Chuyên đề Đánh giá hoạt động quan hệ công chúng tại công ty cổ phần Vital

về tham dự ngày hội Chương trình mang tính xã hội cao, tạo được hình ảnh đẹp và lâu dài cho thương hiệu Vital. Nhược điểm: Quy mô chương trình lớn, địa bàn trải rộng, không tránh khỏi những khó khăn trong công tác triển khai chương trình. Một số hình ảnh: i4. Một số hoạt động từ thiện của Vital Chương trình “Thắp sáng ước mơ thiếu nhi Việt Nam” Hướng về miền Trung ruột thịt 2.1.2.3.Quan hệ báo chí Quan điểm của Vital về hoạt động này: Vital nhận thức: Đối với giới truyền thông, có 3 loại chính sách quan hệ chính: Chính sách “rải” – công ty tích cực công khai mọi thông tin, liên hệ với số lượng lớn nhất các cơ quan báo chí, hình ảnh mình xuất hiện thường nhật trên các phương tiện thông tin đại chúng, chính sách này yêu cầu tiềm lực tài chính vững mạnh, đội ngũ nhân viên tập trung vào tổ chức họp báo, phỏng vấn, soạn thảo thông cáo báo chí. Chính sách “thắt chặt” – không có mối liên hệ thường xuyên với các cơ quan báo chí, thận trọng trong việc cung cấp thông tin, thụ động trong quan hệ báo chí. Chính sách “kết hợp” – chính sách trung gian giữa hai chính sách trên, là sự lựa chọn khôn ngoan của những tổ chức đang bắt đầu sử dụng công cụ quan hệ báo chí. Tùy từng thời điểm mà doanh nghiệp áp dụng chính sách thích hợp. Vital hiện tại đang thực hiện chính sách quan hệ báo chí “thắt chặt”. Các sự kiện, chương trình Vital tham dự thường thiếu sự chủ động liên hệ với nhà báo. Phần lớn các phóng viên tự tìm đến Vital khi cần thông tin và tự soạn thảo các thông cáo báo chí. Một tỷ lệ nhỏ các thông cáo báo chí thuộc điều kiện thỏa thuận trong các chương trình tài trợ của Vital có sự tham gia soạn thảo, đánh giá từ nhân viên PR. Vital chưa xây dựng danh sách báo chí, mà khi có công việc mới tìm kiếm các thông tin tên báo, ngày phát hành, khu vực số lượng, phát hành,… Vì thiếu hiểu biết về mức độ phủ song, uy tín, phong cách của báo mà Vital thường duy trì quan hệ với các đầu báo quen từ tập đoàn và tiếp cận được thông qua các chương trình tài trợ: báo Đất Việt, báo Lao động, báo Tuổi trẻ, báo Phụ nữ Việt Nam, báo Vietnam News, Tạp chí Cộng sản, Tạp chí Bóng đá, Tạp chí Thể thao văn hóa và Đàn ông, Báo điện tử của Tạp chí đồ uống Việt Nam, báo Thể thao điện tử, webtretho, yhocdoisong và một số báo địa phương khác. Đối với báo truyền hình, Vital có mối quan hệ tốt với Đài truyền hình Hà Nội, đơn vị phát TVC và tin tức của Vital. Các đài truyền hình trung ương (VTV1, VTV3) là đối tượng Vital muốn tiếp cận hơn nữa trong tương lai khi ngân sách phê duyệt cho công tác này tăng lên. Còn hiện tại năm 2009, rất ít lần những tin tức đăng tải trên các đài này có đề cập trực tiếp tới Vital. Vital soạn thảo bài báo đăng lên web chính thức của công ty 2-3 bài một tháng, nội dung xoay quanh lời khuyên nước uống – sức khỏe, thông tin thị trường, hoạt động PR của Vital. Các bài viết có ưu điểm là nội dung cập nhật, thiết thực, văn phong giản dị, dễ hiểu, thích hợp cho đông đảo công chúng. Tuy nhiên, mới dừng lại ở mức độ thông báo, hình thức, cách trình bày chưa được đầu tư kỹ lưỡng: khá rối rắm, thiếu hình ảnh, sơ đồ biểu đồ để thu hút người đọc. Vital không tổ chức những buổi họp báo lớn hay các buổi briefing ngắn cập nhật thông tin cho nhà báo. Những thay đổi về mẫu mã, hay các sự kiện chương trình Vital phát động được đưa trực tiếp lên trang web của công ty. Vital có thực hiện một vài phỏng vấn, phóng sự ngắn về công ty, nhà máy đăng tải trên Đài truyền hình Hà Nội (năm 2009 thực hiện 2 phóng sự) nhưng do chưa được đầu tư về nội dung, hình thức nên mức độ chú ý không cao. Nguyên nhân của thực trạng trên là bắt đầu từ mục tiêu chiến lược của công ty: Vital muốn hình ảnh, sản phẩm của mình tiếp xúc trực tiếp với đối tượng khách hàng hiện tại và tiềm năng, chọn công cụ PR chủ đạo là tài trợ từ thiện. Theo đó, doanh nghiệp chưa quan tâm đúng mức tới giới báo chí, không có nhân sự chuyên trách mảng hoạt động này, ngân sách phân bổ thấp, hiệu quả truyền thông to lớn của công cụ này đang không được khai thác để phục vụ việc thực hiện mục tiêu. Các công cụ khác 2.1.2.4.1. Tổ chức sự kiện Vital xác định quy trình tổ chức sự kiện Sơ đồ 2.1. Quy trình tổ chức sự kiện tại Vital Nghiên cứu Đánh giá Phối hợp thực hiện Kế hoạch Thiết kế (Nguồn: tài liệu nội bộ Vital Kỹ năng PR): Vital có một cái nhìn khá hệ thống và hoàn chỉnh về kỹ năng tổ chức sự kiện. Trên thực tế, hoạt động tổ chức sự kiện ở Vital diễn ra rất thưa thớt, vì tổ chức sự kiện khá tốn kém, đòi hỏi nguồn lực lớn, không phải phương tiện được chú trọng trong chiến lược truyền thông của Vital. Không vì thế mà Vital loại bỏ công cụ này, trong kế hoạch truyền thông Vital vẫn dành một phần ngân sách cho hoạt đông này, nhưng thời điểm, cách thức tiến hành phải được cân nhắc rất kỹ trước khi ra quyết định. Vital liên kết với các công ty PR chuyên nghiệp để cùng thực hiện. Trong quá trình tiến hành các bước tổ chức sự kiện, Vital tham gia Thiết kế - hình thành ý tưởng dựa trên đối tượng, mục tiêu của sự kiện, Kế hoạch – Lập kế hoạch chi tiết cho sự kiện, ở bước này Vital nhận bản đề xuất của công ty hợp tác, xem xét, chỉnh sửa và phê duyệt, Phối hợp thực hiện – Vital thường chỉ cử người giám sát chương trình mà không cùng tổ chức sự kiện, các công việc được giao khoán cho agency. Bước Nghiên cứu và Đánh giá thực hiện sơ sài không thực sự có ý nghĩa. Tháng 6 năm 2009, Vital đã tổ chức một roadshow lớn diễn ra 7 ngày trên toàn bộ các quận nội thành Hà Nội. Một đội thanh niên 10 người được trang bị mũ, quần áo, xe đạp in hình ảnh Vital đi qua những con phố lớn tập trung đông dân cư. Sự kiện này nằm trong chuỗi các hoạt động khuếch trương thương hiệu Vital. Đây quả thực là một sự kiện được đầu tư, chuẩn bị công phu. Vital xác định sự cần thiết tổ chức roadshow: đây là hình thức hiệu quả tiết kiệm hơn quảng cáo rất nhiều, không những tăng cường sự nhận biết của công chúng thị trường lớn (Hà Nội) đối với Vital mà còn truyền đạt thông điệp về tính cách thương hiệu. Đồng thời, công ty muốn khẳng định những nỗ lực truyền thông của mình trong cuộc chiến truyền thông với các đối thủ cạnh tranh. Tính chất của sự kiện “Vital chào đón mùa hè” và hình ảnh Vital thiết kế rất phù hợp với tính cách năng động, trẻ trung của Vital. Sự kiện diễn ra đúng tiến độ thời gian do được lên kế hoạch chi tiết, tổ chức bài bản, không xảy ra rủi ro đáng tiếc nào. Mức độ nhận biết của công chúng đối với Vital tăng lên nhưng không cách nào đo lường được vì thiếu công việc đánh giá. 2.1.2.4.2. PR nội bộ và quan hệ với nhà chức trách Quan hệ công chúng nội bộ tại Vital những năm qua được thực hiện dựa trên kinh nghiệm và tiền lệ mà không có chiến lược hay chính sách nào. Sau khi nghiên cứu, người viết tổng hợp quan hệ PR đối nội tại Vital diễn ra trên ba mảng lớn: Những hiểu biết về môi trường tổ chức: Thống nhất trên toàn công ty, đảm bảo mỗi nhân viên nắm chắc và thấu hiểu Hoài bão – Sứ mệnh – Chính sách chất lượng, Triết lý kinh doanh của Vital. Đây là hành động vô cùng cần thiết, không những tác dụng đối nội – nâng cao niềm tự hào và tin tưởng của mỗi nhân viên đối với tổ chức, mà còn phát huy hiệu quả đối ngoại, thể hiện tầm nhìn, hướng đi vững vàng – nhân tố góp phần tạo nên sức mạnh của một tập thể. Bản Hoài bão – Sứ mệnh – Chính sách chất lượng, Triết lý kinh doanh của Vital ngắn gọn, đúc kết. Có thể tóm tắt những giá trị cốt lõi mà Vital đã và đang tiếp tục truyền vào nhân viên của họ bằng các ý sau: “Sản phẩm chất lượng quốc tế Phát triển cùng đại gia đình Vital Tinh thần làm chủ trong công việc Nâng cao chất lượng cuộc sống và công việc” Chương trình, sự kiện củng cố sự gắn bó nội bộ: năm 2009, Vital 2 lần tổ chức hội nghị nhân viên cũng như các chương trình kỷ niệm các ngày lễ (chương trình văn nghệ kỷ niệm ngày truyền thống của công ty, cuộc thi nấu ăn nhân ngày phụ nữ Việt Nam, du lịch hè cho nhân viên và gia đình, lễ trung thu…) Các chương trình này thu hút số lượng lớn đối tượng tham gia nhưng ấn tượng để lại chưa thực sự sâu sắc do nội dung, hình thức ít mới mẻ. Những chuyến đi xa được đánh giá cao vì đây là cơ hội gắn kết mọi người nhưng diễn ra quá ít. Hoạt động tư vấn, đào tạo: trung bình 3-4 tháng 1 lần, Vital tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn cho nhân viên về khả năng chuyên môn, các kỹ năng giao tế, phát ngôn. Năm 2010 diễn ra một số chương trình “Đào tạo kỹ năng bán hàng”, “Kiến thức tổng quát về kế toán – tài chính” , “Kỹ năng quan hệ báo chí”, “Kỹ năng PR và event” (xem phụ lục 4). Các chương trình kéo dài từ một buổi tới 2-3 ngày. Nội dung truyền đạt thường mang tính khái quát, áp dụng rộng rãi cho nhiều đối tượng từ Ban lãnh đạo tới nhân viên cấp dưới. Đây là hoạt động thiết thực cần phát huy. Tuy nhiên, còn một số hạn chế trong việc huy động mọi người tham gia và đánh giá kết quả. Có chương trình tốn kém nhưng không đạt được mục tiêu, việc đánh giá qua loa, làm cho có. Là thành viên trong tập đoàn Nhà nước Bitexco, Vital sẵn có những mối quan hệ thuận lợi với giới chức trách. Tại Vital, nhân viên PR và nhân viên phòng Hành chính nhân sự phối hợp thực hiện các hoạt động liên quan giới chức trách, các tổ chức y tế,... Quan niệm của Vital trong quan hệ này là: rõ ràng, minh bạch. 2.1.2.4.3. Quản trị khủng hoảng Kinh doanh trong lĩnh vực nhạy cảm (nước giải khát – sản phẩm ảnh hưởng tới sức khỏe người tiêu dung), Vital chắc nhắn phải đối phó với các khiếu nại của khách hàng, tranh chấp, hiểu lầm. Phòng marketing là bộ phận tiếp nhận và giải quyết các than phiền. Nội trong năm 2010 Vital nhận được không ít các phản hồi từ khách hàng cá nhân và tập thể về các hiện tượng chai nước nhăn nhúm khi bảo quản lạnh, chai rò rỉ nước, nút chai khó mở, nứt nắp bình, bình nước đóng căn rêu, vẩn trắng đục, nước có mùi, nhãn mác bong Tuy chưa có bất cứ sự chuẩn bị nào để đối phó khủng hoảng, đây là thiếu sót lớn trong công tác quan hệ công chúng của Vital nhưng công ty cũng có các hành động kịp thời để than phiền không trở thành khủng hoảng nghiêm trọng, đe dọa danh tiếng và uy tín dày công xây dựng của Vital. Công ty cử nhân viên đến gặp khách hàng, thừa nhận sai sót, xin lỗi, bồi thường, nhận mẫu vật về. Sau đó công ty soạn văn bản giải thích các hiện tượng trên đăng tải lên trang web và gủi tới cho khách. Khách hàng chấp nhận xin lỗi, mặc dù công đoạn kiểm nghiệm không được Vital tiến hành làm rõ nguyên nhân các hiện tượng trên, những thông tin giải thích dựa trên kinh nghiệm là chính. Nếu tình trạng này còn tiếp diễn, khách hàng khó tính sẽ không đồng tình còn đối thủ cạnh trạnh có thể lợi dụng tung tin giảm uy tín Vital. Những tranh chấp tại Vital chủ yếu diễn ra đối với chế độ trả thưởng cho các nhà phân phối, shop bán hàng, thời gian trả thưởng qua tương đối dài mà chưa được tiến hành. Một số chính sách khuyến mãi không rõ ràng gây nên sự bức xúc của các đại lý, nhà phân phối. Công việc giải quyết những tranh chấp hiểu lầm này thường được tiến hành trực tiếp bởi nhân viên phòng kinh doanh dưới sự chỉ đạo từ Ban Giám Đốc. Thực tế, năm 2007, công ty đã mất nhiều khách hàng vì không giải quyết tốt những vấn đề này do sự thiếu quan tâm của ban lãnh đạo và nhân sự. Năm 2008, 2009 các chính sách cho nhà phân phối được quán triệt rõ ràng nên rủi ro đã giảm xuống nhiều. Nhìn chung, Vital hoàn toàn chưa xác định cho mình quy trình chuẩn dự đoán và đối phó khủng hoảng nên các nhân viên trực tiêp tiếp xúc với khách hàng còn rất bối rối khi gặp các vấn đề nảy sinh. Đánh giá hoạt động QHCC tại công ty cổ phần Vital Sau khi phân tích thực trạng quan hệ công chúng với phương pháp liệt kê, để nhìn nhận vấn đề theo hướng mới và thuận lợi cho việc đề xuất các giải pháp, tác giả tổng kết ưu nhược điểm của hoạt động PR dựa trên mô hình kế hoạch PR đơn giản: Sơ đồ 2.2. Mô hình kế hoạch PR Đánh giá tình hình Xác định mục tiêu Xác định nhóm công chúng Thiết kế thông điệp Lựa chọn phương tiện truyền thông Hoạch định ngân sách Đánh giá kết quả Bước công việc Ưu điểm Nhược điểm Nguyên nhân Đánh giá tình hình Hầu hết các chương trình PR của Vital đều không trải qua hoặc thực hiện một cách qua loa sơ sài bước đánh giá tình hình. Thiếu đánh giá tình hình nghĩa là không nắm được nhận thức của công chúng đang ở mức nào, họ đang thiếu thông tin gì, thông tin nào khiến người nhận tin không thích hay không đồng ý. Vì vậy, hoạt động PR dễ bị lạc hướng, không những không thỏa mãn mục tiêu mà còn dẫn đến hậu quả tiêu cực như sự thờ ơ, thiếu hiểu biết, thành kiến, thậm chí đối nghịch từ phía công chúng. Thứ nhất, công ty chưa có một bộ phận đảm nhiệm nhiệm vụ nghiên cứu tìm hiểu về nhận thức công chúng đối với thương hiệu cũng như chưa có bất cứ một phương hướng chỉ đạo nào từ Ban lãnh đạo về công tác này. Cho nên, các đánh giá thường mang tính chủ quan. Thứ hai, các chương trình PR công ty thực hiện thường mang tính nhỏ lẻ, đột xuất, thời hạn ra quyết định nhanh chóng, khó tiến hành đánh giá sâu sát và dễ dẫn đến lãng phí thời gian và nguồn lực. Xác định mục tiêu Mục tiêu PR Vital đặt ra trên tầm vĩ mô (đã trình bày ở chương II), có tác dụng định hướng tốt. Đây là cơ sở quyết định nên hay không tiến hành một hoạt động PR và chỉ dẫn cho nội dung, hình thức chương trình, sự kiện. Mục tiêu cụ thể cho mỗi chương trình PR thường không rõ ràng, khó định lượng (không có khung thời gian, ngân sách). Ví dụ như hoạt động tài trợ trận đấu giao lưu đội tuyển bóng đá Việt Nam – Olympiakos, mục tiêu đặt ra là “Xây dựng hình ảnh thương hiệu”, đây là một mục tiêu quá chung chung, thiếu tính thực tế và thuyết phục. Thêm vào đó, có sự nhầm lẫn giữa mục tiêu của bản thân chương trình doanh nghiệp tài trợ và mục tiêu PR. Nguyên nhân chính của tình trạng này xuất phát từ chính những thiếu sót trong bước đánh giá tình hình. Doanh nghiệp lơ là trong việc xác định mục tiêu cụ thể trong từng hoạt động vì nhận thức quản trị bằng mục tiêu chưa được quán triệt vào thực tế. Xác định nhóm công chúng Vital xác định nhóm công chúng khá rõ ràng cho hoạt động PR của mình (khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng, công chúng nội bộ…) Đây là điểm mạnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, Vital đang lơ là một số bộ phận công chúng quan trọng. Ví dụ đối với Hội nghị ASEM, Vital muốn vươn đối tượng công chúng của mình ra toàn quốc và khu vực nhưng lại chưa chú ý đến nhóm đối tượng trung gian có vai trò quan trọng là giới truyền thông. Vì thế, công ty chưa đầu tư thỏa đáng cho mảng truyền thông này, tiếng vang của sự kiện chưa được tận dụng triệt để. Vital chưa nhìn nhận đầy đủ về tầm quan trọng của các bộ phận công chúng: báo giới, nhân viên, cơ quan công quyền trong công tác hoạch định kế hoạch PR. Quan hệ với nhân viên vốn là trách nhiệm của phòng Hành chính – Nhân sự chưa có sự can thiệp chính thức của lực lượng làm PR. Thiết kế thông điệp Thông điệp PR Vital muốn gửi gắm qua các chương trình công ty thực hiện đảm bảo không chệch hướng so với với mục tiêu, đã có sự cân nhắc phù hợp với công chúng mục tiêu. Các thông điệp truyền đi khuôn mẫu, cứng nhắc, ít sáng tạo về ngôn ngữ, màu sắc, biểu tượng…, thường bị phụ thuộc vào đơn vị tổ chức chương trình, biên tập viên của báo. Thông điệp cho công chúng bên trong cũng rơi vào tình trạng tương tự, thường đi vào lối mòn. Ý tưởng cho thông điệp thiếu tính đột phá, khi nhân viên tham gia một chương trình như vậy có khi họ còn cảm thấy nhàm chán, mất thời gian, bị ép buộc. Sở dĩ tồn tại những hạn chế như vậy vì công tác này hoàn toàn chưa được coi trọng tại Vital, không hề có sự đầu tư nhân lực tài lực. Công cụ, chương trình cụ thể được lựa chọn dựa trên đánh giá thông điệp của chúng có phù hợp với thông điệp Vital muốn truyền tải không. Lựa chọn phương tiện truyền thông Những thành quả Vital đạt được chứng minh sự đúng đắn trong việc vận dụng các phương tiện truyền thông phù hợp. Hoạt động tài trợ, từ thiện là phương tiện được sử dụng phổ biến nhất trong các chương trình PR của công ty. Đây là công cụ tiết kiệm, hiệu quả giúp Vital tiếp cận với nhóm công chúng mục tiêu xác định. Tổ chức sự kiện mới được công ty khai thác nhưng bước đầu đạt thành quả mong đợi. Báo chí chỉ được sử dụng hạn chế thông qua các thông cáo trên web của Vital. Việc kết hợp giữa các phương tiện cũng rất cần thiết. Hầu như Vital chỉ tập trung vào một phương tiện mà thiếu kế hoạch tổng thể để huy động tối đa khả năng truyền thông của các công cụ. Nguyên nhân của thực trạng này xuất phát từ chính mục tiêu chiến lược của công ty: Vital muốn hình ảnh sản phẩm của mình tiếp cận trực tiếp với công chúng nên dẫn đến việc ưu tiên lựa chọn công cụ tài trợ, từ thiện, chưa quan tâm tới việc phối kết hợp các công cụ. Hoạch định ngân sách Vital nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định ngân sách và bước đầu lập kế hoạch tổng thể cho ngân sách truyền thông từng năm. Với câu hỏi ngân sách là bao nhiêu, ban lãnh đạo chỉ nhận được câu trả lời trước mỗi chương trình cụ thể. Hơn nữa, chi phí dành cho PR được đặt vào bản dự trù chi phí truyền thông marketing mà không có một kế hoạch từ trước cho hoạt động PR cả năm hay từng giai đoạn. Việc xác định ngân sách cho hoạt động PR thường không có phương pháp cụ thể mà dựa vào các bước thực hiện chương trình sau đó điều chỉnh cho tương ứng với khả năng tài chính. Với cách làm như vậy, hoạt động PR dễ rơi vào tình trạng bị động, dẫn đến chệch hướng ban đầu dự định hoặc không tới nơi tới chốn. Việc thiếu hoạch định và giải trình ngân sách cụ thể cho từng chương trình do tính bị động trong những quyết định PR: Vital thường tiếp nhận lời đề nghị tài trợ từ các doanh nghiệp hay tiến hành hoạt động mà tình hình đòi hỏi (ví dụ khi khủng hoảng xảy ra). Đánh giá kết quả Kết quả mỗi chương trình dựa trên đánh giá chủ quan của công ty. Cho nên, mức độ gia tăng hiểu biết của công chúng về công ty, sản phẩm, hay cảm nhận, phản ứng chương trình mong muốn từ phía công chúng không được nghiên cứu. Vital coi sự gia tăng doanh thu là dấu hiệu thể hiện hiệu quả hoạt động. Việc đánh giá kết quả chương trình PR gặp rất nhiều khó khăn vì mục tiêu được xây dựng không rõ ràng, không có cơ sở đo lường. Vital cũng chưa xây dựng hệ thống đo lường phù hợp, vì thiếu nhận thức tầm quan trọng của đánh giá cũng như chuyên môn nghiệp vụ. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUAN HỆ CÔNG CHÚNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VITAL Chiến lược truyền thông 2011 Một cơ sở quan trọng đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quan hệ công chúng tại Công ty cổ phần Vital là chiến lược truyền thông trong tương lai của Vital. Kế hoạch truyền thông năm 2010, 2011 của Vital có thể tóm lược lại trong các ý sau: Vị trí của truyền thông trong chiến lược marketing tiếp tục được khẳng định, được coi là phương tiện tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nói cách khác, truyền thông góp phần quan trọng giúp các nỗ lực marketing khác được ghi nhận đối với công chúng bên trong và bên ngoài công ty. Trong năm 2010, 2011, Vital phát triển các công cụ truyền thông chủ lực, khai thách các công cụ tiềm năng. Cụ thể, Vital xác định công việc phải làm: Cuối năm 2010 bắt đầu và đầu 2011 đưa Nghiên cứu marketing chính thức trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho việc hoạch định mọi kế hoạch truyền thông. Xây dựng bộ phận nhân sự chuyên trách công việc tổ chức thực hiện khảo sát thị trường, công chúng. Đẩy mạnh tiến độ và chất lượng xây dựng Hệ thống nhận diện thương hiệu. Hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn thiện khiến cho truyền thông thông suốt, giảm thiểu chi phí và các vấn đề phát sinh. Một trong những hành động quan trọng và có ý nghĩa phải tiến hành là nâng cấp trang web hiện có của công ty về cả nội dung và hình thức: hình thức tuân thủ nghiêm ngặt hệ thống nhận diện thương hiệu (bố cục, hình ảnh, phông chữ), nội dung cập nhật liên tục thông tin sức khỏe, thị trường, hoạt động của công ty, thiết lập chức năng mới (thương mại điện tử, diễn đàn thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng). Nghĩa là biến trang web trở thành công cụ truyền thông đắc lực cho doanh nghiệp. Phát huy thế mạnh kênh phân phối với công cụ xúc tiến bán. Xúc tiến bán đối với các đại lý, siêu thị, nhà hàng, khách sạn,… vốn là công cụ được sử dụng thường xuyên để duy trì lượng khách hàng hiện có, đối phó cạnh tranh, tìm kiếm khách hàng mới. Sử dụng các hình thức quảng cáo giúp Vital đến được với lượng công chúng đông đảo: quảng cáo ngoài trời, trên báo, tạp chí, truyền hình. Ví dụ: Năm 2010 hoàn thiện TVC quảng cáo, bắt đầu phát trên toàn quốc đầu năm 2011. Hoàn thiện thiết kế để thay mới bảng biển quảng cáo ngoài trời năm 2011. Không những hiện diện mà còn tạo thiện cảm trong tâm trí người tiêu dùng, PR trở thành một trong các công cụ chủ lực: Theo dõi sát sao quy trình đánh giá hoạt động tài trợ, từ thiện để lựa chọn chương trình sự kiện phù hợp tối ưu nhất cho mục tiêu quảng bá thương hiệu Vital. Tạo lập, duy trì mối quan hệ với giới báo chí. Thiết kế, phổ biến các chương trình đào tạo kiến thức marketing cho nhân viên phòng marketing nói riêng và nhân viên công ty nói chung. Bất cứ một đề xuất, giải pháp cho sự việc, hiện tượng nào đều cần xuất phát từ chính nội tại và khuynh hướng phát triển của sự kiện, hiện tượng ấy. Cho nên, trước khi đề xuất ý kiến chủ quan về giải pháp hoàn thiện quan hệ công chúng tại công ty cổ phần Vital người viết đã dựa trên những ưu nhược, vấn đề khúc mắc tồn tại liên quan tới công tác quan hệ công chúng và những mong muốn, phương hướng phát triển tương lai của công ty để tránh những đề xuất phi thực tế. Phân tích, đánh giá thực trạng quan hệ công chúng - cơ sở quan trọng nữa cho tất cả các đề xuất được trình bày xuyên suốt nội dung chương 2 của bài viết. Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động QHCC tại công ty cổ phần Vital 3.2.1 Giải pháp về nhân sự 3.2.1.1 Tính cần thiết bổ sung nhân sự PR Quyết định thành lập phòng marketing tại Công ty cổ phần Vital năm 2007 là chủ trương đúng dắn, phù hợp với xu hướng phát triển và yêu cầu của thị trường đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt. Có nên xây dựng bộ phận PR độc lập hay vẫn bố trí PR trực thuộc phòng marketing như hiện nay? Trên thực tế, PR đang ngày càng vượt qua giới hạn là một công cụ truyền thông marketing thông thường, đối tượng, mục tiêu và cách thức tiến hành quan hệ công chúng rất đa dạng và không ngừng sáng tạo. Tuy nhiên, xét trên tình hình thực tế của Vital, tạo dựng một phòng chức năng PR là không khả thi. Cần thời gian để Ban lãnh đạo xác định điểm mạnh điểm yếu của công ty đối với PR, các yếu tố môi trường (cơ hội, thách thức) có tác động tới PR cũng như làm rõ công ty cần gì ở PR để vạch ra hướng đi rõ ràng cho quan hệ công chúng tại Vital. Như vậy không có nghĩa là cơ cấu nhân sự phụ trách PR hiện tại ở công ty là ổn thỏa. Lực lượng làm PR tại Vital quá mỏng chỉ bao gồm một cán bộ không được đào tạo chính thống nhưng đã có kinh nghiệm làm việc. Được sự cố vấn của trưởng phòng marketing nhưng do công việc quá nhiều nên có những thời điểm PR bị sao nhãng. Xem xét bối cảnh thị trường nước giải khát hiện nay và khả năng truyền thông của Vital, PR chính là công cụ vô cùng cần thiết do tính hiệu quả cao của nó. Một khi đã tiến hành PR, một thông điệp nhất quán và kế hoạch chi tiết phải được xây dựng. Với những đòi hỏi như thế, chỉ một cán bộ phụ trách PR thị không thể gánh vác và làm tốt nhiệm vụ của mình. Công ty có thể tăng cường đội ngũ nhân viên làm PR, ít nhất là thêm một cán bộ am hiểu về chuyên môn, chuyên gia trong lĩnh vực truyền thông marketing, tốt hơn cả là có kinh nghiệm làm PR. Người này nên được tuyển mới để có được cái nhìn tổng quát, mới mẻ từ thị trường, có khả năng truyền cảm hứng, khơi dậy một làn sóng nhiệt tình đối với công tác PR đầy màu sắc. Người này có thể thiếu hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp, chưa được sự tin cậy, nể trọng của ban lãnh đạo, phòng ban khác. Đây là khó khăn khi thực hiện PR nội bộ, nhưng nếu được sự hỗ trợ giúp đỡ từ phía đồng nghiệp thì có thể khắc phục. Người này có nhiệm vụ xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá giám sát các kế hoạch PR. Các công việc cụ thể: khai thác các thông tin thị trường, xử lý phân tích dữ liệu, đề xuất chương trình PR phù hợp với khả năng tài chính, nhân lực. Các chiến lược PR cần được xây dựng từ đầu năm, dự kiến chi phí, thời gian, nguồn lực, kế hoạch theo dõi. Việc bổ sung nhân sự sẽ tạo điều kiện cho cán bộ PR hiện thời tập trung vào một mảng ưu thế: quan hệ báo chí. Đây là người có khả năng viết bài về hoạt động, sản phẩm, soạn thảo thông cáo báo chí, thu thập các thông tin để phản ánh vào bài viết. 3.2.1.2 Hoạt động của chuyên viên PR Công việc của bộ phận PR trực thuộc phòng marketing có thể hệ thống như sau: Thiết lập danh sách báo, tạp chí. Viết và phân bố các thông cáo báo chí, chuẩn bị hình ảnh cho giới báo chí. Tổ chức các cuộc họp báo, các buổi đón tiếp, các chuyến đi tham quan cơ sở vật chất của tổ chức. Sắp xếp các buổi phỏng vấn với đài phát thanh, đài truyền hình, báo giới cho ban lãnh đạo. Phối hợp với các đơn vị khác biên tập, xuất bản lưu hành tài liệu cho nhân viên, các hình thức thông tin nội bộ (chiếu phim, báo tường, tạp chí…) Cùng cán bộ marketing thực hiện thống nhất hệ thống nhận diện thương hiệu từ logo, kiểu chữ, cách trang trí phương tiện vận chuyển… Lên kế hoạch, quản lý