như sau: Tính hiệu quả ( Khối lượng và chất lượng công việc. Hệ số: 50%): Xem xét khối lượng và chất lượng công việc đã hòan thành. Xem xét tính đúng hạn, chính xác, gọn gàng rành mạch, thấu đáo và sự áp dụng hiểu biết, kinh nghiệm cho công việc. Kiến thức nghề nghiệp (hệ số: 15%): Xem xét mức độ thành thạo các kỹ năng nhân viên áp dụng để thực hiện nhiệm vụ được giao và sự hiểu biết các chính sách, quy trình thủ tục. Lập kế hoạch/Tổ chức/Sáng tạo (hệ số: 10%): Khả năng đặt kế hoạch và tổ chức công việc, sẵn sàng nhận thêm công việc và thực hiện những hành động thích hợp mà không chần chừ chỉ đạo của cấp trên (tính chủ động). Có phải là người tiên phong? Có khả năng tìm ra các phương án giải quyết sự cố? có khả năng và sẵn sàng khám phá phương thức/quy trình mới để áp dụng cho công việc của mình một cách sáng tạo? có đưa ra ý kiến đề xuất cải tiến hay không? Làm việc theo nhóm/hợp tác/thái độ (hệ số: 10%): Duy trì mối quan hệ công việc tích cực với đồng nghiệp và các cấp cao hơn. Có tham gia vào cuộc thảo luận, phát triển ý tưởng và đặt mục tiêu không? Có hỗ trợ đồng nghiệp trong phạm vi thời gian và khả năng có thể của mình hay không? Có đặt mục tiêu tập thể lên trên mục tiêu cá nhân không? Có đoàn kết nội bộ, hòa nhập với tập thể không? Kỷ luật lao động: (Hệ số: 10%) Xem xét việc tuân thủ giờ giấc làm việc cũng như tính đúng giờ trong việc tham gia các cuộc họp, các sự kiện Xem xét số lần/ngày vắng mặt gây ra sự gián đoạn trong công việc (không xét đến ngày nghỉ ốm, thai sản) Bảo mật thông tin (Hệ số: 5%): Xem xét việc thực hiện bảo mật thông tin không được công bố liên quan đến tất cả các hoạt động của công ty: Hồ sơ, tài liệu, dự án, công trình, khách hàng,… Khen thưởng và kỷ luật Khen thưởng: nếu có thành tích đặc biệt được khen thưởng cấp đơn vị thì được thêm 0.25 điểm (đối với mỗi lần khen thưởng) Kỷ luật: nếu bị kỷ luật ở cấp đơn vị thì bị trừ 0.25 điểm (đối với mỗi lần kỷ luật) Dựa trên mức đánh giá và tiêu chí đánh giá để xếp loại nhân viên: 4.81 trở lên: Xuất sắc 3.81 đến 4.80: Tốt 3 đến 3.80: Khá 2 đến 2.99: Trung bình 1 đến 1.99: Không đạt yêu cầu Có thể nói hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty ADC đã được quan tâm và thực hiện khá thường xuyên. Phương pháp đánh giá và tiêu chí đánh giá khá rõ ràng và đầy đủ. Việc đánh giá nhân viên đã giữ một vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. Không những thế lãnh đạo công ty còn thường xuyên khen ngợi trước sự cố gắng nỗ lực của nhân viên và không quên “ghi công” bằng các hình thức: tuyên dương, khen thưởng... Hàng năm công ty luôn có các quyết định khen thưởng đối với các cá nhân xuất sắc, có nhiều đóng góp cho công ty. Năm 2007, có các danh hiệu khen thưởng tiêu biểu như sau: “Khen thưởng những kỹ sư trẻ có nhiều triển vọng năm 2007” “Khen thưởng cá nhân hòan thành tốt năm 2007“ “Khen thưởng cá nhân hòan thành tốt được giao năm 2007” “Khen thưởng cá nhân xuất sắc năm 2007” “Khen thưởng những cộng tác viên có nhiều công lao nhất năm 2007” Như vậy có thể thấy có rất nhiều danh hiệu khen thưởng và áp dụng cho nhiều đối tượng tạo ra tính công bằng cho các nhân viên. Đây là hình thức động viên hiệu quả, tạo ra tâm lý được tôn trọng và đánh giá cho người lao động, từ đó thôi thúc họ làm việc tốt hơn. Theo kết quả điều tra của tác giả, có 66,7% CBCNV đánh giá cao hiệu quả của công tác đánh giá. Tuy nhiên có tới 33,3% cho rằng công tác đánh giá chưa thực sự chính xác công bằng và chính xác, 95% trong số họ khi được phỏng vấn đều trả lời nguyên nhân chính là do tính cả nể khi đánh giá của cán bộ quản lý. Như vậy nhìn chung công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC đã được chú trọng, Ban lãnh đạo công ty luôn xác định đây là nhiệm vụ trọng tâm nhằm năng cao năng suất lao động đồng thời tạo sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với công ty. Với những hoạt động tạo động lực cho người lao động, trong những năm qua công ty đã đạt được những kết quả đáng kể. Tạo thuận lợi về điều kiện và môi trường làm việc để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Xây dựng bầu không khí, tâm lý tốt trong tập thể lao động Công ty đã thực hiện tốt việc trả lương và thu nhập cho người lao động trong công ty cùng với sự phát triển của mình trong sản xuất kinh doanh. Các chính sách về đào tạo và phát triển nhân lực của công ty được quan tâm đúng mức và thực hiện có hiệu quả Công tác đánh giá năng lực nhân viên được thực hiện khá công bằng và khách quan, nhận được sự phản hồi tích cực từ phía nhân viên Chính những kết quả đó đã mang lại hiệu quả hoạt động trong công ty. Năm 2007, hoạt động sản xuất kinh doanh đã đạt được những kết quả đáng mừng: Doanh thu trên hợp đồng đã được ký kết: 85.495.899.409. Trong đó: + Doanh thu đã thực hiện: 21.401.013.116 + Doanh thu đang thực hiện, đã ký hợp đồng: 64.094.886.293 Doanh thu của công ty năm 2007 cao hơn năm trước (năm 2006 doanh thu là 60 tỷ đồng), thực hiện việc đóng góp đầy đủ cho Ngân sách Nhà nước theo luật định. Nhiều năm liền công ty đã nhận được “Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu” của “Hiệp Hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ thành phố Hà Nội”; “Bằng khen Doanh nhân Doanh nghiệp tiêu biểu Hà nội vàng” cho lãnh đạo công ty. Công ty đã có những bước phát triển đột phá như: Công ty đã trở thành 1 trong 3 đơn vị hàng đầu về lĩnh vực thiết kế, cung cấp và thi công hệ thống điều hòa không khí và thông gió Là một đơn vị tổng thầu cơ điện lạnh Đủ sức mạnh để lựa chọn thực hiện các công trình lớn có hiệu quả kinh tế cao Thực hiện nhiều dự án có vốn đầu tư nước ngoài Sở dĩ có những thành công như trên, bởi lẽ Công ty đã luôn luôn đặt yếu tố con người lên hàng đầu, trong đó công tác tạo động lực cho người lao động thực sự được chú trọng. CHƯƠNG 2: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI 2.1. Cơ sở của các giải pháp 2.1.1. Cơ sở lý thuyết Nhìn lại lịch sử các học thuyết quản lý, vấn đề tạo động lực cho người lao động được nhiều nhà nghiên cứu đặc biệt quan tâm. Các tác giả đứng trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, từ đó đưa ra các biện pháp tạo động lực khác nhau. Qua việc tìm hiểu các học thuyết thuộc trường phái cổ điển thịnh trị một thời và các quan điểm hiện đại đang được áp dụng phổ biến, ta sẽ có được cái nhìn tổng quan và hệ thống về vấn đề tạo động lực. Trên cơ sở đó tìm ra những giải pháp thiết thực đối với công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. 2.1.1.1. Trường phái quản trị hành vi và Thuyết X, Y của Douglas Mr. Gregor (1906 – 1964) Vào những năm đầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai các nước đã hình thành một xã hội định hướng vào tiêu dùng. Ở thời kỳ này mức sống của nhiều quốc gia được nâng cao, điều kiện làm việc được cải thiện, năng suất tăng, giới chủ khuyến khích công nhân bằng những điều kiện thuê mướn hấp dẫn hơn.Trong bối cảnh đó, các học thuyết quản lý theo trường phái quản lý khoa học, quản trị hành chính gặp trở ngại. Từ đó dẫn đến sự ra đời của trường phái quản trị hành vi với các tác giả: Mary Parker Follet, Elton Mayo và Douglas Mr. Gregor..vv...vv.... Các tác giả trong trường phái này cho rằng hoạt động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội. Chính các yếu tố này tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao động, từ đó mà có thể đạt hiệu quả cao trong quá trình làm việc. Ðiển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá trình lao động tại Western Electric’s Hawthorne Plant. Công trình nghiên cứu này gọi là những nghiên cứu Hawthorne. Trong nghiên cứu đó, các tác giả đã sử dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà lãnh đạo, quản trị chú ý như: Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng) Thay đổi thời gian làm việc Thay đổi về tiền lương Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động. Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung nghiên cứu vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư cách là động cơ làm việc của họ. Học thuyết do tác giả Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) là học thuyết tiêu biểu đã phát triển lý thuyết tác phong trong lãnh đạo, quản trị. Ông cho rằng các nhà lãnh đạo, quản trị trước đây đã tiến hành cách thức lãnh đạo, quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vì lợi ích vật chất. Vì vậy các nhà lãnh đạo, quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X và đề nghị một loạt giả thiết khác mà ông gọi là giả thuyết Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng, thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà lãnh đạo, quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động. So sánh lý luận X và lý luận Y Quản trị học – những vấn đề cơ bản tập 1[12;62] Lý luận X Lý luận Y - Con người vốn dĩ ghét việc làm, họ muốn tránh làm việc, nếu có thể tránh được. - Con người thích bị mệnh lệnh, không muốn nhận trách nhiệm - Con người sẽ không cho năng suất cao, nếu họ không bị người khác ra mệnh lệnh, trông coi nghiêm khắc hoặc cưỡng chế. - Con người ít có tham vọng, muốn được an toàn và bảo vệ chính mình. - Con người vốn dĩ không ghét làm việc, mà tùy theo điều kiện làm việc - Trong công việc, sử dụng cả đầu óc lẫn thân thể là bản năng sẵn có của con người, cũng giống như lúc họ đi chơi hay vui thú cái gì - Nếu là mục tiêu tự mình muốn vươn tới, tự mình để tâm vào thì dù không có mệnh lệnh hoặc quản đốc thì con người vẫn tự bảo mình, tự khích lệ mình làm việc. - Con người có hiến thân để đạt đến mục tiêu hay không, là còn tùy thuộc vào giá trị họ nhận được khi đạt thành tích. Trong các giá trị nhận được, cái quan trọng nhất là sự thỏa mãn về lòng mong muốn của mình, về ý muốn tự khẳng định mình. - Đối với việc hướng tới mục tiêu phù hợp với bản thân, con người sẽ tiến lên để làm tròn trách nhiệm của mình. - Con người vốn dĩ có tính sáng tạo, nhìn chung ai cũng có năng lực sắp xếp, đưa ra ý kiến, phương thức để giải quyết vấn đề nơi làm việc. Có thể thấy lý luận X về cơ bản là không tin vào con người, họ vốn dĩ không thích làm việc. Do đó nhà quản lý cần phải phân biệt sử dụng tốt “kẹo” và “roi”, dùng quyền lực để ra lệnh, phạt người vi phạm mệnh lệnh. Song song với việc này, người làm tốt thì được tăng lương, tiến chức. Đối với lí luận Y mang tính tích cực và tin tưởng vào con người nhiều hơn. Vì vậy trong kinh doanh cần làm những việc sau để động viên, thúc đẩy con người làm việc hiệu quả, phát huy năng lực bản thân: Mở rộng nghiệp vụ phụ trách Giao cho nhóm tự quản lý công việc Phân chia công việc thế nào để họ phát huy tính tự chủ, tự kiểm soát Tạo hình thức kinh doanh mà mọi người có ý thức tham gia,...vv.. Tuy nhiên trên thực tế, không thể nhìn nhận vấn đề chỉ theo Thuyết X hay thuyết Y mà cần phải có sự kết hợp hợp lý cả hai lý thuyết này trong những trường hợp cụ thể. Có như vậy nhà quản lý mới đưa ra được những biện pháp tạo động lực lao động tốt nhất trong tổ chức của mình. Bài học quản lý từ lý luận của trường phái quản trị hành vi và thuyết X, thuyết Y của Doughlas Mc Gregor, đó là: Con người sẽ làm việc tốt nếu họ có các điều kiện làm việc thích hợp Con người không thích mệnh lệnh vì vậy biện pháp quản lý theo kiểu dân chủ, quan tâm đến người lao động về mặt tinh thần sẽ nâng cao hiệu quả làm việc của họ. Tiền lương là động lực quan trọng đối với người lao động Con người luôn có mục tiêu phấn đấu và tính sáng tạo vì vậy nhà quản lý cần tạo điều kiện để họ phát huy năng lực bản thân. Dựa trên các bài học quản lý trên, doanh nghiệp có thể áp dụn