Chuyên đề Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sơn Việt Nhật

nhánh để tiêu thụ bằng cách bán buôn và bán lẻ Việc bán buôn và bán lẻ đều được thực hiện tại công ty. Bán buôn là hình thức công ty bán sản phẩm cho các trung gian. Bán lẻ là hình thức công ty bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người tiêu dùng. Công ty bán buôn, bán lẻ sản phẩm tại văn phòng và cửa hàng của mình. Cả ba phòng phòng tiêu thụ, phòng thị trường và phòng quản trị đời sống đều có chức năng bán hàng. Ba bộ phận bán hàng này hoạt động độc lập với nhau, hàng ngày quyết toán với tài vụ. Cả ba bộ phận đều có thể bán bán buôn hay bán lẻ, theo khối lượng mua mà khách hàng yêu cầu. Nhưng trong đó chỉ có phòng tiêu thụ bán theo đơn đặt hàng. Các bộ phận còn lại nếu khách có yêu cầu thì phải giới thiệu sang phòng tiêu thụ. Ngoài ra phòng tiêu thụ còn có chức năng quản lí hoạt động tiêu thụ sản phẩm, bao gồm quản lí hệ thống khách hàng, công tác tiếp nhận yêu cầu của các bộ phận bán hàng, điều độ hàng hóa trong trường hợp khan hiếm và xuất kho tiêu thụ. Bán hàng qua hệ thống các cửa hàng của công ty : Cửa hàng là đơn vị hạch toán độc lập. Nhân viên bán hàng thuộc diện hợp đồng dài hạn của công ty. Hiện nay công ty có 6 cửa hàng (hai trong số đó kiêm văn phòng đại diện, một văn phòng vừa được thành lập năm 2001), nằm rải rác trong khu vực nội thành Hà nội và một tại trụ sở chính của công ty, một văn phòng đại diện tại thành phố HCM, do phòng thị trường và phòng QTĐS quản lí. Mức giá bán được áp dụng đồng loạt cho mua ở cửa hàng cũng như mua trong công ty. Điểm khác nhau là mua trong công ty (qua phòng tiêu thụ) với khối lượng trên 100kg thì khách hàng được thưởng theo chính sách chiếu cố giá và được vận chuyển tận nơi, còn qua cửa hàng thì không. Với chính sách phân biệt như vậy, tuy rằng công tác quản lí khách hàng sẽ tập trung vào một mối nhưng sẽ hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm tại các cửa hàng. Việc nhập hàng từ công ty về cửa hàng có thể nói hoàn toàn dựa trên tình hình dự trữ sản phẩm tại cửa hàng và mức bán dự kiến của ngày hôm sau. Nhân viên bán hàng chỉ cần yêu cầu lấy hàng trước một ngày, thậm chí trong ngày, với số lượng cụ thể cho mỗi qui cách chủng loại mà không cần xây dựng các kế hoạch dự trữ và bán hàng. Thủ tục đơn giản như vậy xuất phát từ đặc điểm thực tế của công ty như : khoảng cách địa lí giữa cửa hàng - công ty tương đối gần nên thời gian vận chuyển ngắn, mức bán bình quân không vượt quá năng lực chuyên chở của công ty... Trong các cửa hàng đều có bảng niêm yết giá công khai và các chỉ dẫn sử dụng và bảo quản sản phẩm nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách mua hàng. Ngoài ra nhân viên bán hàng cũng được đào tạo để có thể giới thiệu và gợi ý khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp nhất, hướng dẫn khách hàng phân biệt hàng thật hàng giả. Khách hàng phải thanh toán ngay tại cửa hàng. Hàng năm, doanh thu từ các cửa hàng đạt hơn 7.5 tỉ đồng, chiếm 7 - 9% doanh thu tiêu thụ toàn công ty. Doanh thu bình quân một cửa hàng là 1.3 tỉ đồng. Tổng doanh thu do các cửa hàng tạo ra chắc chắn sẽ tăng cao khi hệ thống cửa hàng được mở rộng. Tuy nhiên hiện nay các cửa hàng đang gặp khó khăn, đó là chính sách phân biệt giữa mua tại cửa hàng và trong công ty. Do đó hầu hết các DN, các khách hàng mua với khối lượng lớn trên 100 kg đều mua trong công ty mà sơn đặc chủng thường do nhóm khách hàng này tiêu thụ. Do đó mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lưới tiêu thụ đến tận tay người tiêu dùng sẽ khó khăn hơn. Bán hàng tại phòng tiêu thụ : Việc bán hàng tại phòng tiêu thụ dễ tạo lòng tin, sự an tâm cho khách hàng, lại tiết kiệm được một khoản chi phí nhất định : chi phí cửa hàng cho dự trữ sản phẩm, chi phí vận chuyển đến cửa hàng, nhất là đối với những khách hàng mua nhiều. Tuy nhiên công ty cũng không hạn chế khách mua ít mua trong công ty. Khách hàng sau khi kí hợp đồng hoặc viết hóa đơn tại phòng tiêu thụ thì thanh toán ở phòng tài vụ (kế toán). Công ty trực tiếp xuất hàng cho khách tại cửa kho. Trừ trường hợp có thỏa thuận khác trong hợp đồng, công ty không chấp nhận bất cứ hình thức trả chậm nào. Đối với khối lượng mua trên 100 kg, nếu khách hàng có yêu cầu, công ty sẽ vận chuyển tận nơi cho khách hàng. Hiện nay bán hàng tại văn phòng chiếm khoảng 91% - 93% doanh thu toàn công ty. Theo thống kê chưa đầy đủ, doanh thu bán cho đại lí và người mua trung gian ước gần 3/4 và cho người mua trực tiếp (chủ yếu là người mua công nghiệp) hơn 1/4 tổng mức thực hiện của phòng tiêu thụ. Như vậy phòng tiêu thụ đang là bộ phận bán hàng lớn nhất của công ty. Đây là thuận lợi lớn để công ty xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng. Hiện tại ngoài hình thức bán hàng truyền thống, nghĩa là công ty chỉ bán sản phẩm cho những khách hàng tự tìm đến công ty, hình thức bán hàng theo các cấp quản lí cũng được sử dụng. Có thể nói kết quả tiêu thụ phản ánh rõ nhất, trực tiếp nhất hiệu quả thực hiện các hoạt động hỗ trợ bán hàng. Vì vậy để có thể hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ, không chỉ cần sự nỗ lực của của bộ phận làm nhiệm vụ bán hàng mà cần có sự hỗ trợ của tất cả các bộ phận trong công ty. Dịch vụ sơn công trình : Phòng kĩ thuật có chức năng thực hiện dịch vụ thi công công trình. Khi khách hàng có yêu cầu, hai bên sẽ kí kết hợp đồng thực hiện dịch vụ thi công công trình. Hiện nay dịch vụ này chưa đem lại doanh thu cao, chiếm 1% - 5% tổng doanh thu tiêu thụ toàn công ty. Tuy vậy dịch vụ này có tác dụng xúc tiến cao, đồng thời ngoài doanh thu đóng góp nó còn góp phần nâng cao mức bán sơn thi công công trình, đặc biệt đối với sơn tường. Để đánh giá kết quả tiêu thụ, hàng tháng, quí, năm các bộ phận đều tổng kết và tính toán các chỉ tiêu định lượng như : doanh số bán của từng bộ phận cho từng chủng loại, tỉ suất doanh lợi, tỉ suất doanh thu trên vốn, doanh thu/chi phí bán hàng, năng suất bán hàng...Đồng thời công ty cũng tiếp thu các ý kiến của khách hàng, làm cơ sở đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng để kịp thời điều chỉnh các hoạt động bán hàng của mình. Chính sách xúc tiến. Xúc tiến bán hàng là những hoạt động nhằm hỗ trợ cho việc bán hàng. Ý thức được tầm quan trọng của các hoạt động xúc tiến trong nỗ lực bán hàng, năm 2000 phòng thị trường được thành lập. Một trong các nhiệm vụ của phòng là tiến hành các hoạt động xúc tiến bán hàng. Đối với công ty, hoạt động xúc tiến còn rất mới mẻ. Mặc dù chưa xây dựng được một chiến lược marketing hoàn chỉnh nhưng công ty đã triển khai một số hoạt động xúc tiến và đem lại những kết quả nhất định. Công ty đã tiến hành một số nội dung xúc tiến bán hàng như : quảng cáo, khuyến mại, chào hàng, hội chợ triển lãm và quan hệ công chúng. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, hàng năm phòng thị trường xây dựng kế hoạch công tác thị trường năm và các kế hoạch ngắn hạn khác. Tuy nhiên vì không có định hướng mang tính chiến lược dẫn dắt, kế hoạch dự trù phân bổ ngân sách còn chưa cụ thể, mức kinh phí dành cho hoạt động xúc tiến còn hạn hẹp nên công tác quản trị hoạt động xúc tiến gặp khó khăn do thường xuyên phải xin xét duyệt từng hạng mục để bổ sung kinh phí, hơn nữa các chi phí này còn hạn hẹp. Lực lượng lao động của phòng phải kiêm nhiệm nhiều việc, phải bố trí thay nhau đi công tác các tỉnh xa nên gặp nhiều khó khăn. Quảng cáo : Các phương tiện quảng cáo được sử dụng là : Các phương tiện bên trong mạng lưới tiêu thụ : biển hiệu cửa hàng, tủ kính quảng cáo, bày bán ở nơi bán hàng, quảng cáo qua nhân viên bán hàng. Các phương tiện quảng cáo bên ngoài mạng lưới tiêu thụ : tạp chí chuyên ngành (tạp chí xây dựng, hóa chất), biển hiệu dọc các trục đường giao thông, bao bì và nhãn hiệu hàng hóa, tờ rơi cho tất cả các chủng loại sơn, catalogue màu cho một số chủng loại sơn. Nội dung quảng cáo ở đây chủ yếu là về thương hiệu sản phẩm và vị thế của công ty. Khẩu hiệu về sản phẩm của công ty là "Sơn trên mọi chất liệu, trong mọi lĩnh vực". Đối tượng hướng tới là các doanh nghiệp sản xuất có nhu cầu sơn (qua tạp chí) và đông đảo người tiêu dùng (qua các bảng hiệu). Phương châm của công ty là khai thác cao nhất lực lượng lao động của công ty kết hợp với việc thuê các công ty thiết kế quảng cáo và các công ty quảng cáo thực hiện những phần nội dung mà công ty chưa có đủ điều kiện thực hiện. Nhờ đó tiết kiệm được một phần chi phí dành cho quảng cáo. Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo này đều có phạm vi hẹp, chủ yếu trong khu vực nội thành Hà nội, đối tượng tiếp nhận là các người mua công nghiệp. Đối với đông đảo người tiêu dùng, quảng cáo bằng biển hiệu là chưa đủ bởi vì hình thức này chỉ có tác dụng duy trì, nhắc nhở mà không thể tạo ra ấn tượng mạnh và cuốn hút người tiêu dùng. Các cửa hàng có diện tích nhỏ nên chưa tạo được sự bề thế, sang trọng, tin tưởng của người mua. Các đại lí treo biển của nhiều hãng sơn, thậm chí có những đại lí kinh doanh dựa trên uy tín thương hiệu của mình mà không treo biển của công ty. Do đó hiện nay công ty đang đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ các đại lí treo biển của công ty. Bên cạnh những khó khăn trên, công ty đã rất chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty và cho các đại lí để nâng cao khả năng thuyết phục khách hàng; chú trọng nâng cao uy tín của Công ty Sơn Việt Nhật thông qua dịch vụ thi công công trình; không ngừng cải tiến nhãn hiệu, mẫu mã bao bì và đến nay nhãn hiệu Sơn Việt Nhật đã được đăng kí độc quyền, có màu sắc và hình ảnh sắc nét, hấp dẫn, thông tin đầy đủ. . Khuyến mại : Khuyến mại về bản chất chính là việc tăng thêm cho người mua một chút lợi ích vật chất nào đó, có thể dưới hình thức này hay hình thức khác. Vì vậy khuyến mại có tác dụng gia tăng nhanh sức mua của người tiêu dùng. Hoạt động khuyến mại có tính chất không thường kì đối với khách hàng. Khuyến mại thường được kết hợp với quảng cáo nhằm phổ biến công khai đến người tiêu dùng những chính sách khuyến mại mới của công ty, từ đó tạo ra sức hút mua hàng đối với người tiêu dùng. Hình thức khuyến mại rất đa dạng, tùy từng mục đích cụ thể. Tuy nhiên hiện nay ở công ty sự phối hợp giữa quảng cáo và khuyến mại chưa tốt. Hình thức khuyến mại còn chưa đa dạng, mức khuyến mại chưa hấp dẫn. Cụ thể là công ty chỉ khuyến mại khách hàng các hiện vật mang biểu tượng quảng cáo, mời dùng thử / thao tác làm mẫu trong chào hàng. Công ty đang vấp phải một số khó khăn khi xây dựng chính sách về khuyến mại. Đó là về ngân sách. Điều này đòi hỏi công ty phải có kế hoạch phân bổ ngân sách từ trước, có vậy mới đảm bảo nguồn kinh phí tiến hành các hoạt động khuyến mại. Chào hàng : Chào hàng có vị trí rất quan trọng trong các hoạt động chiêu thị vì nó cho phép nhân viên chào hàng tiếp cận trực tiếp với những khách hàng xác định với nhu cầu cụ thể, được chuẩn bị kĩ càng về ngiệp vụ, phương tiện, hàng mẫu, thời gian nhằm nâng cao khả năng thuyết phục khách mua sản phẩm. Đối với một doanh nghiệp mà khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất, tổ chức chính phủ chiếm đông đảo thì chào hàng càng đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Hoạt động chào hàng được thực hiện trên cơ sở sự kết hợp giữa phòng thị trường và phòng kỹ thuật. Đối với các khách hàng tiềm năng, công ty chủ động cử cán bộ kỹ thuật đến tận các công trình và cơ sở sản xuất, giới thiệu về sản phẩm, hướng dẫn cách sử dụng, cách pha một số màu chưa thông dụng ở công ty, làm mẫu để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Bên cạnh hình thức chào hàng truyền thống trước đây, công ty cũng đang quan tâm đến hoạt động đấu thầu. Đến nay công ty đã thiết lập được nhiều khách hàng thông qua hình thức chào hàng. Chào hàng là một trong các nội dung xúc tiến thành công của công ty. Nếu kết hợp với các chính sách về giá (trong đó có chính sách hạ giá và chiếu cố giá) và chính sách khuyến mại, chào hàng sẽ còn đem lại hiệu quả cao hơn nữa. Hội chợ triển lãm : Hàng năm dựa trên kế hoạch tổ chức hội chợ triển lãm do các đơn vị tổ chức gửi đến, công ty lựa chọn tham gia những hội chợ triển lãm phù hợp với yêu cầu cũng như kế hoạch xúc tiến khuếch trương của mình. Để đạt được hiệu quả cao, công tác chuẩn bị trước hội chợ triển lãm được tiến hành trước đó vài tháng và rất kĩ lưỡng, về lực lượng tham gia, ngân sách thực hiện, các điều kiện vật chất cần thiết, thiết kế gian hàng, in ấn tài liệu (catalogue, tờ rơi...). Mục đích của công ty khi tham gia hội chợ triển lãm là tìm hiểu nhu cầu thị trường, giới thiệu, quảng cáo hàng hóa nhằm hướng tới việc kí kết các hợp đồng kinh tế trong và sau hội chợ triển lãm là chính, đặc biệt khi tham gia các hội chợ triển lãm ở khu vực miền Trung và miền Nam mà tạm thời công ty chưa có văn phòng đại diện thì kí kết hợp đồng bán sản phẩm tại chỗ đặc biệt có ý nghĩa, thể hiện rõ ràng nhất hiệu quả tham gia hội chợ triển lãm của công ty. Tuy nhiên do công tác tổ chức của các hội chợ triển lãm không tốt, sự coi trọng mục đích bán hàng và ngược lại là sự không coi trọng mục tiêu kinh tế của đơn vị đứng ra tổ chức, khả năng thu hút người tiêu dùng của nhiều hội chợ triển lãm không lớn, cộng với chi phí tham gia khá cao nên kết quả còn nhiều hạn chế. Do đó mặc dù nhận thấy tầm quan trọng của các hội chợ triển lãm nhưng công ty chỉ tham gia một số hội chợ triển lãm nhất định, có uy tín như hội chợ hàng Việt nam chất lượng cao, hội chợ thương mại quốc tế - EXPO, triển lãm hàng công ngiệp Việt nam, triển lãm do TCT Hóa chất Việt nam tổ chức. Trước đây do định hướng củng cố thị trường hiện tại của công ty (khu vực miền Bắc) và những hạn chế về ngân sách nên chủ yếu các hội chợ triển lãm mà công ty tham gia đều tập trung ở miền Bắc, đặc biệt là Hà Nội và miển Trung. Sau mỗi đợt tham gia hội chợ triển lãm công ty đều tiến hành đánh giá kêt quả thông qua các chỉ tiêu như : số hợp đồng kí kết được, số lượt người tham quan gian hàng của công ty, thái độ nhận xét của khách tham quan, mức độ thu thập thông tin... Để đạt hiệu quả cao hơn công ty cũng nên chú ý kết hợp đồng bộ với các hình thức quảng cáo, khuyến mại. Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác : Xây dựng quan hệ với công chúng là một thành công của công ty trong thời gian qua. Ý thức được vai trò của cộng đồng đối với sự phát triển bền vững và lâu dài của công ty cũng như trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp, công ty luôn tích cực tranh thủ mọi phương tiện để thiết lập và củng cố mối quan hệ với công chúng như : tuyên truyền đưa tin tức về công ty bằng các phương tiện báo địa phương, báo ngành, truyền hình, đài phát thanh; tham gia các cuộc bình chọn như "hàng Việt nam chất lượng cao"; tham gia các cuộc thi giành huy chương, giải thưởng; xây dựng các chứng chỉ cần thiết; đóng góp từ thiện, thực hiện chính sách xã hội, ủng hộ quĩ giáo dục địa phương, phối hợp với địa phương xây dựng đường sá, sửa chữa cầu cống góp phần cải thiện đời sống người dân địa phương, không ngừng đưa ra các giải pháp nhằm bảo vệ bảo vệ môi trường, vừa qua công ty đã quyết định trở thành nhà tài trợ chính thức về sơn cho seagames.22.. Qua đó công ty đã khuyếch trương được thanh thế của mình, tạo dựng được các mỗi quan hệ tốt đẹp với các cơ quan, ban ngành địa phương và trung ương. Nhìn chung công tác quản trị hoạt động xúc tiến bán hàng ở công ty có những đổi mới đáng kể, góp phần đẩy mạnh kết quả tiêu thụ và nâng cao uy tín và vị thế của công ty trong những năm gần đây, trong đó phải kể đến hoạt động chào hàng và quan hệ công chúng. Song vì tất cả các nội dung xúc tiến đều quan trọng như nhau và có tác dụng hỗ trợ cho nhau nên công ty cần xây dựng chiến lược xúc tiến khuếch trương để việc thực hiện các hoạt động xúc tiến đem lại hiệu quả cao nhất. Trong công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm các nội dung của quản trị tiêu thụ sản phẩm đều có vai trò quan trọng như nhau. Để hoạt động quản trị tiêu quản trị thụ sản phẩm có hiệu quả, công ty phải thực hiện tốt ở từng nội dung và phối hợp chặt chẽ các nội dung đó với nhau bởi vì giữa chúng có sự tác động qua lại. 5. Đánh giá thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm từ 2000 - 2005 Đánh giá toàn bộ công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Việt Nhật ta thấy công ty đã có một số mặt làm được và một số mặt chưa làm được như sau : Những mặt đã làm được Một thành tựu nổi bật mà công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Việt Nhật đạt được là tính năng động của hệ thống. Tính năng động này thể hiện cao nhất hiệu quả của công tác quản trị, thông qua sự nhạy bén và khá chính xác khi đưa ra các quyết định đúng đắn và kịp thời, khả năng giải quyết tình thế. Có được điều đó trước hết là nhờ vào bộ máy tiêu thụ của công ty khá gọn, khả năng hoán đổi vị trí hoặc điều chuyển tạm thời nhằm hỗ trợ về lực lượng giữa các bộ phận với nhau tương đối dễ dàng. Một nguyên nhân quan trọng nữa là tổ chức bộ máy tiêu thụ của công ty theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trực tiếp với cấp lãnh đạo trực tiếp, vì vậy quan hệ chỉ đạo - thừa lệnh được tuân thủ tốt, trách nhiệm được xác định khá rõ ràng. Ngoài ra do người lao động được bố trí công việc phù hợp với năng lực và phẩm chất của mình, khả năng ứng biến và khai thác hiệu quả các điều kiện và nguồn lực được giao của người lãnh đạo các cấp đã giúp công ty triển khai hàng loạt nghiệp vụ tiêu thụ mới và từng bước mở rộng phạm vi, qui mô triển khai, hỗ trợ đáng kể cho hoạt động bán hàng. Những tồn tại Mặc dù khả năng ứng biến và thích nghi của công tác quản trị tiêu thụ của công ty khá tốt nhưng nếu không có một chiến lược tiêu thụ dài hạn thì khả năng "chớp" thời cơ của công ty sẽ bị hạn chế. Bởi vì để nắm bắt được các cơ hội kinh doanh đòi hỏi sự chuẩn bị có tính chất dài hạn về vốn, về lực lượng, về trình độ công nghệ, về cơ sở vật chất...mà các kế hoạch ngắn hạn chỉ có thể giúp công ty đạt được mục tiêu của mình thông qua các giải pháp tình thế. Và vì vậy công ty không thể phát huy được tính chủ động và sáng tạo của CBCNV trong công ty khi mà có quá nhiều ràng buộc không cho phép họ thực hiện ý tưởng của mình. Sự phối hợp giữa các bộ phận cũng không tốt. Nguyên nhân vì công ty thiếu điều lệ, nội qui qui định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban bộ phận trong mối liên hệ về quản lí và thực hiện nghiệp vụ, làm cơ sở tiến hành các nhiệm vụ chung hay các nghiệp vụ có sự tham gia của nhiều bộ phận. Thêm vào đó mức độ kiêm nhiệm ở công ty khá cao, làm giảm mức độ tập trung và đầu tư vào công việc của các CBCNV. Mức độ triển khai nhiều hoạt động nghiệp vụ còn sơ sài, hiệu quả chưa cao. Hơn nữa dù khả năng tận dụng các nguồn lực của người lãnh đạo có cao đến đâu thì cũng không thể giúp doanh nghiệp biến không thành có. Những nguồn kinh phí đủ lớn được phân bổ trước để tiến hành các hoạt động nghiệp vụ là rất cần thiết, đảm bảo chất lượng và hiệu quả thực hiện. Hiện công ty cũng chưa gắn chặt quyền lợi vật chất với trách nhiệm vật chất để tạo động lực cho người lao động. Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm với những thành công và hạn chế như trên đã có ảnh hưởng quyết định đến kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Để thấy rõ hơn điều đó, ta có thể tìm hiểu kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty trong thời gian 2000 - 2005. Nguồn : công ty Kết quả tiêu thụ tổng hợp 2000 - 2005 chỉ tiêu Đ.vị 2000 2001 2002 2003 2004 2005 %tăng 01/00 01/02 02/03 03/04 04/05 Dthu tỷ đ 68.36 92.39 84.77 107.17 126.15 178.38 35.15 -8.25 26.42 17.71 41.4 SLSP tấn 3570 3842 4184 4838 5804 6550 7.62 8.9 15.63 19.97 42.44 LN tỷ đ 5.83 6.39 4.53 5.66 5.8 6 9.61 -29.1 24.94 2.47 3.45 Vốn tỷ đ 7.4 11.3 13.3 14.2 15.1 16.9 52.7 17.7 6.77 6.34 11.92 Nộp NS tỷ đ 4.63 6.96 7.33 10.63 11.61 13.33 50.32 5.32 45.02 9.22 14.81 Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế 2000 - 2005 Về doanh thu sản xuất chính : Nếu lấy năm 2000 làm gốc, tốc độ tăng doanh thu của năm 2001 là hơn 35 %, năm 2002 là 24 %, năm 2003 là 56.6 %. Những con số này cho thấy những nỗ lực cao của CBCNV trong công ty nhằm thúc đẩy kết quả tiêu thụ sản phẩm nhưng mặt khác cũng cho thấy kết quả đạt được trong thờì gian qua là chưa ổn định, mà rõ nhất là sự suy giảm doanh thu bán hàng trong năm 2002 so với các năm khác. Ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh thu bán hàng là khối lượng xuất bán, mức giá bán và cơ cấu sản phẩm. Về khối lượng bán : so với năm 2000, khối lượng bán ra các năm đều tăng trên 6 %. Năm 2001 tăng gần 6.6 %, năm 99 tăng hơn 8.2 %, năm 2003 đạt mức tăng trưởng cao gần 20.5 %. Như vậy mức tăng do khối lượng là một trong các lí do làm tăng doanh thu bán hàng. Tuy vậy, xét năm 2002 mức tăng khối lượng cao hơn năm 2001 nhưng doanh thu lại tăng ít hơn. Về giá bán : Trong thời gian này công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá vào năm 2003. Như vậy giá bán không có ảnh hưởng đến mức tăng doanh thu năm 2002. Mức tăng giá bán bình quân khoảng 6 % và có thể vì vậy làm tăng doanh thu các năm về sau. Về cơ cấu sản phẩm : Nguồn : công ty Sản phẩm 2000 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2001 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2002 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2003 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2004 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2005 (tỷ đ) Tỷ trọng Sơn Wap 49.51 75.47 55.11 62.08 58.42 68.92 65.79 61.38 71.02 56.3 80.31 45.02 Sơn đặc chủng 4.86 7.41 5.42 6.11 5.24 6.18 3.79 3.54 4.18 3.31 5.67 3.18 Sơn ôtô, xe máy 1.15 1.75 27.32 30.78 19.29 22.76 32.6 30.42 43.39 34.4 71.63 39.26 Sơn tường 2.06 3.14 0.61 0.69 0.95 1.12 1.86 1.74 2.52 1.98 3.28 1.84 Sản phẩm khác 8.02 12.23 0.31 0.34 0.07 1.02 3.31 2.92 5.04 3.99 17.49 9.83 Cộng 65.6 100 88.77 100 84.77 100 107.1 100 126.1 100 178.3 100 Bảng kết quả tiêu thụ theo nhóm sản phẩm 2000 - 2005 Tỉ trọng các loại sản phẩm đóng góp vào doanh thu sản xuất chính của công ty có nhiều thay đổi. Sơn Wap hiện vẫn là sản phẩm chủ yếu, tạo ra 60 % - 75 % doanh thu tiêu thụ nhưng đang có xu hướng giảm dần tỉ trọng : năm 2000 chiếm hơn 75 %, năm 2001 chiếm gần 62 %, năm 2002 hơn 67 % và năm 2003 là 61.38 %. Cùng với đó là sự giảm dần tỉ trọng sản phẩm sơn đặc chủng, sơn tường. Sơn đặc chủng từ hơn 7% năm 2000 xuống còn 3.18% doanh thu các loại vào năm 2005. Sơn tường giảm từ hơn 3 % xuống còn 1.84%. Nhóm sản phẩm khác mức tiêu thụ không ổn định, phụ thuộc nhiều vào sức tiêu thụ các nhóm sơn khác. Chỉ riêng có sơn ôtô xe máy có tốc độ phát triển rất cao,ngày càng chiếm tỷ trọng Tổng doanh thu của công ty từ 1.75% năm 2000 tăng nhanh đến 30.78% năm 2001, đến năm 2005 chiếm tới 37,8%, duy chỉ có năm 2002 doanh thu có sụt hơn 30% so với năm 2001. Sự thay đổi cơ cấu sản phẩm như trên cũng ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng từng năm của công ty tuy nhiên sự thay đổi này phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như giá bán, khối lượng tiêu thụ mỗi nhóm và cơ cấu từng chủng loại cụ thể. Tất nhiên sự thay đổi tỉ trọng như trên phụ thuộc nhiều yếu tố khác nhau như giá bán, khối lượng tiêu thụ mỗi nhóm và cơ cấu từng chủng loại cụ thể và có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến doanh thu từng năm. Về tình hình tồn kho : Theo qui định về mức dự trữ thành phẩm (250 tấn/năm), tình hình tồn kho ở công ty không có gì đáng lo ngại. Trừ năm 2002 mức tồn kho cuối năm là 262.1 tấn, nhỉnh hơn một chút so với mức đặt ra. Còn các năm còn lại tồn kho thực tế luôn nằm trong phạm vi cho phép. Về hiệu quả : Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả của không chỉ công tác quản trị tiêu thụ mà còn của toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Lợi nhuận của công ty không tăng, thậm chí còn giảm sút : năm 2002 giảm trên 29%, năm 2003 giảm 11.42%;năm 2004 giảm 9.2%; năm 2005 giảm 6.1% so với năm 2001 trong khi cả khối lượng và doanh thu tiêu thụ đều tăng cao. Chi phí sản xuất kinh doanh các năm đều tăng từ 62.53% năm 2002 đến 172.38% năm 2005 là do qui mô tiêu thụ của công ty được mở rộng nên kéo theo sự gia tăng các chi phí. Để thấy rõ hơn hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong đó có của công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ta xét các chỉ tiêu tương đối. Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 2003 2004 2005 LN/DT % 8.52 6.92 5.34 5.28 4.59 3.36 LN/Tổng VKD - 77.94 68.26 44.4 43.5 41.24 35.5 LN/Tổng CP - 9.32 7.43 5.65 5.58 4.28 3.48 NSLĐ 18.22 24.63 22.02 25.52 28.67 34.3 Số vòng quay VLĐ vòng 28.48 23.09 17.66 20.22 21.75 58.87 Hệ số đảm nhiệm VLĐ % 3.51 4.33 4.66 4.95 4.59 5.7 Nguồn : công ty Năm 2000 tỉ suất doanh lợi đạt cao nhất là 8.52 %, năm 2001 là 6.92 %, năm 2002 trên 5.3 4%, năm 2003 là 5.28 % năm 2004 là 4.59, năm 2005 là 3.36. Chỉ tiêu này phản ánh mức tương đối giữa lợi nhuận và doanh thu mà doanh nghiệp thu được thông qua tiêu thụ sản phẩm trong kỳ là giảm qua các năm. Xét hiệu quả sử dụng đồng vốn bỏ vào kinh doanh : Chỉ tiêu này giảm dần từ 9.32% năm 2000 xuống còn 3.48% năm 2005 do có ảnh hưởng của quy mô sản xuất. Về hiệu quả sử dụng tài sản lưu động : Tốc độ chu chuyển vốn và hệ số đảm nhiệm vốn lưu động đều đạt khá cao trong năm 2003, thấp nhất năm 2000 và tăng mạnh vào năm 2005. Vậy có thể thấy năm 2005 là năm vấn đề sử dụng vốn lưu động đạt hiệu quả cao nhất, năm 2000 là thấp nhất. Từ những phân tích trên ta có thể rút ra một số nhận xét sau đây : Giai đoạn 2000-2005 tình hình tiêu thụ sản phẩm ở công ty không ổn định. Nhìn chung có dấu hiệu suy giảm, về cả mức tiêu thụ cũng như hiệu quả thực hiện. Tuy vậy công ty cũng đã vượt qua được đ