Chuyên đề Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm thạc cao của Công ty cổ phần kĩ thuật ứng dụng quốc tế (IPECO)

nguồn: phòng kinh doanh IPECO ) (Biểu đồ 2: sản lượng các năm so với kế hoạch từ năm 2007-2009) Qua biểu đồ trên ta thấy rõ tình hình kinh doanh của Công ty so với kế hoach đặt ra cho tưng năm cụ thể. Riêng mình năm 2007, sản lượng tiêu thụ thực tế ít hơn sản lượng theo kế hoạch ( kế hoạch: 35000 tấn, thực hiện: 32000 tấn ), và 2 năm gần đây thì thực tế đã vượt kế hoạch đặt ra của Công ty, cụ thể như sau: Năm 2008: thực tế vượt so với kế hoạch là 3000 tấn Năm 2009: thực tế vượt so với kế hoạch là 10000 tấn Nhìn chung sau ba năm 2007-2009 thì chúng ta thấy hầu như thực tế sản lượng thạch cao bán được luôn cao hơn so với thực tế và điều đó cho thấy doanh thu của 2 năm vừa qua cũng luôn cao hơn so với những gì mà Công ty đã đạt ra để thực hiện. Đơn vị: tấn KLTT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 KLTT của Công ty 32.000 48.000 60.000 KLTT của cả nước 170.000 200.000 245.000 ( nguồn: phòng kinh doanh IPECO ) (Biểu đồ 3: sản lượng các năm so với cả nước từ năm 2007-2009) Qua số liệu trên chúng ta có thể thấy rõ một điều đó là: sản lượng tiêu thụ thạch cao của cả nước tăng dần vào các năm và theo đó là sự tăng dần của sản lượng tiêu thụ thạch cao của Công ty ( tỷ trọng trung bình chiếm 22,44% ).Tất cả những điều này đều nằm trong những dự đoán của Công ty, và mục tiêu lâu dài của Công ty đó chính là tăng tỉ trọng sản lượng tiêu thụ của Công ty chiếm khoảng 30% vào năm 2010 so với sản lượng tiêu thụ thạch cao của cả nước. 2.1.3 Theo khu vực Đơn vị: tấn Khu vực Năm 2007 Tỷ trọng năm 2007 Năm 2008 Tỷ trọng năm 2008 Năm 2009 Tỷ trọng năm 2009 Miền Bắc 20.000 62,5% 32.000 66,7% 38.000 63,33% Miền Trung 12.000 37,5% 15.00 31,25% 18.000 30% Miền Nam 1.000 2,05% 4.000 6,67% Tổng 32.000 100% 48.000 100% 60.000 100% ( nguồn: phòng kinh doanh IPECO) (Biểu đồ 4:Kết quả tiêu thụ theo khu vực các năm 2007-2009) Doanh thu: Đơn vị: tỷ đồng Khu vực Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Miền Bắc 6,35 12,8 13,2 Miền Trung 3,75 6 6,24 Miền Nam 0,4 1,36 Tổng 10 19,2 20,8 ( nguồn: phòng kinh doanh IPECO) Miền Bắc vẫn là thị trường lớn và chủ yếu của Công ty bằng chứng đó là tỷ trọng tiêu thụ tại miền Bắc luôn là những con số khá cao so với cả năm ( luôn trên 60% ) kéo theo đó chính là doanh thu của miền Bắc của từng năm luôn ở mức khá cao so với cả năm. Một trong những mục tiêu mà Công ty đăt ra là dần dần sẽ chiếm lĩnh thị trường miền Trung và miền Nam, thật vậy, từ những con số thống kê được đã cho ta thấy điêu đó: + Mức sản lượng tiêu thụ tại miền Trung tăng dần từ năm 2007-2009 12000-15000-18000 (tấn), và doanh thu cũng theo đó mà tăng từ 3,75 tỷ vào năm 2007 đến 6,24 tỷ ở năm 2009. + Trong năm 2007, miền Nam là mục tiêu của Công ty và đên năm 2008 sản lượng tiêu thụ tại đây là 1000 tấn và năm 2009 là 4000 tấn.so với miền Bắc và miền Trung thì đây chỉ là những con số không đáng kể nhưng đối với một thị trường mới như miền Nam đó là cả một thành công lớn. 2.1.4 Theo khách hàng Đơn vị: tấn Khách hàng Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Cẩm Phả (miền Bắc) 6.000 6.000 6.000 Bút Sơn (miền Bắc) 2.000 5.000 5.000 Vinakasai (miền Bắc) 7.000 11.000 15.000 Công Thanh (miền Bắc) 5.000 10.000 12.000 Cosevco 19 (miền Trung) 12.000 15.000 18.000 Hà Tiên 1 (miền Nam) 1.000 4.000 Tổng 32.000 48.000 60.000 ( nguồn: phòng kinh doanh IPECO) Từ những năm thành lập Công ty đến nay Công ty đã có những mối quan hệ làm ăn chặt chẽ với các doanh nghiệp sản xuất xi măng tại miền Bắc đó là: Cẩm Phả, Bút Sơn, Vinakasai, Công Thanh. Chính vì lý do này mà doanh số bán hàng của Công ty tại những doanh nghiệp này luôn luôn ổn định và tăng trưởng không đều đặn ( Cẩm Phả: 6000 tấn/năm, Bút Sơn: từ 2000 tấn/năm 2007 và đến năm 2009 là 5000 tấn, Vinakasai từ 7000 tấn/ năm 2007 và đến năm 2009 là 15000 tấn, Công Thanh: từ 5000 tấn/ năm 2007 và đến năm 2009 là 12000 tấn ).Với một chi nhánh của mình tại miền Trung nhưng thành tích của chinh nhánh này thì cũng là con số đáng nể: cung cấp cho Cosevco 12000 tấn vào năm 2007 và đến năm 2009 là 18000 tấn. Góp phần vào sản lượng tiêu thụ cho Công ty là sản lượng mà Công ty đã cung cấp cho Hà Tiên 1 tại miền Nam là 5000 tấn tính đến năm 2009 ( 1000 tấn vào năm 2008 và 4000 tấn vào năm 2009 ). Qua kết tiêu thụ thạch cao theo chủng loại, theo sản lượng, theo khu vực, theo khách hàng chúng ta có thể thấy dù trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế nhưng Công ty vẫn không những giữ vững mà còn tăng trưởng nhẹ sản lượng tiêu thụ của Công ty. 2.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới kết quả tiêu thụ thạch cao của Công ty 2.2.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường Công tác nghiên cứu thị trường tập trung vào những vấn đề sau: Nghiên cứu, đánh giá tốc độ phát triển của Công ty: Để đánh giá thị phần của Công ty trên từng đoạn thị trường, Công ty tiến hành nghiên cứu sản lượng sản phẩm tiêu thụ ( thạch cao ) và lượng sản phẩm cùng loại tiêu thụ trên thị trường.Công ty dựa vào công thức: Kdn= Dn/ Dtt Trong đó: Kdn là phần thị trường của Công ty Ddn là lượng hàng hóa tiêu thụ của Công ty Dtt là tổng lượng hàng hóa tiêu thụ trên thị trường Từ đó, Công ty có thể xác định từng đoạn thị trường qua các quý, qua các năm, và đánh giá tốc độ phát triển thị phần của Công ty qua các thời điểm khác nhau. Đơn vị: tấn (Biểu đồ5:sản lượng các năm so với cả nước từ năm 2007-2009) Qua đồ thị trên ta có thể thấy được thị phần của Công ty qua các năm chiếm trung bình khoảng 14,4% so với cả nước trong 3 năm từ năm 2007 đến 2009. Do nắm bắt được nhu cầu của thị trường nên tỷ lệ tăng trưởng của Công ty tỉ lệ thuận với tố độ tăng trưởng của cả nước. Nghiên cứu nhu cầu khách hàng hiện tại và khách hàng trong tương lai: Thường sau 6 tháng Công ty sẽ thực hiện việc nghiên cứu thị trường một lần đối với từng loại thạch cao .Công ty sẽ thiết kế bảng hỏi và đề nghị khách hàng giúp đỡ diền đầy đủ thông tin vào bảng hỏi.Trong bảng hỏi đó phải có đầy đủ các dạng câu hỏi có thể cung cấp đầy đủ thông tin cho viêc xác định nhu cầu của khách hàng,mức độ thỏa mãn của khách hàng khi dùng sản phẩm của Công ty, mong muốn của khách hàng đối với Công ty. Công ty đã kết hợp cả phương pháp bảng hỏi lẫn phỏng vấn trực tiếp, tuy còn tốn kém nhưng thu lại được khá nhiều thông tin hữu ít cho Công ty. Nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh của Công ty: Công ty luôn luôn tiến hàng thu thập thông tin để xác định đối thủ cạnh tranh trên từng đoạn thị trường. Công ty thường thu thập thông tin trên: báo chí, tivi, các công cụ quảng cáo khác, triển lãm, hội trợ, trên webside, …để hiểu thêm về sản phẩm cạnh tranh với thạch cao của Công ty, hiểu về thị phần mà đối thủ đang có, hiểu về những sách lược mà đối thủ đang áp dụng,… Tất cả chỉ nhằm một mục đích đó là từ những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh mà Công ty sẽ có những bước đi đúng đắn cho riêng mình. Hiện nay, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty chính là CTCP Thach Cao Xi Măng đóng trên địa bàn TP Huế. Một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường của Công ty trong năm 2009 (trên lĩnh vực cung cấp thạch cao xi măng ) Doanh nghiệp Giá bán trung bình ( đồng/ tấn ) Một số thông tịn khác IPECO 340.000 Tòa nhà 96 phố Định Công, Thanh Xuân, Hà Nội CTCP Thạch Cao Xi Măng 345.000 24 đường Hà Nội-TP Huế TNHH Thương Mại- Vận Tải Hải Phòng 360.000 Số 341 Đà Nẵng-quận Ngô Quyền-TP Hải Phòng DNTN Sản Xuất và Thương Mại Tự Do 340.000 Đường 2 tháng 9-TP Đà Nẵng Transport qtri 340.000 49 Lý Thường Kiệt-TP Đông Hà-Quảng Trị ( nguồn: phòng kinh doanh IPECO) Thông qua những số liệu thu thập được Công ty sẽ tiến hành dự báo về thị phần và khả năng tiêu thụ thạch cao và làm cơ sở cho kế hoạch tiêu thụ của Công ty. Thực tế cho thấy, công tác nghiên cứu thị trường của Công ty còn chưa tốt, Công ty cũng chỉ mới có chú trọng đến dự báo khả năng tiêu thụ và tìm hiểu nhu cầu khách hàng mà chưa tìm hiểu thông tin về đối thủ cạnh tranh một cách cụ thể, chi tiết. 2.2.2 Hoạt động Marketing-Mix Chính sách về sản phẩm Công ty chỉ có cung cấp 3 loại thạch cao cho thị trường và nhu cầu cho ngành công nghiệp xi măng cũng chỉ cần đến 3 loại như thế vì vậy sự khác biệt của sản phẩm chỉ có thể trên góc độ chất lượng sản phẩm, dich vụ đi kèm mà thôi. Hiện tại, thạch cao của Công ty không có sự khác biệt gì mấy so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường làm giảm khả năng cạnh tranh. Nếu Công ty không có biện pháp thì sẽ dần dần bị mất thị phần vào tay của các đối thủ cạnh tranh khác. Thứ nhất: về chất lượng sản phẩm Để tạo ra sự khác biệt với các loại thạch cao khác đang có mặt trên thị trường, Công ty chỉ có thể tập trung vào công tác quản trị chất lượng của sản phẩm. Muốn làm được điều đó thì Công ty cần phải duy trì một hệ thống quản lý chặt chẽ từ khâu đầu vào nhập khẩu từ Thái Lan và từ Lào về không để tình trạng nhập thạch cao kém chất lượng làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Trước khi nhận hàng từ bên Thái Lan và Lào về, Công ty cử người kiểm tra trước khi kí giao nhận về kho của Công ty. Nếu thạch cao đã đat yêu cầu kĩ thuật thì mới được nhập kho và kể từ lúc này Công ty chịu trách nhiệm với toàn bộ số hàng này vì vậy bảo quản chúng là một trong những vấn đề quan trọng để giữ được chất lượng sản phẩm nhập về. Với một hệ thống kho hàng tại Hải Phòng, Hà Nội và Nghệ An để đảm nhận nhiệm vụ này ,ở đây, thach cao được bảo quản trong môi trường thích hợp: có mái che, thoáng mát, ko ẩm thấp và không để thạch cao tiếp xúc trực tiếp với ánh năng măt trời. Thêm vào đó, theo định kì cứ 2 tuần một lần nhân viên quản lý về chất lượng sản phẩm sẽ xuống tận nơi kiểm tra xem chât lượng sản phẩm của thạch cao có bị thay đổi so với ban đầu khi nhập về hay không.Tất cả những theo dõi đó sẽ được ghi chép một cách cẩn thận và nếu trong trường hợp không có vấn đề gì xảy ra thì sau 1 tháng những giấy tờ ghi chép này sẽ được chuyển về cho ban lãnh đạo Công ty, còn nếu có trường hợp gì xảy ra thì phải báo cao ngay cho ban lãnh đạo Công ty để có biện pháp xử lý kịp thời. Thứ hai: dịch vụ đi kèm Trong 3 năm kể lại đây từ năm 2007 đến năm 2009 dịch vụ đi kèm bán hàng đã được Công ty chú ý nhưng vẫn còn nhiều vấn đề còn tồn tại.Thực tế đã cho thấy, Công ty đã chú trọng đến việc vận chuyển hàng cho khách hàng bằng việc Công ty đã đầu tư 40 toa xe chuyên chở và liên kết với hãng vận tải đường bộ để đảm bảo việc giao nhận hàng tới tận tay khách hàng. Tùy thuộc số lượng mua và quãng đường mà Công ty sẽ có những biện pháp khuyến mại khác nhau. Tuy vậy, Công ty vẫn còn tồn tại những trường hợp giao hàng không đúng hẹn, việc làm này ảnh hưởng rât lớn đên uy tín của Công ty với khách hàng. Nguyên nhân chính là do thạch cao thường phải vận chuyển bằng tàu hỏa do đó Công ty phải phụ thuộc vào lịch trình của Công ty đường sắt Việt Nam. Đây là một trong những bài toán khó mà Công ty vẫn chưa có cách giải. Dịch vụ tư vấn do do nhân viên phòng kinh doanh đảm nhận, vì vậy các nhân viên này thường đảm nhận cả mảng kinh doanh lẫn vấn đề tư vấn khách hàng do đó dịch vụ tư vấn chưa mang tính chuyên nghiệp và hiệu quả cao. Những thông tin tư vấn chỉ dừng ở mức là thông báo giá các loại thạch cao, chất lượng thạch cao, tư vấn khách hàng nên chọn loại thạch cao nào cho sản xuất, hướng dẫn khách hàng cách bảo quản và sử dụng thạch cao một cách hiệu quả nhất,…Tuy vậy, cũng không thể phủ nhận những gì mà các nhân viên đã làm được: luôn luôn sẵn sàng trả lời tất cả các câu hỏi của khách hàng, thời gian trả lời trong vòng 24h kể từ khi nhận được câu hỏi, tư vấn cho khách hàng đến cùng. Khi thực hiện tốt các dịch vụ đi kèm bán hàng, Công ty đã tạo cho mình sự khác biệt lớn với các đối thủ cạnh tranh của mình trên thị trường. Chính sách về giá của sản phẩm Do đặc thù của sản phẩm là thạch cao cung cấp cho ngành công nghiệp xi măng vì vậy sản phẩm thường được mua với số lượng lớn (tính theo tấn) do đó sự chênh lệch về giá cũng là một vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới quyết định mua hàng của khách hàng. Là một trong những doanh nghiệp nhập khẩu thạch cao về cung cấp cho các doanh ngiệp sản xuất xi măng nên mức giá của sản phẩm thạch cao thường do Công ty tự quyết định và dựa trên cơ sở chi phí mà Công ty đã bỏ ra.Trong những năm qua, Công ty đề ra chủ trương chung là giá cả phải phù hợp với chi phí bỏ ra và vừa phải đảm bảo cho qua trình tái sản xuất vừa có thể có tính cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Công ty đã xây dựng giá cho sản phẩm thạch cao theo từng thời kì, theo tùng loại thạch cao và theo tình hình cụ thể của thị trường. Công ty tính giá thành sản phẩm theo phương pháp đơn giản: “Giá dự kiến= giá thành sản phẩm+lãi dự kiến” Trong công thức này, mức lãi dự kiến thường là 5-10% giá thành. Với cách tính giá thành như trên, Công ty vừa đảm bảo chi phí bỏ ra vừa đảm bảo mức lãi ổn định. Trong trường hợp Công ty muốn cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường bằng phương thức giá hoặc Công ty muốn thanh lý số hàng đã tồn kho thì Công ty sẽ điều chỉnh mức lãi xuống thấp hoặc chấp nhận hòa. Giá bán sản phẩm này sẽ do ban lãnh đạo Công ty quyết định và giao cho phòng kế toán lên bảng giá để thực hiện trong từng giai đoạn cụ thể. Từ mức giá dự kiến Công ty phân ra thành các mức giá khác nhau cho phù hợp với tình hình kinh doinh của mình: Giá bán tại kho của Công ty và vấn đề vận chuyển sẽ do khách hàng đảm nhận. Giá bán tại nơi khách hàng bao gồm cả vấn đề Công ty sẽ đảm nhận vận chuyển hàng đến tận tay khách hàng. Giá bán cho các khách hàng là đối tác làm ăn lâu năm với Công ty. Giá bán tại các trung tâm thương mại. Trên thực tế, vấn đề Công ty còn đang gặp phải đó chính là hầu hết các hợp đồng được định giá theo chủ quan chưa tính đến yếu tố đối thủ cạnh tranh. Việc có một chính sách phù hợp với tình hình thị trường hiện nay của Công ty là hết sức cần thiết vào thời điểm này. Chính sách xúc tiến Trong gian đoạn gần đây mà ụ thể là ba năm lại đây, Công ty vẫn chưa có chính sách xúc tiến cụ thể nên dẫn tới tình trạng doanh thu của Công ty tăng trưởng ở mức vừa phải so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nếu làm tốt các chính sách này, Công ty sẽ không những duy trì sữ ổn định với các khách hàng quen thuộc của mình mà còn thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Chính sách xúc tiến bao gồm chính sách khuyến mại, chính sách thanh toán và chính sách quảng cáo. Thứ nhất: chính sách khuyến mại. Hàng năm, Công ty mới chỉ khuyến mại theo hai hình thức đó là giảm giá hàng bán và chiết khấu thanh toán. Giảm giá hàng bán đối với đối tượng khách hàng mua trên 10000 tấn/năm, còn lai là áp dụng theo giá bán lẻ. Mức độ chiết khấu của Công ty cho khách hàng là 0,7% giá thành khi khách hàng mua với khối lượng 10000 tấn/ năm và thanh toán ngay. Thứ hai: chính sách thanh toán Để tạo điều kiện cho khách hàng thì Công ty có hai hình thức thanh toán: khách hàng có the trả bằng tiền mặt hoặc có thể chuyển khoản cho Công ty tại ngân hàng. Nguyên tắc là sau khi kí kết hợp đồng thì khách hàng phải trả một khoản để Công ty có thể có điều kiền để kinh doanh tiếp. Công ty còn tạo điều kiện thuận lợi cho những khách hàng chưa đủ khả năng thanh toán luôn sau khi đã nhận hàng bằng cách Công ty cho những khách hàng này trả chậm trong một thời gian ngắn với mức lãi suất là 0%. Đồng thời, Công ty luôn thực hiện các biện pháp cần thiết và thích hợp để có thể quản lý được các khoản nợ tránh tình tranh lợi dụng những ưu đãi của Công ty để chiếm dụng vốn. Hiện nay, có một số khách hàng lấy lý do ngành xây dựng đang trong tình trạng đi không phát triển, sản phẩm xi măng không tiêu thụ được nên không có tiền thanh toán các khoản nợ đối với Công ty nhưng trên thực tế thị lại không như vây. Trong những trường hợp này, Công ty có thể không công cấp sản phẩm cho đối tượng khách hàng này và hủy bỏ đơn hàng này, nếu khách hàng không hợp tác giải quyết thì Công ty sẽ nhờ tới pháp luật giải quyết. Nhờ các biện pháp thắt chặt kỷ luật thanh toán nên tỷ lệ nợ quá hạn của Công ty luôn ở mức thấp và tỷ lệ nợ/doanh thu hàng năm luôn được kiểm soát tốt ( từ năm 2007 đến năm 2009 thì tỷ lệ này luôn ở mức dưới 15%). Tuy vậy, bên cạnh những biện pháp quản lý nợ Công ty cũng cần có các biện pháp khuyến khích khách hàng thanh toán đúng hạn. Biện pháp khuyến khích thanh toán đúng hạn hiện nay mà Công ty đang áp dụng đó là chiết khấu thanh toán. Công ty sẽ thu hút được khách hàng, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ và tránh được các khoản nợ quá hạn khó đòi khi Công ty thực hiện tốt phương pháp chiết khấu thanh toán. Thứ ba: chính sách quảng cáo và các hoạt động hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng Công ty chưa chú trọng nhiều đến công tác quảng cáo sản phẩm, việc tiêu thụ phụ thuộc vào nhũng mối quan hệ khách hang quen thuộc là chủ yếu ( chiếm tới hơn 70%). Hiện nay, thông tin về sản phẩm đến với khách hàng chủ yếu là theo phương pháp truyền thống, qua các mối quan hệ là chính. Công ty mới chỉ quảng cáo trên 2 báo Thời Báo Kinh Tế và báo Đầu Tư với số lần đăng là 3 lần/ năm,chưa lần nào quảng cáo trên ti vi thêm vào đó Webside thì nghèo nàn chưa có nhiều thông tin cho khách hàng tham khảo tìm hiểu về sản phẩm lẫn Công ty. Về vấn đề tham gia hội trợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, Công ty cũng đã tham gia nhưng với số lượng còn hạn chế ( năm 2009 chỉ tham gia 2 hội trợ triển lãm, còn hội nghị khách hàng thì được tổ chức hàng năm nhưng còn nhiều điều đáng nói ở hội nghị khách hàng này). Kênh phân phối Công ty chỉ sử dụng một hình thức phân phối duy nhất đó là phân phối trực tiếp nên việc xây dựng và quản lý cũng khá là đơn giản. Khi khách hàng có nhu cầu thì hoc sẽ liên hệ trực tiếp với phòng kinh doanh của Công ty. Các thông tin về sản phẩm, về số lượng, về thời gian thưc hiện hợp đồng , về giá cả, về dịch vụ sau bán hàng,… sẽ được Công ty và khách hàng trao đổi kĩ lưỡng rồi mới di đến kí kết hợp đồng. Do là phân phối trực tiếp cho nên hạn chế được tình trạng qua nhiều trung gian làm tăng giá sản phẩm. Cán bộ kinh doanh luôn theo sát quá trình giao sản phẩm cho đến quá trình sử dụng sản phẩm của khách hàng, họ được giao quyền chủ động liên hệ với khách hàng, nắm bắt các nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng tốt nhu cầu đó, không để khách hàng phải phàn nàn về tiến độ chậm giao hàng. Địa điểm giao dịch với khách hàng là phòng kinh doanh của các chi nhánh Công ty trên cả nước, điều này đảm bảo cho công tác tiêu thụ được chủ động do có sự lãnh đạo trực tiếp từ phía lãnh đạo, nhưng cũng là điểm bất lợi do kênh phân phối hẹp nên không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên cả nước, nhất là các tỉnh miền Nam. 2.2.3 Công tác tổ chức bán hàng Công tác bán hàng: Thạch cao xây dựng là một trong những sản phẩm tương đối khác biêt với các loại sản phẩm khác, phần lớn hoạt động bán hàng phụ thuộc hoàn toàn vào phương thức tiếp cận tân nơi khách hàng, khách hàng ở đây chính là nhưng Công ty sản xuất xi măng trên cả nước. Vì vây, trình độ nhân viên bán hàng sẽ quyết đinh đến việc có kí hợp đồng được hay không? Hầu hết các nhân viên bán hàng của Công ty đều thiếu kinh nghiệm và thiếu chuyên nghiệp. Các thông tin về sản phẩm như: mẫu mã, tính chất vật lý, cơ học,… mà nhân viên bán hàng cung cấp cho khách hàng thường không được theo một hệ thống làm khách hàng không đinh hướng nhanh về sản phẩm và thường phải đọc rất nhiều trên catalogue. Tiếp đó, khách hàng sẽ được xem các mâu sản phẩm để kiểm định chất lượng. Nếu như khách hàng đồng ý kí hợp đồng thì nhân viên bán hàng có thể làm hợp đồng cho khách hàng ngay lập tức vào thời điểm đó rồi sau mới báo cáo về Công ty. Do đặc thù của sản phẩm nên từ khi có ý định mua dến khi làm hợp đồng thường là một khoảng thời gian dài, do đó nhân viên bán hàng luôn phải giữ liên lạc với khách hàng để có tác động kịp thời tới quyết định cuối cùng của khách hàng. Với sản lượng tiêu thụ 32000 tấn năm 2007 đến năm 2009 là 60000 tấn, đó là sự nỗ lực không nhỏ của đội ngũ nhân viên bán hàng trong công tác tiếp cận khách hàng. Tuy vậy, do còn thiếu chuyên nghiệp nên chỉ có khoảng 15% hợp đồng mỗi năm là do công tác tiếp cận khách hàng đem lại còn đâu là do những hợp đồng trước kia và do những mối làm ăn quen thuộc của Công ty. Với những bất lợi từ môi trường bên ngoài và những mặt còn tồn tại bên trong Công ty, năm 2010 toàn Công ty cần phải nỗ lực hơn nữa để không những giữ vững doanh số bán hàng đã đạt mà phải tăng doanh số bán hàng so với năm 2009. Dịch vụ sau bán hàng: Công ty luôn luôn tiếp nhận và giải quyết những khiếu nại của khách hàng trong thời gian nhanh nhất có thể.Các khiếu nai của kháh hàng sẽ được phòng kinh doanh ghi chép lại thông tin vào các bảng biểu mẫu theo quy định của Công ty và sau đó sẽ báo cáo lên ban lãnh đạo để có phương án giải quyết. Sau khi tiếp nhận khiếu nại, Công ty sẽ cử người đi diều tra xác định nội dung cũng như mức độ thiệt hại và hướng giải quyết. Nếu nguyên nhân do từ phía khách hàng thì phải phân tích cho khách hàng hiểu và tìm biện pháp khác phục và sửa chữa. Nếu nguyên nhân là từ phía Công ty thì Công ty phải họp khẩn cấp đề xuất phương án giải quyết sau đó phải gặp trực tiếp khách hàng để xin lỗi và giải quyết khắc phục. Mọi khiếu nại đểu được Công ty lưu giữ hồ sơ để tổng kết sau 6 tháng hoạt động kinh doanh. Trong năm 2009 Công ty đã tiếp nhận 5 khiếu nại từ khách hàng và chủ yếu là những khiếu nại liên quan tới chậm trễ trong việc giao hàng, còn chưa có đơn khiếu nại nào của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Trong năm 2009 vừa qua, Công ty cũng đã nỗ lực hết sức mình để cải thiện công tác giao hàng cho khách hàng đúng thời gai quy định. Tuy nhiên, Công ty nên thường xuyên liên lạc với khách hàng (khoảng 1 lần/tháng) bằng cách gọi điện cho khách hàng để có thể giải đáp các thắc mắc và tư vấn hỗ trợ khách hàng cũng như tham khảo ý kiến của khách hàng về sản phẩm và dich vụ của Công ty đã cung cấp từ đó Công ty sẽ có những kế hoạch để hoàn thiện hơn công tác bán hàng của mình. 2.3 Đánh giá chung về hoạt động tiêu thụ sản phẩm thạch cao của Công ty 2.3.1 Thành tựu Trong hai năm 2008 và 2009, do cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính thế giới dẫn tới suy thoái kinh tế lan rộng làm ảnh hưởng tới vấn đề nhập khẩu thạch cao và ảnh hưởng tới tiêu thụ thạch cao của Công ty. Do đặc thù của sản phẩm được kí với thời hạn hợp đồng khoảng vài năm thêm vào Công ty có những đối tác uy tín ổn định trên thị trường trong nước và quốc tế và cuối cùng phải kể đến đó là sư nỗ lực của toàn thể nhân viên trong Công ty mà Công ty đã có những thành tựu như bây giời. Kết quả hoạt động kinh doanh sản phẩm thạch cao được thể hiện dưới bảng doanh thu từ thạch cao như sau: Đơn vị: tỷ đồng (Biểu đồ 6: doanh thu từ hoạt động kinh doanh thạch cao từ năm 2007-2009) Doanh thu tại năm 2007 là 10 tỷ đồng, năm 2008 với mức tăng mạnh lên tới 19,2 tỷ đồng và tăng nhẹ vào năm 2009 với doanh thu là 20,8 tỷ đồng. 2.3.2 Hạn chế Các hoạt động xúc tiến thương mại của Công ty còn nhiều hạn chế Hoạt động quảng cáo Công ty chưa một lần thực hiện quảng cáo hình ảnh của mình trên ti vi. Số lượng quảng cáo trên 2 báo Thời Báo Kinh Tế và báo Đầu Tư còn hạn chế: chỉ có 3 số trên một năm và trên một báo. Webside của Công ty thì nghèo nàn, phần lớn chỉ là những thông tin về giá của từng loại thạch cao, các phần khác còn rất sơ sài như: giới thiệu về Công ty, thế mạnh của Công ty,...Đôi khi giá của từng loại thạch cao vẫn chưa được cập nhật liên tục. Tham gia hội trợ, triển lãm, hội nghị khách hàng Số lượng tham gia còn rất ít minh chứng đó là Công ty chỉ tham gia 2 hội trợ triển lãm trong năm 2009, hội nghị khách hàng có tổ chức nhưng đang còn nhiều điều đáng nói trong công tác tổ chức. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chưa đươc quan tâm đúng mực Nhân viên nghiên cứu thị trường chưa được đào tạo một cách chuyên nghiệp, nhân viên trong bộ phận nghiên cứu thị trường hầu như là nhân viên bộ phận kinh doanh chuyển sang và làm việc dựa vào kinh nghiệm của bản thân là chính. Do đó, những kết quả có được hầu như dựa vào cảm tính, không theo kịp xu hướng thị trường nên hiệu quả kinh tế chưa được cao. Thực tế đã cho thấy, vào cuối năm 2008 và 2 tháng đầu năm 2009, do công tác dự báo nhu cầu của thị trường không tăng mà có xu hướng giảm nhẹ mà thực tế thì lại đi ngược lại với những gì mà Công ty dự báo.Công ty vào thời điểm đó không đáp ứng hết các đơn đặt hàng của khách hàng đành chấp nhân nhìn đơn đặt hàng rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Một bài học đắt giá đối với Công ty: Công ty hoàn toàn có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng nếu như dự đoán đúng tình hình thị trường, kéo theo của tất yếu đó là doanh thu chỉ ở mức tăng nhẹ, chấp nhận nhìn đối thủ cạnh tranh của mình nhận những đơn hàng mà đáng lẽ nó là của Công ty, uy tín của Công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng trong lòng khách hàng. Đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty thiếu sự chuyên nghiệp trong kỹ năng bán hàng Do trình độ đầu vào của các nhân viên nay đang còn thấp thêm vào đó là Công ty chưa có một chương trình đào tạo kĩ năng bán hàng chuyên nghiệp Vì vậy, điều tất yếu đó chính là tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên bán hàng này của Công ty vẫn chưa có tính chuyên nghiệp.Điều đó được thể hiện qua: Thái độ phục vụ: thiếu cởi mở với khách hàng. Kiến thức về thạch cao: đang còn ở dạng