Chuyên đề Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim

trên thị trường. Tuy nhiên một số sản phẩm đòi hỏi một số loại nguyên liệu mà trong nước không có thì Công ty phải nhập nguyên liệu nhựa PC đòi hỏi phải có tính thẩm mỹ và khả năng chống xước , chống tia up . Những nguyên liệu này phải nhập từ Đức . Đây cũng là một trong những khó khăn của Công ty khiến cho chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng lên kéo theo sức cạnh tranh của sản phẩm giảm. Công ty đang từng bước khắc phục những khó khắn đó bằng cách tìm những nguồn hàng thay thế để có thể giảm tối đa mức chi phí , tăng sức cạnh tranh cho Công ty. 4.5. Đặc điểm về cơ sở vất kỹ thuật. Cũng như tất cả các đơn vị kinh doanh khác, với mục đích là cung ứng hàng hoá ra thị trường. Cho nên cơ sở vật chất của công ty không ngoài mục đích phục vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, với sự trợ giúp của trang thiết bị nhằm nâng cao hiệu quả lao động đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường 4.6 Đặc điểm về lao động. a, Về lao động. Nguồn lao động , lao động của công ty chủ yếu là những lao động ở các tỉnh lân cận như : Thái Bình , Hà tây , Hưng Yên , Hải Dương đây là những khu vực có nguồn lao động dồi dào mặt khác chi phí cho lao động này cũng không cao . Đây là thế mạnh để công ty cạnh tranh về chi phí , nhưng về lao động kỹ thuật lại đòi hỏi rất cao và công ty cũng phải chi phí khá lớn cho bộ phận công nhân này Sau đây là bảng phân bổ lao động và trình độ tay nghề của công nhân trong công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim Bảng 1.3: Bảng phân bổ lao động của công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim (ĐVT: Người) Bộ phận Quản lý Kỹ thuật thợ sản xuất KCS Số lượng 8 50 278 8 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Trong đó: Trình độ Đại học + Cao đẳng : 12 Trung cấp : 15 Công nhân kỹ thuật : 50 - Với quy trình sản xuất theo dây truyền do đó bố trí lao động đảm nhiệm từng vị trí dã góp phần nâng cao tay nghề của từng công nhân, mỗi bộ phận chuyên về một công đoạn của sản phẩm từ đó giúp cho công nhân có thể hiểu sâu hơn về các kỹ thuật trong từng công đoạn tạo điều kiện cho họ có thể có những sáng kiến trong công việc. - Với đặc điểm của sản phẩm là đồ thiết bị điện đòi hỏi phải có tay nghề cao do vậy mà công nhân sản xuất là những người có kinh nghiệm và Nam giới nhiều hơn. Phần II : thực trạng hoạt động của công ty trong năm qua 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty những năm gần đây Tuy mới được thành lập, mặc dù vẫn còn nhiều non trẻ xong công ty dã không ngừng có nhiều nỗ lực để đạt được kết quả kinh doanh tốt. Trong kế hoạch dự án của công ty đi vào hoạt động năm 2004 dự tính đạt tổng doanh thu 3 tỷ đồng, nhưng với sự quản lý đôn đốc năng động của giám đốc, khả năng tiếp cận khách hàng nhanh nhạy nên tính đến cuối năm 2004 tổng doanh thu là trên 4 tỷ đồng, vượt mức kế hoạch trên 1 tỷ đồng. trong năm 2005 và 2006 công ty luôn đổi mới và tìm tòi sáng kiến đã góp phần không nhỏ trong việc nâng cao mức doanh thu của mình. Bảng 1.4: Kết quả hoạt động SXKD của công ty Cổ Phần thiết bị điện Tam Kim ( ĐVT: 1000Đ) Stt Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Doanh thu thuần 4.430.000 5.672.000 6.325.000 2 Giá vốn hàng bán 3.739.000 4.589.000 5.119.000 3 Lợi nhuận gộp 691.000 1.083.000 1.206.000 4 Chi phí bán hàng 342.000 469.000 450.000 5 Chi phí QLDN 111.800 250.820 240.790 6 Lợi nhuận trước thuế 237.200 363.180 515.210 (Nguồn : Phòng kế toán) Để đánh giá được sự trưởng thành và phát triển của công ty ta có thể tìm hiểu qua bảng so sánh trong 3 năm. Bảng 1.5: Bảng so sánh kết quả kinh doanh 3 năm. Stt Chỉ tiêu Năm 2005/Năm 2004 Năm 2006/Năm 2005 Tương đối(%) Tuyệt đối (+/-) Tương đối (%) Tuyệt đối (+/-) 1 Doanh thu thuần 134,09 1.442.000.000đ 111,51 653.000.000đ 2 Giá vốn HB 122,73 850.000.000đ 111,56 530.000.000đ 3 LN gộp 156,73 392.000.000đ 111,35 123.000.000đ 4 Chi phí BH 137,13 127.000.000đ 95,95 -19.000.000đ 5 Chi phí QLDN 224,35 139.020.000đ 96,00 -10.030.000đ 6 LN trước thuế 153,11 125.980.000đ 141,86 152.030.000đ (Nguồn : Phòng kế toán) Qua bảng so sánh kết kinh doanh 3 năm trên đã phần nào cho ta thấy được sự trưởng thành và phát triển của công ty. Cụ thể như sau: - Về doanh thu: + Năm 2005 so với năm 2004 tăng 34,09% tương ứng với số tiền là 1.442.000.000đ + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 11,51% tương ứng với số tiền là 653.000.000đ Năm 2004 là năm đầu để công ty tạo mối quan hệ và lòng tin đối với khách hàng, do đó nhiệm vụ chính của công ty không phải là lợi nhuận mà là uy tín, chất lượng, lòng nhiệt tình cùng với sự phục vụ chu đáo. Chính với sự xác định đúng đắn như vậy sau một năm đưa sản phẩm đến với khách hàng công ty đã nhận thêm được rất nhiều đơn đặt hàng khác. Điều đó được thể hiện qua kết quả doanh thu trong năm 2005 và 2006. - Về giá vốn hàng bán: + Năm 2005 so với năm 2004 tăng 22,73% tương ứng với số tiền là 850.000.000đ + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 11,55% tương ứng với số tiền là 530.000.000đ Về chi phí bán hàng vàv chi phí quản lí. + Chi phí bán hàng năm 2005 so với năm 2004 tăng 37,13% tương ứng với số tiền là 127.000.000đ + Chi phí quản lí doanh nghiệp năm 2005 so với năm 2004 tăng 24,35% tương ứng với số tiền là 139.020.000 Do đây là năm thứ 2 Công ty đi vào hoạt động nên chi phí cho việc xúc tiến bán hàng và quản lí còn nhiều điều chưa hoàn thiện. Nhưng đến năm 2006 với sự thay đổi đáng kể trong công tác quản lí và kinh nghiệm bán hàng được nâng lên, nhờ đó các chi phí được giảm đi so với năm 2005. + Chi phí bán hàng năm 2006 so với năm 2005 giảm 4,05% tương ứng với số tiền là 19.000.000đ + Chi phí quản lí doanh nghiệp năm 2006 so với năm 2005 giảm 4% tương ứng với số tiền là 10.030.000đ Do trình độ quản lí của doanh nghiệp ngày một hoàn thiện hơn, số lượng sản phẩm mắc lỗi kỹ thuật được giảm mức tối thiểu, không mất nhiều chi phí cho việc sửa chữa lại sản phẩm. Từ đó tạo được niềm tin đối với khách hàng, giá thành sản phẩm được tăng lên cao hơn so với năm trước. Đó cũng chính là những chính sách để công ty tự khẳng định mình trên thị trường khách hàng 2. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.1 Thị trường Hà Nội Thị trường Hà Nội là thị trường lớn nhất cảu công ty , sản phẩm tiêu thụ mạnh trên thị trường này chủ yếu là : Két bạc , thiết bị nhà bếp, đây là những sản phẩm hiện nay đang có chỗ đứng trên thị trường . Công ty có một hệ thống đại lý lớn trên địa bàn Hà Nội , các đại lý của công ty chủ yếu là các đại lý lớn và một số đại lý nhỏ , số lượng sản phẩm tiêu thụ trên địa bàn Hà Nội chiếm 50% số lượng sản phẩm tiêu thụ trong năm . Đây là một thị trường hấp dẫn của công ty , hàng tháng công ty cử cán bô kinh doanh đến từng đại để chăm sóc. Riêng địa bàn Hà Nội công ty có khoảng 10 cán bộ kinh doanh mỗi người chăm sóc khoảng 50 đại lý . Bảng1.7 Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty 3 năm qua.(2004, 2006) ( Đơn vị tính : Sản phẩm ) Stt Tênsảnphẩm Năm2004 Năm2005 Năm2006 2005/2004 2006/2005 Tương đối Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối 1 ổ cắm 85.942 113.440 126.500 131,99 27.489 115,51 13.060 2 ống nước 25.580 32.723 38.490 127,92 7.143 117,62 5.767 3 Két bac 11.075 140.180 142.812 128,04 3.105 118,56 2.632 4 Tủ bếp 30.377 38.893 41.371 128,03 8.516 128,03 2.478 (Nguồn từ phòng kế toán ) Tuy mới đi vào hoạt động được 3 năm nhưng nhìn vào số liệu ta thấy Công ty đã có những chính sách thay đổi đáng kể về sản lượng. Số lượng ổ cắm của công ty bán ra tăng nhanh chóng cụ thể là : + Năm 2005 so với năm 2004 tăng 31,99% tương ứng với 27.498 sản phẩm + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 11,51% tương ứng với 13.060 sản phẩm Đối với sản lượng ống nước cụ thể là : + Năm 2005 so với năm 2004 tăng 27,92% tương ứng với 7.143 sản phẩm + Năm 2006 so với năm 2005 tăng 17,61% tương ứng với 5.767 sản phẩm Số lượng các sản phẩm của công ty thay đổi do nhiều yếu tố do nhu cầu về xây dựng ngày càng cao do vậy các thiết bị điện tăng nhanh tỏng thời gian gần đây . Hiện nay các sản phẩm như ổ cắm của công ty đang được tiêu thụ khá mạnh . Thông qua kết quả đã đạt được Công ty đã tìm ra các yếu tố kích thích và kìm hãm, các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến kết quả kinh doanh.Từ đó đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng bằng cách thường xuyên mở các cuộc hội nghị khách hàng và điều tra thăm dò để thu thập ý kiến phản hồi, những đóng góp và nhận xét của khách hàng về Công ty để từ đó rút kinh nghiệm lần sau bán tốt hơn. 2.2. Một số địa bàn khác Khác với thị trường Hà Nội các địa bàn lân cận khu vực công ty có một đội ngũ cán bộ kinh doanh ở tỉnh . Những nhân viên kinh doanh này chụi trách nhiệm chăm sóc những đại lý ở tỉnh , họ đến các địa lý này hàng tuần để chăm sóc . Hoạt động này diễn ra thường xuyên để tránh tình trạng các đại lý hết hàng mà công ty ở xa và họ có thể đặt hàng của đối thủ cạnh tranh , chính vì vậy công ty phải có cách tiếp cận, giới thiệu sản phẩm theo cách của mình để họ có sự chú ý đến sản phẩm của Công ty. Hiện nay Công ty mới tiến hành tiếp cận với 3 thị trường chính là: Hải Phòng, Hưng Yên và Hải Dương. ở thị trường các sản phẩm được tiêu thụ chủ yếu là thiết bị điện như : ổ cắm , bóng đèn , ống nước . Thiết bị nhà bếp và két bạc tiêu thụ khá chậm do những thị trường này thu nhập thấp do vậy mà nhu cầu về thiết bị hiện đại còn chưa nhiều chỉ một số người có thu nhập cao. STT Loại hàng ổ cắm ống nước Số lượng %/Toàn bộ SP Số lượng %/Toàn bộ SP 1 ổ cắm Nhỏ 101.023 13,49% 33.878 4,53% 2 Lớn 78.212 10,45% 14.519 1,94% 3 ống NƯỚC nước Nhỏ 81.470 10,88% 29.038 3,88% 4 Lớn 65.177 8,71% 19.358 2,59% Qua bảng trên ta thấy: - Về sản lượng tiêu thụ qua 3 năm: Với tính chất đặc trưng của ngành mang tính thời vụ do đó sản lượng tiêu thụ của từng loại mặt hàng trong các quý là không đồng đều, phụ thuộc vào mùa vụ và đơn đặt hàng của khách hàng. Trong năm 2005 sản lương tiêu thụ có bước đột phá trong chiến lược kinh doanh. Do Công ty nắm bắt được thị hiếu và thế mạnh của mình trong từng loại mặt hàng, đặc biệt với mặt hàng ổ Cắm điện . Năm 2005 so với năm 2004 tăng 31,99% tương ứng với 27.498 sản phẩm. Năm 2006 với chiến lược tập trung nâng cao chất lượng củân phẩm và phục vụ khách hàng quen thuộc(khách hàng trong những năm trước) do đó sản lượng tiêu thụ của năm 2006 so với năm 2005 tăng lên không đáng kể. 3. Một số chính sách của Công ty áp dụng nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm. 3.1 Chính sách về sản phẩm: Chiến lược sản phẩm luôn luôn có vị trí đặc biệt quan trọng. Các quyết định về sản phẩm do cấp quản lý cao nhất đưa ra bở vì nó quyết định sự thành công trong việc thực hiện các mục tiêu và có tác động đến các quyết định khác.Cùng với chính sách đảm bảo về chất lượng mẫu mã sản phẩm, Công ty còn tìm cách phát huy thế mạnh của mình bằng cách thay đổi cơ cấu về số lượng của từng mặt hàng trong chính sách tiêu thụ sản phẩm. Điều này được thể hiện rõ trong 2 quý đầu năm 2005 . Mong rằng với những chính sách như vậy sẽ giúp cho Công ty từng bước phát triển đạt được mục tiêu và góp phẩn phát triển xã hội, tăng thu nhập cho người lao động . 3.2 Chính sách về giá: Giá cả là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua cuả khách hàng. Giá cả là một trong những đặc trưng cơ bản của sản phẩm mà người tiêu dùngnhận thấy một cách trực tiếp. Chính sách giá bao gồm toàn bộ các quyết định về giá mà người quản trị giá phải soạn thảo và tổ chức thực hiện để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi. Việc định ra chính sách giá bán linh hoạt phù hợp với cung cầu thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình như: Đảm bảo hoàn vốn và có lãi, tối đa hoá lợi nhuận trong ngắn hạn, tối đa thị phần để đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn, tối đa hoá doanh thu và số lượng tiêu thụ dành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. Chính vì lẽ đó Công ty luôn tìm mọi cách để xây dựng được mức giá phù hợp với khả năng cho phép, với thị trường nhằm tiêu thụ được nhiều nhất sản phẩm, doanh thu lớn nhất, chi phí nhỏ nhất để thu được lợi nhuận cao nhất trong kinh doanh . Việc định giá theo hạch định củ thị trường Công ty vận dụng các nguyên tắc sau: * Giá của sản phẩm được Công ty định giá theo sự hạch toán về chi phí của từng loại mặt hàng cụ thể: Điều chỉnh phù hợp theo sự lên xuống của thị trường . Nếu cầu tăng thi Công ty tăng giá bán , nếu cầu giảm thì giảm giá bán . Nhưng giá được tăng giảm trong một khuôn khổ quy định . Để tác động tích cực việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, chính sách giảm giá của Công ty áp dụng một số biện pháp sau: - Giá ưu đãi : áp dụng cho khách hàng được hưởng lợi ích các hơn khách hàng khác, đối tượng có thể là những cơ quan, trường học có số lượng dặt hàng lớn, khách hàng truyền thống, thanh toán nhanh, thanh toán trước tiền hàng. Các trường hợp trên được áp dụng theo giá ưu đãi thông qua hình thức giảm giá bán hoặc thêm các dịch vụ như vận chuyển đến tận nơi tiêu dùng, thanh toán nhiều lần, thanh toán chậm, hưởng thù lao lần 2. - Giá phân biệt : áp dụng cho các cơ quan, đơn vị, trường học có thời gian đặt hàng sớm, hay muộn, mức độ cấp thiết của sản phẩm, các thị trường trong tỉnh hay ngoài tỉnh. Đó cũng là các yếu tố ảnh hưởng đến các quyết định về giá của sản phẩm. Thời gian đặt hàng sớm, thời gian giao hàng dài, các cơ quan đơn vị trong tỉnh thì được hình thành giá thấp hơn . Cũng như chính sách sản phẩm, việc hoạch định kế hoạch chính sách thích ứng thị trường nên giá bán đã góp phần quan trọng vào việc tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm . 3.3 Chính sách phân phối và tiêu thụ sản phẩm: - Trong nền kinh tế thị trường việc tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng nhiều kênh phân phối khách nhau. Các kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các tổ chức, cá nhân (gọi chung là các trung gian) tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng . - Cũng như các doanh nhiệp khác công ty sử dụng nhiều kênh phân phối cả trực tiếp va gián tiếp do vậy mà hoạt động xúc tiến bán là rất phong phú . Công ty nhận đơn đặt hàng từ các đại lý là chủ yếu , ngoài ra đối với thị trường Hà Nội công ty còn trực tiếp nhận đơn đặt hàng từ những chủ thầu xậy dựng , cung cấp trực tiếp các thiết bị điện cho các nhà thầu trên địa bàn Hà Nội . Với thị trường tỉnh lân cận thì công ty cung cấp theo đơn đặt hàng từ các đại lý và chỉ trực tiếp cung cấp cho đại lý . 3.4 Chính sách xúc tiến và yểm trợ bán hàng. a) Chính sách xúc tiến bán hàng (khuyến mại) Là những biện pháp tác động tức thì ngắn hạn để khuyến khích việc dùng thử hoặc mua sản phẩm hay dịch vụ . Để hàng hoá của Công ty đến với khách hàng nhanh và hiệu quả . Công ty đã xây dựng các mối quan hệ quần chúng tốt đẹp, gây ấn tượng đến hàng hoá của Công ty thông qua các hoạt động sau: Chào hàng là một công việc cần thiết đối với mọi doanh nghiệp . Công ty đã có những mẫu sản phẩm để tặng cho các đơn vị tham khảo và xem xét quyết định cho mình một mẫu hợp lý nhất . - Tổ chức tặng quà cho các khách hàng thông qua các hình thức như đặt hàng với số lượng nhiều, thanh toán nhanh hoặc thanh toán trước. Quà tặng đa dạng có thể bằng lợi ích kinh tế như hoa hồng, tặng thù lao hoặc các sản phẩm hàng hoá kèm theo. Điều quan trọng là quà tặng phải hợp lý và gây được ấn tương tốt mới có thể kích thích sự chú ý của khách hàng . - Ngoài ra Công ty còn thường xuyên tạo ý tưởng thay đổi các mẫu mã sản phẩm để đáp ứng tối đa nhu cầu và thị hiếu khách hàng . đẻ sản phẩm của Công ty luôn đứng vững trên thị trường và mang lại uy tín cho doanh nghiệp. b) Các hoạt động yểm trợ bán hàng Giới thiệu sản phẩm luôn là vấn đề cực kỳ quan trọng. Công ty sử dụng các phương tiện truyền tin tới người tiêu dùng. Sử dụng các hình thức quảng cáo để yểm trợ tăng thêm độ uy tín cho doanh nghiệp thông qua các phương tiện thông tin đại chúng với nội dung vừa đủ, cần thiết chỉ giới thiệu những sản phẩm mới với thị trường trong tỉnh cũng như ngoài tỉnh . - Tham gia vào hiệp hội các nhà kinh doanh trẻ từ đó học hỏi được nhiều kinh nghiệm, và là nơi giao lưu để các doanh nghiệp khác biết đến . - Tham gia Hội chợ triển lãm để mở rộng thị trường của sản phẩm . - Tham gia vào các hoạt động từ thiện, quỹ học sinh nghèo vượt khó 4. Nhận xét đánh giá về tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và cụ thể là tiêu thụ sản phẩm của Công ty những quý vừa qua. Có thể khẳng định rằng tuy Công ty Cổ Phần Thiết bị điện Tam Kim là một Công ty trẻ mới được thành lập, bước đầu đã gặp rất nhiều khó khăn trở ngại đặc biệt là sự cạnh tranh khốc liệt với thị trường của nhiều ngành kinh tế trên các lĩnh vực về giá, chất lượng và mẫu mã, kỹ thuật, vốn ...xong Công ty đã từng bước đổi mới thích ứng với thị trường tìm mọi biện pháp khắc phục khó khăn và Công ty đã đạt được những thành tựu to lớn cần phát huy . Sau đây là những ưu nhược điểm mà Công ty đã gặp phải, nguyên nhân của những ưu nhược điểm này. 4.1. Ưu điểm và những mặt đã đạt được. Công ty Cổ Phần Thiết bị điện Tam Kim là một đơn vị kinh tế còn rất trẻ, nên đã được rất nhiều sự ủng hộ cũng như các chính sách ưu ái từ các cơ quan quản lý đến các khách hàng. Đây là một điều kiện hết sức thuận lợi cho Công ty trong việc thực hiện dự án kinh doanh cũng như việc đạt được mục tiêu của mình. - Công ty đã mạnh dạn vay vốn đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng cũng như các máy móc thiết bị để tự hoàn thiện mình trong công cuộc cạnh tranh . - Tạo được các mối quan hệ tốt đẹp với các đơn vị kinh tế và niềm tin ở khách hàng . Từ đó vị thế của doanh nghiệp ngày được nâng cao . - Từ việc kinh doanh đó đã mang lại lợi nhuận cao cho Công ty và còn xu hướng tăng nên trong những năm tới. Từ đó khẳng định sự tồn tại và phát triển của Công ty, nâng cao đời sống của công nhân viên. - Công ty đã tập trung kinh doanh những mặt hàng chính và mở rộng thị trường nhằm đảm bảo kinh doanh có lãi, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng với chi phí ở mức thấp nhất so với thị trường. - Quan tâm đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ kỹ thuật, trình độ tay nghề cho công nhân viên để nâng cao năng xuất và hiệu quả hơn. 4. 2. Nhược điểm và những hạn chế. - Trong công tác quản lý vẫn còn một số sai xót cần phải rút kinh nghiệm như: Công nợ trong bán hàng, công tác thanh toán, quyết toan, xử lý thủ tục chưa chặt chẽ. - Nguyên liệu đầu vào chủ yếu là phải nhập từ nước ngoài do vậy chi phí cho nguyên liệu là rất cao do vậy khó có thể cạnh tranh về giá , ngoài ra còn ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất do khâu nhập thiết bị . - Hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động chưa đủ mạnh, chưa đa dạng, chưa tạo được lợi thế cạnh tranh so với các Công ty khác . - Công ty chưa xây dựng được một phương án về chiến lước tiêu thụ sản phẩm tối ưu, do đó mạng lưới tiêu thụ còn ngắn chưa vươn xa để đủ sức cạnh tranh với các đối thủ khác . - Nguồn vốn kinh doanh của Công ty còn hạn chế đã gây ra cho doanh nghiệp rất nhiều khó khăn . - Trình độ cán bộ công nhân viên vẫn còn nhiều hạn chế sovới yêu cầu. Mặc dù Công ty đang cố gắng đào tạo và sắp xếp lại bộ máy quản lý của mình. Các hoạt động dịch vụ đã được xúc tiến nhưng chưa mang tính đa dạng và rộng khắp, chỉ tập trung ở một số thị trường nhất định . - Công ty ít co chi phí cho các hoạt động quảng cáo và tiếp thị nhằm thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ của doanh nghiệp . Chủ yếu Công ty giới thiệu sản phẩm đối với khách hàng thông qua các mẫu mà doanh nghiệp gửi đến trước. 4. 3. Nguyên nhân của những mặt hạn chế. - Do Công ty mới đi vào hoạt động nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, quy mô còn nhỏ, nguồn vốn tự có của Công ty rất ít nên nhiều khi không đủ khả năng đầu tư lớn. - Do sự đổi mới đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ, dây truyền chưa cao. Trình độ tay nghề của công nhân viên còn thấp, chưa có thâm niên trong lao động. - Công ty đã có những biện pháp kích thích tiêu thụ nhằm nâng cao sức vươn nên thị trường nhưng chưa có chiến lược xúc tiến tiêu thụ nên sức cạnh tranh giảm . phần III. Một số giải pháp và kiến nghị I. Định hướng phát triển của doanh nghiệp đến 2012. 1. Mục tiêu của Công ty. Với đặc trưng của ngành may mặc là ngành sản xuất tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Để đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu đó là cả một vấn đề rất khó khăn. Vì đặc điểm của ngành luôn đòi hỏi sản phẩm phải có tình thẩm mỹ, phải có kiểu dáng mẫu mã hợp với thời đại, lứa tuổi và nghề nghiệp, khí hậu, Công ty luôn tìm mọi cách để thoả mãn được nhu cầu tiêu dùng sản phẩm với số lượng lớn, doanh thu và lợi nhuận có phương hướng phát triển trong thời gian tới. Đồng thời góp phần điều tiết ổn định và mở rộng mạng lưới tiêu thụ làm tăng thu nhập cho đời sống nhân dân lao động . - Xuất phát từ tình hình đó, Công ty luôn xác định cho mình mục tiêu hoạt động là thoả mãn mọi nhu cầu cho khách hàng, đảm bảo đúng về chất lượng, kỹ thuật, đúng thời gian, thanh toán linh hoạt thuận tiện góp phần vào mục tiêu ổn định tăng trưởng và hiệu quả . - Đa dạng hoá mặt hàng và loại hình kinh doanh đảm bảo đáp ứng tốt những hợp đồng, đẩy mạnh công tác bán hàng, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, không ngừng cải tiến phương thức kinh doanh theo cơ chế thị trường .Để phù hợp với đặc điểm của thị trường kinh doanh . - Tiếp tục đi sâu nghiên cứu thị trường, hiện đại hoá các phương tiện trang thiết bị phục vụ công tác sản xuất để tăng cường công tác quản lý và thu hút khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận góp phần thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước. Mục tiêu chung của xí nghiệp là tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, duy trì nâng cao thu nhập cho đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty, giữ vững phát huy vai trò đáp ứng nhu cầu may mặc cho thị trường trong tỉnh và ngoài tỉnh. 2. Nhiệm vụ của Công ty. Để phấn đấu thực hiện các mục tiêu nêu trên Công ty cần phải quyết tâm thực hiện các nhiệm vụ sau: - Phải đa dạng hoá các loại sản phẩm và loại hình sản xuất kinh doanh các mặt hàng có chất lượng phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, vừa đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng vừa tạo ra một thị trường khép kín . - Tiếp tục phát huy những lợi thế trong kinh doanh đi đôi với việc đầu tư cải tạo, xây dựng mới các cơ sở sản xuất thị trường tiêu thụ sản phẩm để chiếm lĩnh được thị trường, thực hiện chức năng điều tiết thị trường. - Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ đáp ứng được nhu cầu đổi mới và phục vụ cho chiến lược phát triển sự nghiệp kinh doanh may mặc của Công ty. - Bảo vệ, duy trì và thường xuyên nâng cấp các tài sản đảm bảo an toàn trật tự không để xảy ra vụ việc nghiêm trọng về tiền bạc, tài sản. đẩy mạnh phong trào thi đua phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm chi phí. - Thực hiện tốt công tác quán lý chất lượng sản phẩm, công tác an toàn lao động. - Tiếp tục duy trì chính sách tiêu thụ sản phẩm đã được xác định, từng bước phát triển khai thác đầu tư hỗ trợ bán hàng đảm bảo nguyên tắc: Thu được vốn nhanh an toàn về tài chính và tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra Công ty cổ phần thiêt bị điện Tam Kim phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, hợp lý để kích thích năng lực sản xuất đáp ứng mọi yêu cầu kịp thời nhất cho người tiêu dùng . 2 Một số giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.1 Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác điều tra nghiên cứu thị trường. Trong chiến lược sản phẩm của bất kỳ doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường cũng phải chú trọng đặt lên hàng đầu là bán những thứ mà khách hàng cần , chứ không phải bán những cái mình có. Để đáp ứng thị trường Công ty phải tổ chức nghiên cứu kỹ thị trường nhằm thoả mãn thu cầu của nó . Vậy nghiên cứu thị trường là việc làm cần thiết đầu tiên đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh. Mục đích nghiên cứu thị trường là xác định khả năng tiêu thụ hay bán một mặt hàng, nhóm hàng nào đó của Công ty . Trên cơ sở đó nâng cao khả năng thích ứng với chỉ tiêu kinh doanh và bán những mặt hàng mà thị trường có nhu cầu lớn. Do việc nghiên cứu thị trường của Công ty còn chưa tổ chức chặt chẽ chỉ mang tính ước định nên hiệu quả hết sức hạn chế . Vì thế để làm tốt công tác này cần phải có sự đầu tư thích đáng cho đội ngũ cán bộ chuyên nghiên cứu, trang bị phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường . Công tác này đòi hỏi đội ngũ điều tra nghiên cứu phải có kinh nghiệm trình độ thu thấp, phân tích, tổng hợp thông tin để đưa ra kế hoạch bán hàng tối ưu nhất . Quá trình nghiên cứu thị trường của Công ty có thể thực hiện theo trình tự sau : * Tổ chức thu thập thông tin: Thu thập về số lượng các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và cần tìm hiểu về các chính sách , tình hình bán hàng, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Từ đó Công ty có được các phương án cạnh tranh thích hợp nhất. Thông tin về biến động giá cả của từng nhóm hàng để từ đó có các chiến lược về giá chophù hợp. Công ty nên sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu tài liệu và nghiên cứu hiện trường để thu thập thông tin. - Đối với phương pháp nghiên cứu hiện trường: Đây là một phương pháp điều tra nghiên cứu thị trường tuy tốn kém nhưng chính xác hơn . Khi áp dụng phương pháp này công ty càn cử đại diện tiến hành đến một số tổ ch